ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА И УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ. Организация производства и управление предприятием
 Скачать 5.46 Mb.
|
|
18.2. Методы и процедура подбора и найма персонала Подбор кадров – определение психологических и профессио- нальных качеств людей с целью определения их соответствия кон- кретной работе. При подборе кадров учитываются: желание или не- желание кандидата заниматься данной деятельностью, способность эффективно выполнять данную деятельность и потребность пред- приятия в данных работниках. Можно утверждать, что именно подбор кандидатов на вакант- ные должности занимает в механизме управления персоналом осо- бое место, поскольку: – во-первых, весь коллектив предприятия является результатом отбора; – во-вторых, принятие решений именно по этому вопросу обес- печивает приток на предприятие наилучших кадров; – в-третьих, ошибки, допущенные при отборе, достаточно слож- но исправлять, поскольку слабый работник достаточно часто «зави- сает» в организации, и в дальнейшем от него очень сложно изба- виться. Основой отбора является перечень тех качеств, которым должен удовлетворять претендент (профессиограмма). В самом общем виде такими качествами могут быть: 1) образовательный и профессиональный уровень, определяе- мый будущими должностными обязанностями (здесь могут учи- тываться уровень образования, законченное учебное заведение, Глава 18. Основы управления персоналом 307 полученная специальность, общий стаж работы и стаж работы по специальности); 2) производительность и качество труда (проверяется при испы- тательном сроке); 3) отношение к работе, куда включается отношение работника к средствам производства, его стремление к бездефектному труду, че- стность в отношениях с коллегами, серьезное отношение к своим обязанностям, дисциплинированность и пунктуальность, желание иметь стабильную работу в течение длительного времени; 4) инициативность, которая включает в себя способности ста- вить перед собой конкретные цели, которых человек стремится дос- тичь, упорство в их достижении, умение преодолевать трудности; 5) адаптивность, т. е. умение человека адекватно реагировать на происходящие изменения и приспосабливаться к ним; 6) готовность к сотрудничеству, т. е. умение человека уважать и эффективно выполнять совместную работу с разными людьми, эмо- ционально поддерживать своих коллег, своевременно вовлекая их в рабочий процесс, поддерживая с ними продуктивные рабочие отно- шения и информируя о создавшейся ситуацией; 7) умение общаться, о чем свидетельствует стремление понять других и быть понятым ими и умение кратко и четко формулировать и выражать свои мысли; 8) наличие качеств лидера, включающих представление челове- ка о том, чего можно достичь, умение наметить курс действий и за- ставить людей выполнить взятые ими на себя обязательства; 9) умение решать проблемы, о чем свидетельствует умение че- ловека разбираться со сложными данными и умение учитывать мне- ние остальных людей. Данные качества, разумеется, не являются исчерпывающими. Каждое предприятие, исходя из собственной культуры, вырабатыва- ет свои критерии, которым должен удовлетворять претендент. При поиске новых сотрудников возникают два вопроса: где ис- кать потенциальных работников (источники) и как известить заяви- телей об имеющихся рабочих местах (методы). Процесс привлечения персонала – это поиск и развитие подхо- дящих источников персонала. Процесс заключается в создании общей базы возможных источников труда, благодаря которой ор- ганизация в любой момент может найти подходящих сотрудников. Раздел 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА 308 Самый удобный способ классифицировать источники кандидатов – это разделить их на две группы: внутренние и внешние. Внутренние источники приобретения персонала предполагают поиск и назначение на вакантные места собственных сотрудников. Этот путь найма персонала имеет следующие преимущества: – сохранение производственных связей; – высокая мотивация у сотрудников (поскольку реализуется возможность карьерного роста); – низкая стоимость приобретения; – экономия времени. Вместе с тем внутренние источники имеют и свои недостатки, к главным из которых можно отнести ограниченность выбора, необъ- ективность при принятии кадровых решений, потенциальная опас- ность конфликтных ситуаций в коллективе («бывший коллега стал начальником»). Внешние источники найма персонала предполагают набор и от- бор кандидатов со стороны. Их преимуществами являются более широкие возможности выбора и более объективная оценка новых кандидатов. Кроме того, новый сотрудник со стороны может внести новый свежий взгляд на существующие проблемы. Однако внешнее приобретение персонала требует от предприятия дополнительных ресурсов денег и времени, а нанятый новый сотрудник может не сразу найти понимание у подчиненных, рассчитывавших на свое по- вышение. Отбор персонала осуществляется с помощью различных методов, наиболее распространенные из которых представлены на рис. 26. Рис. 26. Основные методы отбора персонала Тестирование Собеседование (интервью) Анализ и оценка документов Моделирование деятельности Испытание Методы отбора персонала Глава 18. Основы управления персоналом 309 Кроме того, могут использоваться и нетрадиционные методы отбора персонала: – агрессивный рекрутинг (основан на активном поиске и «зама- нивании» лучших сотрудников в своих областях, так называемая «охота за головами»); – метод на основе использования полиграфа (проверка правди- вости кандидата с помощью «детектора лжи»); – соционический метод (определение так называемого социони- ческого типа сотрудника, по которому можно определить возмож- ности личности); – графологический метод (оценивает возможности человека по почерку – например, во Франции графология является вполне офи- циальным инструментом отбора кандидатов, особенно в государст- венных структурах); – физиогностический метод (позволяет определять характер и умения человека по его внешности) и др. Процесс подбора кадров обычно состоит из нескольких ступе- ней (этапов). Причем сами этапы могут выстраиваться в разной последовательности: например, сначала работодатель может позна- комиться с кандидатом по телефону и только потом получит воз- можность посмотреть его документы или, наоборот, сначала прочи- тать резюме, а затем пообщаться с ним при личной встрече. Какие- то этапы могут быть опущены. Основные этапы подбора кадров: 1. Определение потребности в персонале, открытие соответст- вующих вакансий. 2. Анализ представленных соискателями документов. 3. Предварительная беседа (по телефону или при встрече) с це- лью ознакомления с кандидатом. На этом этапе можно подробнее узнать про его образование, опыт работы, составить представление о коммуникативных навыках. 4. Ознакомление с резюме кандидата и/или заполнение ан- кеты. Обычно в анкету включаются вопросы личного характера (дата и место рождения, адрес проживания, образование и т. д.), вопросы, относящиеся к прежним местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношения к различным явлениям социальной жизни и др. 20* Касперович С. А., Коновальчик Г. О. Раздел 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА 310 5. Собеседование. Интервьюирование кандидата, в той или иной мере структурированное и формализованное, может проводиться в устной или письменной форме. 6. Тестирование (психологическое, психофизиологическое, про- фессиональное, интеллектуальное), испытания. В каждом конкрет- ном случае разрабатывается специальная программа тестирования (так называемая «батарея тестов»), соответствующая конкретной ва- кансии. Тестирование может быть индивидуальным или в составе группы, проводиться в один день или в течение нескольких. 7. Проверка рекомендаций. Зачастую от предыдущего руково- дителя или коллег кандидата можно не только выяснить какую-либо информацию о претенденте, но и получить полезные сведения о том, в чем этот человек силен или какие с ним могут быть пробле- мы. Однако предыдущий руководитель или кто-либо из бывших коллег кандидата могут быть необъективными в его оценке, особен- но в случае, если «не сошелся с ним во взглядах». 8. Анализ результатов. 9. Принятие решения о пригодности кандидата для приема на работу и представление его руководителю. 10. Подготовка проекта трудового договора. В случае положи- тельного решения о приеме на работу сотруднику сообщается список необходимых документов, с ним согласовывается дата обсуждения проекта трудового договора. К этому сроку на основе типового тру- дового договора с учетом всех особенностей конкретной должности составляется проект, одобренный руководителем подразделения. 11. Заключение трудового договора и оформление необходимых документов. Выбор конкретной процедуры отбора кадров зависит от воз- можностей предприятия, требований к должности, уровня развития и рынка труда и многих других факторов. 18.3. Основы мотивации персонала 18.3.1. Мотивация и стимулирование труда: содержание, виды, условия обеспечения. Для того чтобы заниматься организа- цией оплаты, необходимо иметь определенные знания в области мо- тивации и стимулирования труда. Глава 18. Основы управления персоналом 311 Мотивация вообще – это внутреннее побуждение человека дей- ствовать тем или иным образом. Мотивация труда – это внутреннее побуждение к трудовой деятельности и достижению определенных ее результатов. Мотивация труда имеет следующие уровни: – общий, на котором мотивация происходит к трудовой дея- тельности как таковой, это значит, объясняется, почему человек же- лает или вынужден работать; – специальный (профессиональный), на котором мотивация проявляется в определенном виде трудовой деятельности; – результативный, на котором мотивация направлена на опреде- ленные количественные и качественные результаты труда. Любой человек, который включился в трудовую деятельность, стал работником, считается мотивированным к труду, независимо от того или иного вида труда. Однако для конкретного предприятия важно, чтобы человек не просто устроился на работу, а чтобы оно имело от его работы хорошие результаты. Мотивация труда работников происходит под воздействием тех или иных мотивов, которые в своей совокупности образуют моти- вационное поле. Мотивы подразделяются: – по непосредственному отношению к сфере труда: на внутрен- ние и внешние; – по непосредственному отношению к материальным потребно- стям человека: на первостепенные и второстепенные; – по силе мотивационного воздействия: на доминирующие и фоновые; – по достоверности: на реальные, демонстративные и защитные. Внутренние мотивы порождаются самой трудовой деятельно- стью: ее общественной пользой, удовлетворением, которое прино- сит труд, благодаря возможности для творчества, которая содержит- ся в нем. Иными словами, то, что заставляет человека находиться в самой деятельности, в которой реализуются его способности. Внеш- ние мотивы находятся за пределами труда и самого работника: за- работок, стремление к престижу, осуждение или одобрение коллег, продвижение по работе и т. д. Первостепенные мотивы связаны удовлетворением материаль- ных потребностей, второстепенные – духовных, моральных. Раздел 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА 312 Доминирующий мотив соответствует или особо сильной по- требности, или потребности, которая может быть лучше удовлетво- рена в данных условиях. Остальные мотивы считаются фоновыми, это значит, служат только фоном, на котором проявляется домини- рующий мотив. Однако и фоновые мотивы с течением времени мо- гут превратиться в доминирующие. Реальные мотивы – это настоящие причины, которые принуж- дают к деятельности. Демонстративные мотивы объявляются в ка- честве реальных, но они такими могут и не быть, т. е. внутренние мотивы того или иного поведения не раскрываются для окружаю- щих. Демонстративные мотивы часто основываются на общеприня- тых ценностях. Защитные мотивы – это всякого рода самовнуше- ние, которым пользуются работники, чтобы поддержать настроение, когда работа, которую они выполняют, им не нравится. Мотивы могут содействовать или противодействовать, усили- вать или ослаблять друг друга, в результате чего у каждого работни- ка формируется некоторое направление в мотивации труда. Направ- ление, которое доминирует, определяет тип мотивации: – прямая мотивация, в качестве факторов которой выступает интерес к содержанию труда, осознание своих достижений для об- щества, чувство самореализации личности в труде, это значит, что эта мотивация основывается на интересе работника к своему делу и удовлетворенности от ее результатов; – косвенная мотивация основана на материальной заинтересо- ванности, факторами которой являются формы и размеры оплаты труда, производственные условия и социально-психологический климат в коллективе и т. д.; – побудительная мотивация основывается на страхе потери ра- бочего места, боязни разных взысканий и наказаний, связанных с лишением премии или нарушением авторитета работника и т. д. В мотивации труда материальные и духовные потребности объ- единяются таким образом, что они формируют у работника опреде- ленные ценностные ориентации, которых он придерживается в сво- ем трудовом поведении. Ценностные ориентации – это относительные социально обусловленные отношения к совокупности материальных и духов- ных благ и идеалов, на основе которых возникают стремления к достижению целей. Глава 18. Основы управления персоналом 313 В трудовой деятельности могут быть следующие ценностные ориентации: – на общественную значимость труда, это значит, на выполне- ние более важной и нужной для общества работы; – на содержательность труда, наиболее интересную, разнооб- разную, творческую работу, которая дает возможность для повыше- ния квалификации; – на высокую заработную плату, выполнение высокооплачивае- мых и сверхурочных работ для увеличения своего заработка; – на нормальные условия труда и отдыха, хороший микрокли- мат в коллективе. Мотивация у каждого человека не является чем-то раз и навсе- гда данным. Она может меняться, модифицироваться под воздейст- вием разных обстоятельств, также и человек может сам модифици- ровать свое мотивационное поле. В этой связи можно говорить о ди- намике мотивации труда, которая проявляется под воздействием ряда обстоятельств. Стимулирование труда – это целенаправленное или нецелена- правленное воздействие на человека или группу людей с эффектом поддержки определенных характеристик их трудового поведения, в первую очередь трудовой активности. Стимулирование труда основывается главным образом на мате- риальных средствах вознаграждения, заинтересовывания и санкций, в качестве которых выступает заработная плата. Воздействие опла- ты на человека дает основания говорить о таком специфическом ви- де трудового поведения, как экономическое трудовое поведение, в отличие от конфликтных, ролевых, инновационных и др. Отличают недифференцированный и дифференцированный эф- фекты стимулирования. Суть недифференцированного эффекта со- стоит в том, что действием одного стимула (например, оплаты тру- да) достигаются одновременно все цели, приводятся в норму все по- казатели трудовой деятельности. В случае же дифференцированного эффекта стимулирования цели относительно независимые, само- стоятельные, особенно это проявляется в том, что один и тот же смысл воздействует на многие аспекты труда, но в разной мере и с разными результатами: одна или несколько целей допускают от- дельное, особенное стимулирование; одна цель стимулирования противоречит другой. 20** Касперович С. А., Коновальчик Г. О. Раздел 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА 314 В рамках теории стимулирования очень важным является во- прос о его классификации. Возможно выделение достаточно боль- шого количества видов стимулирования. В зависимости от меры стимула оно подразделяется на пропорциональное, прогрессивное и регрессивное. При пропорциональном стимулировании трудовая активность основывается на постоянной мере стимула, которая в первую оче- редь определена и принята как нормальная, удовлетворительная; изменение затрат усилий в плане их протяженности или интенсив- ности допускает пропорциональное изменение меры стимула. Про прогрессивное стимулирование можно говорить, если тру- довая активность основывается на возрастающей мере стимула; одинаковые затраты трудовых усилий допускают во времени все большую меру стимула, поскольку происходит адаптация к самому стимулу. В случае регрессивного стимулирования трудовая активность основывается на убывающей мере стимула, поскольку во времени происходит адаптация к самой трудовой активности. Для обеспечения эффективности стимулирования труда необхо- димо учитывать ряд условий: 1. Зависимость между активностью и вознаграждением. От- сутствие зависимости между трудом и его оплатой вызывает про- блему социального климата в трудовой группе: потенциальный «хо- роший» работник вынужден сдерживать свои трудовые усилия, принимать несвойственный для него стиль трудового поведения, «плохой» же в этом случае полон радости и самоутверждается, до- казывая другим правильность своей позиции и личности. 2. Обоснованность оплаты труда. Это явление во многом субъективное, это значит, зависит от того, что думает об этом сам работник. Не владея экономическими знаниями, он не может знать цену результатов личной работы. В то же время любой работник может путем простых аналитических операций сделать свои выводы о наличии или отсутствии зависимости между трудовыми вкладами и заработной платой. 3. Определенность принципа вознаграждения. Работник должен знать принцип оплаты, который должен быть конкретным, понят- ным и открытым. Отсутствие информированности, осведомленно- сти, понимания принципа оплаты труда формирует дискомфортное Глава 18. Основы управления персоналом 315 самочувствие работника, снижает установку на трудовую актив- ность. Тайна оплаты труда содействует также необоснованным по- дозрениям. В этом случае, например, работник, склонный считать себя объектом эксплуатации, делает вывод о том, что размер оплаты его труда, наверное, ниже той, которая соответствует реальной при- были предприятия, это значит, что он бедный работник на богатом предприятии. 4. Стабильность критериев оценки активности. Данное усло- вие эффективности стимулирования особенно распространяется на точные системы оплаты труда – сдельную, почасовую и др. Чтобы предупредить негативные явления в трудовых отношениях, необхо- димо руководствоваться следующими правилами: – во-первых, смена критериев оценки активности не должна быть неожиданной для человека. Она может происходить только че- рез определенный интервал времени, который позволит работнику морально и функционально адаптироваться к изменениям; – во-вторых, изменение критериев оценки активности путем по- вышения планки требований вообще недопустимо, если речь идет о затратах сил, которые имеют крайнюю границу напряжения. 5. Договорный механизм. Он проявляется в конкретном и согла- сованном принципах вознаграждения. Конкретный принцип оплаты труда имеет следующие социальные значения: а) оберегает работника от злоупотребления работодателя, урав- нивает их шансы при урегулировании отношений; б) тонизирует трудовые отношения, делает наглядным и понят- ным принцип оплаты труда; в) примиряет и дисциплинирует, поскольку исключает борьбу ра- ботника за лучшие условия труда и выдвижение им новых требований. С точки зрения стимулирования труда необходимо отметить, что контракт не решает полностью проблему позитивных отноше- ний к труду в данных условиях. В случае контракта человек может быть недоволен оплатой труда уже первоначально. Но у него нет выбора, и он соглашается на предложенные условия, или недоволен в конечном результате, поскольку в процессе работы открываются обстоятельства, про которые раньше не знал. 6. Подкрепление и реализация ожиданий. Работодатель и работ- ник находятся в отношениях взаимного ожидания. Работодатель ожидает повышения трудовой активности работника, а работник – Раздел 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА 316 повышения оплаты, работодатель остерегается, что повышение оп- латы труда не отразится на трудовой активности, а работник чувст- вует аналогичный страх в отношениях к тому, что изменения трудо- вой активности не скажутся на оплате труда. Проблема заключается в правильности применения последовательности: или реальные дей- ствия вызываются ожидаемым стимулом, или они же являются ожи- даемой реакцией на уже реальный стимул. 7. Особенности объекта стимулирования. Стимулирующая функ- ция оплаты при всех других благоприятных обстоятельствах реализу- ется или не реализуется в зависимости от положения человека или группы, на которые данная оплата труда не распространяется. С точки зрения стимулирования труда средствами его оплаты выделяются сле- дующие типы индивидуального или коллективного работника: а) не реагирует на оплату труда и ее изменения, трудовую актив- ность при этом поддерживает на относительно постоянном уровне; б) реагирует на оплату труда и ее изменения, «принципиально» соотносит трудовую активность с мерой оплаты труда; в) не реагирует на оплату труда и ее изменения, в любом случае считает вознаграждение за свой труд недостаточным, стремится к минимальной трудовой активности. Второй тип работника наиболее распространен, именно в отно- шении к нему стимулирование труда может быть эффективным. Первый и третий типы также реальные, но их трудовая деятель- ность слабо поддается стимулирующему воздействию оплаты труда. |