ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА И УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ. Организация производства и управление предприятием
 Скачать 5.46 Mb.
|
|
18.3.2. Зарубежные теории мотивации персонала. Деятель- ность любого работника находится под воздействием нескольких мотивов, которые образуют мотивационное ядро. В повседневном трудовом поведении главными мотивами, определяющими мотива- ционное ядро сотрудника, являются мотивы обеспечения, призвания и престижа. Мотивы обеспечения связаны с совокупностью материальных средств, необходимых для достижения благополучия работника и его семьи. Эти мотивы лежат в основе материальной заинтересован- ности, в ориентации на заработок. Они взаимосвязаны с действием механизма стимулирования. Мотивы призвания состоят в стремлении работников реализовать свои потенциальные возможности в ходе трудовой деятельности. Глава 18. Основы управления персоналом 317 Мотивы престижа выражаются в стремлении работников реа- лизовать свои социальные устремления, принять участие в общест- венно значимой деятельности. В механизме мотивации важным элементом выступают потреб- ности людей. Общая модель мотивации деятельности человека, ос- нованной на потребностях, выглядит следующим образом (рис. 27): Рис. 27. Общая модель мотивации деятельности человека Как видно из рис. 27, мотивационная деятельность людей опре- деляется их потребностями. На этом утверждении основаны все со- держательные теории мотивации, изучающие состав, уровень разви- тия и связь потребностей с поведением сотрудника. Среди наиболее известных содержательных теорий мотивации можно выделить: теорию потребностей А. Маслоу; теорию ERG К. Альдерфера; теорию мотивационной гигиены Ф. Герцберга. По теории потребностей А. Маслоу все потребности можно расположить в строгой иерархической последовательностив виде пирамиды (рис. 28): Рис. 28. Пирамида потребностей А. Маслоу Самовы- ражение Уважение Социальные Безопасность Физиологические Вторичные Первичные Потребности Мотивы Поведение Цель Результат удовлетворения потребностей 1. Полное 2. Частичное 3. Неудовлетворение Раздел 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА 318 А. Маслоу выделил пять уровней развития потребностей, объе- диненных в две большие группы: первичные и вторичные. К первичным потребностям относятся: 1. Физиологические потребности: в пище, воде, сне, воздухе и т. д. 2. Потребность в безопасности и гарантированной работе. К вторичным потребностям относятся: 3. Потребность в принадлежности к социальной группе. 4. Потребность в уважении. 5. Потребность в самоутверждении. Суть теории А. Маслоу сводится к двум основным положениям: 1. Если у человека существуют две потребности разных уров- ней, то доминирующей, т. е. определяющей его поведение, будет потребность более низкого уровня. 2. Физиологические потребности и потребности безопасности являются первичными, т. е. врожденными, или потребностями низ- ших уровней. Поскольку они определены с рождения, то они не ме- няются в течение человеческой жизни, поэтому их в принципе мож- но удовлетворить. Социальные потребности, потребности в уваже- нии и самовыражении являются вторичными, т. е. приобретенными, или потребностями высших уровней. Поскольку они являются при- обретенными, то они развиваются вместе с человеком, поэтому они никогда не могут быть полностью удовлетворены, мотивация через них бесконечна. Следствием этих положений является достаточно простой прак- тический вывод: руководитель, заинтересованный в росте результа- тивности своих подчиненных, должен заботиться не только об удов- летворении имеющихся у них потребностей, но и о развитии этих потребностей. Для воздействия на поведение человека следует сна- чала выяснить, какая потребность для него главная. К. Альдерфер в своей теории ERG выделил три уровня потреб- ностей: E (existence) – потребности существования, то есть потребности, связанные с выживанием и воспроизводством человека; R (relatedness) – потребности причастности, которые могут быть удовлетворены за счет общения с другими людьми и за счет ощу- щения уважения с их стороны; G (growth) – потребности личностного роста, например потреб- ности в приобретении новых знаний и в самоуважении. Глава 18. Основы управления персоналом 319 Взаимосвязь потребностей по теориям А. Маслоу и К. Альдер- фера представлена на рис. 29. Рис. 29. Взаимосвязь потребностей по теориям А. Маслоу и К. Альдерфера Аналогично А. Маслоу потребности в рамках иерархии рассмат- ривает и К. Альдерфер, но в отличие от него считает возможным пе- реход от одного их уровня к другому в различных направлениях, т. е. если не удовлетворена одна из потребностей высшего уровня, то происходит ее возмещение за счет потребности более низкого уровня. Теория К. Альдерфера очень значима для практики управления, так как она открывает для менеджера перспективы поиска эффек- тивных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уров- нем потребностей, если нет возможности создать условия для удов- летворения потребностей более высокого уровня. Согласно теории мотивационной гигиены Ф. Герцберга, все факторы, влияющие на удовлетворенность человека работой, могут быть разделены на две группы: 1) факторы-мотиваторы, определяющие удовлетворенность ра- ботой (возможность достижения и признание успеха; интерес к дан- ному виду деятельности; ответственность; продвижение по службе; возможность профессионального роста). Значение этих факторов оценивается людьми только положительно и в наихудшем случае может быть равно 0; 2) гигиенические факторы, определяющие неудовлетворенность работой (способ управления и политика администрации; условия труда; межличностные отношения; заработок; степень контроля за работой; влияние работы на личную жизнь). Значение этих факторов Потребность в самовыражении Потребность в уважении Социальные потребности Потребность в безопасности Физиологические потребности Потребность личного роста Потребность в причастности Потребность в существовании Раздел 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА 320 оценивается людьми только отрицательно и в наилучшем случае может быть равно 0. Можно отметить, что факторы-мотиваторы Ф. Герцберга по своей сути совпадают с потребностями высоких уровней А. Маслоу, а гигиенические факторы – с потребностями низких уровней. Существенная разница между этими теориями заключается в том, что, согласно теории А. Маслоу, предоставление работнику возможности удовлетворить свои первичные потребности стиму- лирует его к повышению производительности. А согласно теории Ф. Герцберга, работник вообще начинает обращать внимание на гигиенические факторы только в том случае, если считает их реа- лизацию несправедливой. Т. е. высокая, но не растущая заработ- ная плата не заставит работника трудиться напряженнее, однако недостаточная оплата труда вызовет у него желание уклоняться от работы. На практике поведение людей определяется не только потреб- ностями, но и их восприятием, ожиданиями, связанными с конкрет- ной трудовой ситуацией, а также с последствиями выбранного типа поведения. Поэтому для эффективного мотивирования важно изу- чить не только факторы мотивации (потребности), но и механизм мотивации. Именно этому аспекту уделено центральное место в процессуальных теориях мотивации, среди которых можно выде- лить теорию ожиданий В. Врума, теорию справедливости С. Адам- са, модель Портера–Лоулера. Теория ожиданий основана на том, что, кроме наличия актив- ной потребности, необходимым условием мотивации человека яв- ляется ожидание того, что выбранный им тип поведения действи- тельно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожиданиярассматриваются как оценка данной личностью вероят- ности определенного события. В теории ожиданий существуют три взаимосвязи: 1) ожидания в отношении затрат труда – результат; 2) ожидания в отношении результатов – вознаграждение; 3) валентность, или ценность, вознаграждения – это предпола- гаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворе- ния, возникающая вследствие получения вознаграждения. Если значение каждого из этих трех факторов будет мало, то мотивация будет слабой. Глава 18. Основы управления персоналом 321 Теория справедливости утверждает, что люди субъективно оп- ределяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Восприятие справедливости каждого субъекта, согласно теории справедливости, сводится к то- му, чтобы на единицу усилий приходился примерно одинаковый уровень вознаграждения. При этом в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус. Оценка затрат и результатов субъективна, причем особенно вы- сок субъективизм в отношении других лиц. Если сравнение показы- вает несправедливость по мнению сравнивающего работника, воз- никает психологическое напряжение. В результате снижается моти- вация труда и человек работает менее интенсивно. В такой ситуации возможно следующее: 1. Убедить работника в объективности вознаграждения за свой труд. 2. Увеличить уровень вознаграждения данному работнику. 3. Уменьшить вознаграждение другим работникам. Модель Портера–Лоулера включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости. В модели, предложенной Пор- тером–Лоулером, фигурируют пять факторов, которые в конечном итоге определяют мотивацию. К этим факторам относятся: – затраченные усилия; – восприятие; – полученные результаты; – вознаграждение; – степень удовлетворения. Согласно этой модели достигнутые результаты человека зависят: от приложенных усилий; его способностей; характерных особенно- стей; осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться: – ценностью вознаграждения; – степенью уверенности, что эти усилия повлекут определенный уровень вознаграждения. Один из главных выводов теории Портера–Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Раздел 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА 322 Таким образом, мотивационные воздействия должны охваты- вать весь трудовой процесс, начиная от момента выбора сотрудни- ком своего поведения, включая исполнительный вклад работника в достижение цели и получаемое вознаграждение, заканчивая удовле- творением потребностей. 18.4. Развитие персонала Развитие персонала – центральная сфера деятельности (функ- ция) современного менеджмента персонала. В отличие от маркетин- га персонала, который часто неправильно ассоциируется с рекламой мест работы, развитие персонала всегда воспринимается положи- тельно. В экономически нестабильные периоды проблема развития персонала иногда отодвигается на задний план, но именно в услови- ях кризиса выработка его концепций создает предпосылки экономи- ческого роста. Развитие персонала традиционно основано на учебных процес- сах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для сотрудников которого эти учебные процессы предназначены. Цель обучения – развитие интеллектуального потенциала сотрудников. При этом сам процесс получения образования и повышения квали- фикации не менее важен, чем его формальный результат или дос- тигнутый уровень образования. Развитие персонала изначально включает способности: – сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям; – коллектива осознать необходимость командного или группо- вого управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей; – организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала. Развитие персонала для каждого предприятия является одним из существенных элементов производственных инвестиций. Посредст- вом поощрения обучения предприятие открывает своим сотруд- никам возможность повышать профессиональные навыки и тем са- мым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет опережающую подготовку персонала. Без развития сотрудников Глава 18. Основы управления персоналом 323 не может быть успешного развития организации, ее интеллектуаль- ных ресурсов. Необходимо также отметить, что объектом инвести- ций в персонал становятся именно сотрудники, а не собственники фирмы. Причинами приоритетных инвестиций в развитие персонала являются: – необходимость повышения деловой активности каждого со- трудника с целью выживания организации; – сохранение конкурентоспособности предприятия невозможно без новых технологий, а обучение работе с новой техникой невоз- можно без значительных инвестиций в развитие персонала; – мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост про- изводительности труда, следовательно их финансирование соответ- ствует принципу экономической эффективности расходов. Задачи развития персонала : 1. Повышение квалификации персонала с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремон- та средств производства, подготовка и переподготовка, обучение со- временным технологиям. 2. Способность к коммуникации, работе в группе. 3. Осознание значения возрастающей роли трудовой, техноло- гической, финансовой и производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения предусмотренных рабочих шагов, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подраз- деления или предприятия. Сюда же относится критическое отноше- ние работника к рабочим предписаниям, его предложения по опти- мизации процессов труда и отношений с клиентом. 4. Формирование ответственности как системного качества со- трудника и развитие ее видов. 5. Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональ- ных навыков и знаний. Понятие развития персонала является относительно новым, од- нако уже широко используемым в практике современных предпри- ятий. Знания сотрудников морально устаревают, их необходимо развивать в соответствии с развитием тех областей знаний, с кото- рыми они сталкиваются в своей работе. Как правило, базовые знания, полученные в школе, устаревают медленно, но в пополнении специальных знаний, необходимых для успешной работы, мы нуждаемся достаточно часто. Раздел 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА 324 Успешное развитие персонала обусловлено тремя факторами: знаниями, возможностями и поведением сотрудников. Знания являются основой развития способностей персонала, со- действуют формированию личностного потенциала человека. В кон- тексте развития персонала различают два вида знаний: необходимые в ежедневной, текущей работе и общее знание своего дела. Знания, необходимые для решения текущих задач, не могут быть определе- ны ни одними должностными обязанностями. Это профессиональ- ные знания, которые персонал приобретает вместе с опытом работы. Общие профессиональные знания приобретаются в процессе полу- чения образования и дальнейшей подготовки кадров. Возможности подразумевают условия использования получен- ных знаний, определяют коэффициент полезного действия знаний, их реализации. Развитие персонала связано, прежде всего, с приведени- ем в соответствие знаний сотрудников и их возможностей. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности сотруд- ники приобретают опыт. Поведение сотрудников, с одной стороны, определяется наличи- ем возможностей для развития и профессионального роста, а с другой стороны, определяет микроклимат в коллективе и стремление работ- ников к повышению квалификации и собственному развитию. Успешное развитие персонала требует использования конкрет- ных методов, направленных на формирование и активизацию зна- ний, возможностей и поведенческих аспектов персонала. Выделяют следующие методы развития персонала: – методы подготовки и переподготовки рабочих, специалистов и руководителей; – методы повышения квалификации за пределами организации; – фирменные однодневные или недельные семинары; – конференции, групповые дискуссии; – индивидуальные тренинги (решение совместно с учеными конкретных хозяйственных задач); – модерация, или методы решения проблем в процессе творче- ской дискуссии без права вето у модератора, т. е. у человека, кото- рый ведет дискуссию, как, например, это делается в популярных те- лепередачах; – система методов содействия развитию творчества (эвристиче- ские методы, деловые игры). Глава 18. Основы управления персоналом 325 18.5. Оценка персонала Оценка деятельности персонала представляет собой целена- правленный процесс установления соответствия качественных и ко- личественных характеристик трудовой деятельности работника (ре- зультатов работы, характера, способностей, навыков, мотивации) требованиям исполняемой организационной роли. Оценка трудовой деятельности дает возможность решить сле- дующие задачи: – оценить соответствие работника должностным требованиям; – выработать рекомендации по развитию личностных и профес- сиональных качеств сотрудников; – определить степень соответствия оплаты труда затрачиваемым работником усилиям, результативности труда и его ожиданиям; – определить основные направления развития персонала; – сформировать эффективный механизм трудовой мотивации персонала. Все многообразие показателей оценки деятельности персонала можно разделить на три группы: – результативности труда (полнота, оперативность и качество выполнения должностных обязанностей); – профессионального поведения (объем навыков и знаний ра- ботника, организационные и административные способности (уме- ние организации работы коллектива, степень оптимальности рас- пределения обязанностей между подчиненными), творческая актив- ность (степень участия в изобретательской и рационализаторской деятельности), трудовая дисциплина (наличие нерегламентирован- ных перерывов в работе)); – личностных качеств (честность, добросовестность, настойчи- вость, уравновешенность, принципиальность). В оценке результатов труда можно выделить объективные и субъективные показатели. Объективные показатели достаточно легко измеримы и, как правило, охватываются информационной системой предприятия. Они используются для оценки производственного пер- сонала предприятия и тех функциональных подразделений, резуль- таты деятельности которых могут иметь количественное выражение, например отдела главного механика (соблюдение сроков планово- предупредительного ремонта оборудования, время реагирования Раздел 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА 326 на поломку оборудования, время устранения неисправностей и т. п.), отдела материально-технического снабжения (сроки поставок и цены). Субъективные показатели используются при оценке деятельности в тех подразделениях, где достаточно сложно установить численные критерии эффективности деятельности (плановый отдел, юридиче- ская служба, отдел главного конструктора). Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как стремление к сотрудничеству, самостоя- тельность в принятии решений, готовность к принятию дополни- тельной ответственности и т. п. Группа показателей личностных качеств является наиболее сложно определяемой, поскольку, во-первых, из всего многообразия качеств личности необходимо выбрать только те, которые в наи- большей степени определяют результаты профессиональной дея- тельности; во-вторых, качества личности нельзя непосредственно наблюдать и измерять. В общем виде процедура оценки работников управления состо- ит из следующих этапов: 1) установление объекта оценки (кого именно оценивать?); 2) определение субъекта оценки (в качестве оценщиков могут выступать руководители, коллеги, подчиненные оцениваемого, а также внешние эксперты); 3) регламентация порядка и периодизации оценки (выбор мето- дов и последовательности действий, определение сроков периодич- ности оценки); 4) сбор необходимой информации для оценки (собственно оценка); 5) анализ собранной информации (обработка результатов); 6) выработка рекомендаций по результатам анализа. В зависимости от объекта методы оценки можно разделить на две основные группы: – методы индивидуальной оценки, предназначенные для оценки одного сотрудника; – методы групповой оценки, предназначенные для оценки кол- лектива людей и определения значимости каждого сотрудника в коллективе (дают возможность сравнивать между собой эффектив- ность деятельности сотрудников внутри рабочей группы, сопоста- вить работников между собой). |