ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА И УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ. Организация производства и управление предприятием
 Скачать 5.46 Mb.
|
|
разновидности методов: – изучение документов и личного дела (изучаются объективные данные о работнике (возраст, пол, образование, стаж работы и т. д.), о результатах его труда, о результатах труда коллективов отдела, службы, всего предприятия; изучаются материалы учета кадров, от- четы и другие данные о работнике, например докладные записки, ав- тобиографии, публикации в печати, письменные отзывы о нем, при- казы, материалы производственных, профсоюзных собраний и т. д.); – устный экзамен (собеседование, интервью, опрос, дискуссия); – письменные задания (задание по разработке проекта; задание по подготовке делового письма; задание по подготовке доклада с указани- ем его темы, цели и продолжительности, тестирование, анкетирование); – метод наблюдения (наиболее распространенной формой явля- ется эксперимент, который может быть двух типов: активный и пас- сивный. Пассивный эксперимент представляет собой простое на- блюдение за работой сотрудников с фиксацией каких-либо данных, например составление фотографии рабочего дня. Активный экспе- римент предполагает прямое вмешательство экспериментатора в ра- бочий процесс с целью создания нештатных ситуаций). Наиболее эффективен пассивный эксперимент, поскольку он по- зволяет собрать достаточно большое количество информации о дея- тельности работника, не требует высокой квалификации сотрудников, проводящих наблюдения, но предъявляет высокие требования к специа- листам, осуществляющим организационно-методическую подготовку таких экспериментов. Его проведение мало отражается на процессе деятельности оцениваемых сотрудников организации. Активный экспе- римент позволяет быстро выявить слабые места сотрудника, но его проведение может негативно сказаться на его здоровье, морально-пси- хологическом климате в коллективе и результатах работы организации. Наиболее распространенной процедурой оценки персонала в Рес- публике Беларусь является аттестация – организационно-правовой порядок установления квалификации специалиста, его способности к самостоятельной, научной и практической работе, осуществляемый с помощью аттестационной комиссии на основе оценки проделанной специалистом работы за какой-либо период. Для проведения аттестации кадровой службой предприятия выполняется следующая подготовительная работа: Раздел 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА 328 – готовится проект приказа руководителя о проведении аттеста- ции, в которой определяется количество и состав аттестационных комиссий, сроки проведения аттестации и утверждается план меро- приятий по подготовке и проведению аттестации; – составляются списки работников, подлежащих аттестации; – составляются графики проведения аттестации (обычно сроком на ближайший месяц) и утверждаются руководителем предприятия; – составляется распорядок работы аттестационных комиссий (указываются дни недели, время работы и место заседания комиссии); – утверждается и доводится до сведения сотрудников список ат- тестуемых; – заполняются учетные данные аттестационных листков, готовят- ся другие документы (характеристики, бланки аттестуемых листков, бланки протоколов заседаний аттестационной комиссии, бюллетени). Право формирования персонального состава аттестационной ко- миссии предоставлено руководителю предприятия. В состав комиссии включаются руководящие, научные работники и другие категории специалистов. Присутствие на заседании комиссии непосредственного начальника аттестуемого является обязательным условием. Проверка деловых (организаторских) и личных качеств атте- стуемого завершается их оценкой. По итогам сообщения аттестуе- мого, его ответам на вопросы членов комиссии и с учетом личного вклада в развитие производства, науки и техники комиссия выносит свое решение. Порядок голосования (открытое, тайное) определяет- ся аттестационной комиссией. Большинством голосов принимается одна из следующих оце- нок: «Соответствует занимаемой должности», «Соответствует зани- маемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год», «Не соответствует занимаемой должности». Руководитель предприятия с учетом рекомендаций аттестаци- онной комиссии в месячный срок принимает решение, оформляемое приказом. Он может поощрить работников, зачислить их в кадровый резерв или принять решение о переводе работника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должно- сти, на другую должность с его согласия. При невозможности пере- вода руководитель предприятия в течение месяца может расторг- нуть с ним трудовой договор. Глава 18. Основы управления персоналом 329 18.6. Управление конфликтами Конфликт – столкновение в конкретной ситуации противопо- ложных по направлениям ценностей, целей, мотивов, мнений, взглядов, интересов, потребностей, норм и типов поведения людей. Участники конфликта называются оппонентами,ими могут быть отдельные люди, формальные или неформальные группы и органи- зации. Конфликт всегда порождается некоторой причиной противо- борства оппонентов, которая называется объектом конфликта. С одной стороны, конфликт можно рассматривать как нечто нежелательное в деятельности организации, вносящее разлад в дос- тижение целей. С другой стороны, конфликт является способом вы- явления и разрешения существующих противоречий, и в этом за- ключается положительная сторона конфликта. Поэтому последствия конфликта могут быть как отрицательными, так и положительными. Отрицательные последствия конфликта выражаются: – в возможной потере здоровья оппонентов и возможном со- кращении их жизни; – ухудшении отношений между коллегами; – снижении производительности труда; – росте текучести кадров; – возможном сворачивании потенциальных сфер взаимодействия оппонентов и уменьшении возможностей сотрудничества в будущем; – возможном переносе акцентов поведения с решения реальной проблемы на достижение победы любой ценой; – возможной эскалации или разрастании конфликта, когда в не- го втягиваются новые участники со своими проблемами и об исти- ной причине конфликта уже никто не вспоминает; – послеконфликтных переживаниях. По данным исследований, на каждую минуту конфликта, воз- никшего по причинам несоответствия производственных заданий личным интересам и убеждениям, приходится 12 минут послекон- фликтных переживаний; на минуту конфликта, возникшего из-за не- тактичного поведения коллег по работе, –14 минут; из-за конфликта, возникшего на почве грубости руководителя, – 20 минут. Положительные последствия конфликта выражаются: – в повышении качества принимаемых решений за счет всесто- роннего анализа проблемной ситуации; 21 Касперович С. А., Коновальчик Г. О. Раздел 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА 330 – повышении чувства сопричастности оппонентов к решению проблемы, что способствует его успешной реализации; – уменьшении влияния конформистских ценностей и стимули- ровании открытого выражения своей точки зрения, т. е. в возникно- вении эффекта «раскрепощенного мышления», когда каждая из сто- рон понимает, что ее позиция будет учтена; – способствовании сплочению людей. Отсутствие конфликтов в организации в определенной мере может служить индикатором царящих там безынициативности и безучастности, формализма в принятии решений. Конфликт – это следствие нарушенного консенсуса, а консенсус – это результат улаженного конфликта (рис. 30), таким образом, ни тот, ни другой не могут существовать изолированно. Поэтому задача руководителя состоит не в предотвращении конфликта, а в управлении им, т. е. в его урегулировании и разрешении причин конфликта. Целью управ- ления конфликтом является минимизация неизбежных экономиче- ских, социальных и нравственных потерь и максимизация такого же рода приобретений. Конфликт Консенсус Рис. 30. Конфликт и консенсус В основе типологии конфликтов могут лежать различные клас- сификационные системы (рис. 31). 1. По форме проявления выделяют внутриличностный, меж- личностный, межгрупповой конфликты и конфликты между лич- ностью и группой. Внутриличностный конфликт может быть трех типов (рис. 32): – «приближение – приближение» (конфликт выбора в условиях изобилия), который имеет место в том случае, если человеку прихо- дится выбирать между двумя или более равнопривлекательными альтернативами, достижение каждой из которых требует разнона- правленных действий; – «приближение – удаление» (конфликт противоположенного вос- приятия), который имеет место в том случае, если одно действие мо- жет иметь как позитивные, так и негативные последствия, и человеку необходимо принять решение о целесообразности его совершения; Глава 18. Основы управления персоналом 331 Рис. 31. Классификация конфликтов – «удаление – удаление» (конфликт выбора наименьшего зла), ко- торый имеет место в том случае, если человеку приходится выбирать между двумя или более равнонепривлекательными альтернативами, т. е. у человека есть возможность из двух зол выбрать одно. Рис. 32. Внутриличностный конфликт Таким образом, внутриличностный конфликт – это столкновение человеческих желаний, равных по силе, но противоположенных по интересам или потребностям. В процессе трудовой деятельности Внутриличностный конфликт «Приближение – приближение» «Приближение – удаление» «Удаление – удаление» Классификационный признак Вид конфликта Формы проявления Последствия для организации Причины возникновения Направленность Горизонтальный Внутриличностный Межличностный Между личностью и группой Межгрупповой Конструктивный Деструктивный Вертикальный Смешанный Деловой Личностно- эмоциональный Раздел 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА 332 данный тип конфликта может иметь место тогда, когда к работнику предъявляются противоположные требования по поводу результатов его работы или когда требования производства не согласуются с личностными целями или потребностями. Межличностный конфликт является наиболее распространен- ным. Его действующие лица либо преследуют несовместимые цели, либо стремятся к достижению одной цели, которая может быть дос- тигнута только одним из них (например, два претендента на одну вакантную должность). В организациях этот конфликт может прояв- ляться как борьба руководителей служб за ограниченные ресурсы (капитал, оборудование, рабочая сила) или как столкновение лично- стей с разными взглядами и ценностями. Конфликт между личностью и группой может иметь место в следующих случаях. Во-первых, любая рабочая группа, стремясь удовлетворить свои потребности, устанавливает определенные нормы производительно- сти и правила поведения, которые могут касаться, например, взаи- моотношений с начальством. Если потребности человека не совпа- дают с потребностями его рабочей группы и это находит отражение в его поведении и занимаемой им позиции, то возможен конфликт. Во-вторых, конфликт возможен на почве должностных обя- занностей руководителя подразделения, который должен побуждать работников к повышению производительности, а они этого не хотят. Межгрупповой конфликт практически неизбежен в любой ор- ганизации, состоящей из большого количества формальных и не- формальных групп. Наиболее распространенная деловая причина таких конфликтов – различные цели, стоящие перед функцио- нальными или производственными подразделениями. 2. По последствиям для организации выделяют конфликты конструктивные (функциональные) и деструктивные (дисфункцио- нальные).Если в процессе разрешения конфликта найдено решение, повышающее эффективность работы организации, оппоненты при- шли к согласию и устранена проблема, приведшая к конфликту, то налицо конструктивный конфликт. Если же последствия конфликта неблагоприятно сказываются на деятельности организации и ее со- трудниках, то конфликт деструктивен. Важными моментами конструктивного разрешения конфликта являются: Глава 18. Основы управления персоналом 333 1) его приемлемость для всех оппонентов, в результате этого люди чувствуют свою причастность к принятию решения, что сво- дит к минимуму трудности при реализации решения, возникающие как следствие необходимости поступать против своей воли; 2) расположенность конфликтующих сторон к сотрудничеству, что уменьшает вероятность личностно-эмоциональных конфликтов в будущем; 3) увеличение возможностей группового мышления, что улуч- шает качество принимаемых решений, поскольку дополнительные идеи и диагноз проблемной ситуации неизбежно ведут к ее лучшему пониманию, помимо этого посредством конфликта члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении решения еще до его принятия; 4) уменьшение синдрома покорности, при котором подчинен- ные не высказывают идей, противоречащих, по их мнению, идеям начальства. Деструктивными последствиями конфликта являются: 1) чувство неудовлетворенности и плохое состояние духа, что приводит к текучести кадров и снижению производительности; 2) сворачивание взаимодействия и общения между конфликту- ющими сторонами, что ведет к увеличению враждебности и умень- шению степени сотрудничества в будущем; 3) возрастание представления об оппонентах как о врагах: рас- тет представление о собственных целях как о положительных, а о целях противоположенной стороны – как об отрицательных. 3. По направленности конфликты делятся: – на горизонтальные, в которых задействованы лица, не нахо- дящиеся в подчинении друг у друга; – вертикальные, в которых участвуют люди, один из которых находится в подчинении у другого; – смешанные, в которых присутствуют и горизонтальные, и вер- тикальные составляющие. Конфликты, имеющие вертикальную составляющую, насчиты- вают порядка 75% всех конфликтов. Именно они наиболее нежела- тельны для руководителя, так как, будучи задействованным в кон- фликте, он связан в своем поведении. Каждое его распоряжение рас- сматривается всеми подчиненными, не говоря об участниках конфлик- та, через призму этого конфликта. Даже при полной объективности 21* Касперович С. А., Коновальчик Г. О. Раздел 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА 334 руководителя в любом его шаге неизбежно будут выискиваться про- иски против оппонентов. Поскольку подчиненные не располагают всей необходимой информацией, а зачастую не имеют и достаточной подготовки для квалифицированной оценки действий руководителя, то их некомпетентность с лихвой компенсируется различными до- мыслами, преимущественно агрессивного характера. В результате, во-первых, разрастается конфликт, во-вторых, усложняется деятель- ность руководителя, поэтому он не должен позволять вовлекать себя в конфликты, участие в которых не принесет ему каких-либо выгод. 4. По причинам возникновения конфликты делятся на деловые и личностно-эмоциональные. Деловой конфликт происходит по вполне конкретным, объек- тивным причинам, к числу которых можно отнести: – распределение ресурсов – любой человек, в том числе и ру- ководитель, хочет иметь в своем распоряжении больше ресурсов, особенно если они дефицитны; – взаимозависимость задач – если один человек (или группа) должен продолжать работу другого человека (или группы), то это достаточно часто ведет к конфликтам, поскольку людям свой- ственно находить ошибки и недостатки в работе других; – неверные организационные отношения, например полномочия штабных и линейных работников не соответствуют мере их ответст- венности; – различия в целях, стоящих перед разными структурными под- разделениями; – неудовлетворительные коммуникации, когда работники не име- ют достаточной информации о причинах принимаемых решений или о целях деятельности; коммуникационный конфликт может возник- нуть из-за отсутствия обратной связи руководителя с подчиненными. Личностно-эмоциональный конфликт протекает в форме враж- дебных отношений между его участниками, для которых объект кон- фликта всегда найдется. Источниками эмоциональных конфликтов являются субъективные причины, к которым относятся неприятие отличных от собственного жизненных представлений, ценностей и манеры поведения, зависть и психологическая несовместимость. Особенностью динамики развития делового конфликта явля- ется возможность его превращения в эмоциональный, т. е. объект конфликта сам по себе теряет свою значимость для оппонентов. Глава 18. Основы управления персоналом 335 У них формируется негативное отношение друг к другу, они теряют свою объективность. В то же время конфликты, представляемые участниками как «деловые», в действительности достаточно часто являются проявлением чувств и взаимоотношений. Следует учитывать, что последствиями объективных причин могут быть как конструктивные и деловые конфликты, так и де- структивные и личностно-эмоциональные конфликты, что зачастую является следствием неправильных действий руководителей. По- следствиями субъективных причин являются только деструктивные и личностно-эмоциональные конфликты (рис. 33). Рис. 33. Причины и виды конфликтов Множество методов разрешения конфликтов можно разделить на структурные и межличностные. К структурным методам разрешения конфликтов относятся: – разъяснение требований к работе; – использование координационных и интеграционных механизмов; – установление общеорганизационных комплексных целей; – использование справедливой системы вознаграждений. Разъяснение требований к работе и ожидаемым от каждого со- трудника и подразделения результатам является одним из наиболее эффективных методов предотвращения деструктивных конфликтов, поскольку в этой ситуации устраняется «деловое прикрытие» лич- ной неприязни сотрудников. Межличностные методы разрешения конфликтов во многом определяются теми целями, которые преследует руководитель, ввя- зываясь в конфликт. Основными среди этих целей являются: Объективные Субъективные Деловые Личностно- эмоциональные Конструктивные Деструктивные Причины конфликтов Раздел 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА 336 – повышение производительности возглавляемого коллектива; – сохранение и развитие ценностей организационной культуры; – рост авторитета руководителя. Совокупность используемых межличностных методов разреше- ния конфликтов, по сути, определяет стиль поведения руководителя в конфликте. Этими стилями являются: – приспособление, когда руководитель вынужден принимать ре- зультат конфликта таким, каким он есть, вне зависимости от собст- венных интересов; – уклонение, когда руководитель занимает позицию стороннего наблюдателя, не считая целесообразным тратить свои время и энер- гию на разрешение конфликта; – принуждение, когда руководитель принимает единоличное решение, мало интересуясь мнением и чувствами подчиненных; этот метод может эффективно использовать руководителем в том случае, если его компетентность значительно превосходит компетентность подчиненных; вместе с тем его использование вызывает скрытое или открытое недовольство, особенно со стороны молодого или бо- лее образованного персонала; – компромисс, когда руководитель способен предложить реше- ние, устраивающее его самого и обе конфликтующие стороны; – конкуренция, когда руководитель поощряет оппонентов к сопер- ничеству, оставляя за собой право принятия окончательного решения; – сотрудничество, когда руководитель формирует из конфлик- тующих сторон единую рабочую группу по разрешению возникаю- щей проблемы под собственным руководством. Оценить эффективность того или иного стиля поведения можно по различным критериям. |