ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА И УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ. Организация производства и управление предприятием
 Скачать 5.46 Mb.
|
|
Этапы построения организационной структуры управления , как правило, состоят в следующих действиях: 1) определение миссии, цели и задач организации; 2) выделение общих и конкретных функций управления; 3) установление необходимого количества звеньев и уровней управления; 4) закрепление конкретных задач за выделенными подразделе- ниями; 5) определение внутренней структуры звеньев; 6) установление прав и полномочий конкретных исполнителей; 7) определение необходимых и распределение имеющихся ре- сурсов; 8) документальное оформление организационной структуры. Для непрерывного повышения эффективности деятельности ор- ганизации руководству необходимо вести работу по совершенст- вованию и модификации организационной структуры управления. Установлено, что в среднем корпорации и фирмы стран с разви- той экономикой модифицируют управленческие структуры каждые 3–5 лет. При этом формы, методы и масштабы изменений самые разные. В целом их можно свести к нескольким направлениям: 1. Преобразования организацийозначают превращение «высо- ких» структур в «плоские» за счет сокращения числа уровней уп- равления. Последнее чаще всего осуществляется путем децентрали- зации управления. 2. Симбиоз адаптивных и бюрократических структур означает образование венчурных, инновационных, бригадных и др. структур, которые, отличаясь мобильностью, способны в рамках действую- щих структур решать проблемные ситуации. Глава 15. Теоретические основы управления 239 Раздел 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА 240 3. Образование конгломератовпредполагает объединение са- мых разных организаций, построенных по территориальным, про- дуктовым, потребительским и другим признакам. 4. Формирование модульных и атомистических организаций. Модульные системы – это предприятия-модули, создаваемые и лик- видируемые в зависимости от потребности в них. Для них характер- на высокая готовность к изменению профиля и масштаба деятельно- сти. Атомистические организации отличаются высокой степенью внутренней автономности без явно выраженных отношений прямой административной подчиненности, при доминировании отношений высокой корпоративной культуры. 5. Оптимизация централизации и децентрализации означает фактически сочетание общеорганизационной стратегии и внутриор- ганизационной самодостаточности. 6. Внедрение сетевых принципов организации, обеспечивающих подвижность конфигурации, а также экономическую самодостаточ- ность образующих ее звеньев. Для проектирования оргструктур применяется ряд методов: 1) метод аналогии – проектируется организационная структура, аналогичная структуре родственного передового предприятия; 2) экспертный метод – анализируется существующая система и затем с учетом мнений экспертов принимается решение о совершен- ствовании или перестройке структуры; при этом необходимо распо- лагать статистическим материалом по организационным структурам лучших действующих предприятий родственного профиля; 3) метод структуризации целей – предусматривает предвари- тельное установление цели управления и графическое развертыва- ние ее в систему целей (дерево целей) и ее последующее совмеще- ние с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который прояв- ляется в форме графического описания этой структуры с качествен- ным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее по- строения и функционирования; 4) метод организационного моделирования – позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности органи- зационных решений. Его суть состоит в разработке формализован- ных математических графических или машинных описаний распре- деления полномочий и ответственности в организации. Глава 15. Теоретические основы управления 241 Эти методы используются в комплексе и позволяют получить решения, приближенные к оптимальным. В процессе проектирования оргструктур управления организа- цией, как правило, решаются следующие задачи: – определение типа структуры управления; – уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; – численность административно-управленческого персонала; – определение характера соподчиненности между звеньями ор- ганизации; – расчет затрат на содержание аппарата управления. В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников. 15.4. Технология принятия управленческих решений Управленческое решение – это протекающий во времени мыс- лительный, эмоциональный и правовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий. Анализ показывает, что процессы управления аналогичны про- цессам материального производства. Для работников управления предметом труда являются различные виды информации, на основе которых вырабатывается управленческое решение – результативная информация, отражающая определенное направление воздействия на управляемый объект по соответствующей функции управления. Объектами технологии управления могут быть различные про- цессы: порядок выполнения отдельной функции управления или их совокупности, принятие решений при реализации тех или иных за- дач управления, трудовая деятельность отдельного работника управления, обработка документа или группы документов. Технология управления подразделяется на два вида: функцио- нальную и предметную. Функциональная технология рассматривает приемы и методы работы по выполнению той или иной функции 16 Касперович С. А., Коновальчик Г. О. Раздел 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА 242 (включая стиль руководства и др.). Предметная технология рас- сматривает переработку различных видов информации. На практике находит применение комбинированная технология, когда в функ- циональном подразделении или в аппарате управления в целом об- работка информации и принятие решений производятся по пред- метно-функциональному признаку. Управленческие отношения в производственной системе высту- пают в определенных формах и содержании. Организационные формы управления закрепляются в структуре органов (аппарата) управления, а содержание – в процессе управления. Процесс управления включает в себя совокупность сочетаю- щихся, взаимодействующих между собой технологических циклов, процедур, операций и отдельных действий работников управленче- ского аппарата, основанных на функциональном операционно- технологическом и профессионально-квалификационном разделе- нии труда. Технология управленческих работ – рациональная последова- тельность операций и процедур (информационных, логико-мысли- тельных, расчетно-вычислительных, организационных), выполняе- мых руководителями, специалистами и техническими исполнителя- ми вручную или с использованием технических средств.При этом должны быть обеспечены минимальная длительность управленче- ского цикла и затраты на его исполнение. Понятия «операция» и «процедура» являются ключевыми в изу- чении технологии управления. Понятие «операция» имеет широкий смысл и охватывает всякие целесообразные действия: производст- венные, коммерческие, технологические, экономические, управлен- ческие и др. Комплекс действий, выполняемых в рамках одной опе- рации, может состоять из нескольких элементов, поэтому операцию можно рассматривать и как совокупность элементов трудовых про- цессов, выполняемых работниками управленческого аппарата. В ос- нове построения операций должна лежать в первую очередь целевая законченность действия по отношению к исполнителю. Понятие «процедура» отражает порядок подготовки, рассмотрения, обсужде- ния, выполнения ряда последовательных и параллельных операций в процессе управления. Управленческая процедура представляет со- бой совокупность последовательно реализуемых предписаний (пра- вил) выполнения организационных, информационных и других опе- Глава 15. Теоретические основы управления 243 раций, приводящих к решению задач, стоящих перед объектом или субъектом управления. Таким образом, управленческий процесс складывается из большего или меньшего числа последовательных или параллельных операций и процедур, составляющих в целом технологию управления. Свойство повторяемости, присущее про- цессам управления, создает условия для их предварительной разра- ботки, основанной на всестороннем анализе условий производства и выработке наиболее рациональных вариантов решений. Сущность проблемы выбора и принятия решения . Каждый руководитель в своей практической деятельности постоянно сталки- вается с необходимостью принятия решений по самым различным вопросам. Характерной чертой любой ситуации, связанной с их принятием, является большое число возможных вариантов дейст- вий, из которых нужно выбрать наилучший. Под решением понимают некое предписание к действию – для объекта управления (план, инструкция, приказ и т. д.). Процесс при- нятия решения есть совокупность действий по выработке управ- ляющих воздействий в ответ на ситуации, возникающие в ходе управляемого процесса. Руководитель всегда стремится найти оп- тимальный или хотя бы близкий к нему рациональный или целесо- образный вариант. Любое решение касается одновременно нескольких целей. Это объясняется тем, что ресурсы, находящиеся в распоряжении пред- приятия, всегда ограничены. Следовательно, чтобы принять реше- ние, нужно уметь произвести объективную оценку каждого из воз- можных вариантов действий. Проблема нахождения решения распадается на две части. Пер- вая часть заключается в том, как из множества возможных вариан- тов отобрать рациональные, а вторая – как из сравнительно неболь- шого числа рациональных вариантов выбрать наилучший. К управленческим решениям предъявляются соответствующие требования. Их соблюдение позволяет придать решениям те свойст- ва, которые определяются ситуацией, личностными желаниями ру- ководителя и влиянием внешней среды. К основным требованиям относятся следующие: 1. Управленческое решение должно отражать объективные зако- номерности развития объекта и системы управления им. Для смягче- ния негативных последствий принимаемых решений необходимо, Раздел 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА 244 чтобы они принимались на основе достоверной, хорошо изученной информации об управляемом объекте и окружающей его среде. 2. Преемственность принимаемых управленческих решений оз- начает, что каждое последующее из решений должно развивать ра- нее принятые управленческие акты. 3. Адресность управленческого решения предполагает конкрет- ных исполнителей с четким распределением ролей в решении задач, обозначенных данным решением. 4. Ресурсное обеспечение управленческого решения – важней- шее условие его принятия и реализации, что заключается в оценке предполагаемых и наличии необходимых трудовых, временных, информационных, финансовых и других ресурсов. 5. Управленческое решение должно быть полномочным. Это означает, что оно должно приниматься органом или лицом, имею- щим право принимать именно это решение, а не другое. Выход за рамки этих прав создает риск невыполнения решения, а также при- менения в некоторых случаях санкций к лицу, принявшему непол- номочное решение. 6. Директивность решения предполагает обязательность его ис- полнения. Она обеспечивается полномочиями руководителя. 7. Непротиворечивость решения – его согласованность с ранее принятыми решениями. Принимая решение, важно учитывать, что оно будет осуществляться не изолированно и должно развивать и дополнять ранее принятые решения. 8. Своевременность (оперативность) решения означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых явлений, делающих это решение ненужным. 9. Точность, ясность, лаконичность формулировки решения. Управленческое решение должно быть точным и ясным, чтобы ис- ключить разночтения и двусмысленность. 10. Экономичность, эффективность и оптимальность. Требова- ние эффективности состоит в том, чтобы обеспечить достижение намеченных в решении целей. Однако важно, чтобы цели были дос- тигнуты при минимальных затратах ресурсов (трудовых, матери- альных и финансовых). В этом суть экономичности решения. Опти- мальность решения предполагает, что оно является наилучшим ва- риантом из всех имеющихся. Глава 15. Теоретические основы управления 245 11. Комплексность означает необходимость учета всех благо- приятных и неблагоприятных факторов, относящихся к решаемой проблеме, а также логического мышления и интуиции принимающе- го решение лица, комплекса методов и средств при формировании и выборе решения. 12. Системный подход в обосновании решений предполагает рассмотрение проблемы как совокупности взаимосвязанных, взаи- модействующих и развивающихся частей и подсистем, а также чет- кую формулировку цели принимаемого решения во взаимосвязи с целями функционирования всей системы. Классификация управленческих решений может проводиться по различным критериям. 1. По содержанию выделяют: социальные, экономические, орга- низационные, технические, технологические и другие решения. 2. По важности и длительности действия: – стратегические, которые касаются коренных проблем организа- ции, принимаются с учетом развития внешнего окружения; рассчита- ны на длительный период действия и решение перспективных задач; – тактические, которые обеспечивают выполнение стратегиче- ских решений и по времени не превышают одного года; – оперативные, связанные с достижением текущих целей. 3. По виду лица, принимающего решение: – индивидуальные, принимаемые руководителем единолично; – коллегиальные, принимаемые коллективным органом управле- ния (например, советом директоров компании); – коллективные, принимаемые всем коллективом предприятия. 4. По степени определенности используемой информации: – решения, принимаемые в условиях определенности, когда ин- формация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последст- виях реализации решения является полной и достоверной; в этой си- туации существует возможность построения формальной математи- ческой модели задачи принятия решения; – решения, принимаемые в условиях стохастической опреде- ленности, когда информация о проблемной ситуации, целях, огра- ничениях и последствиях задана в вероятностных показателях; – решения, принимаемые в условиях неопределенности, когда используемая информация вообще не имеет численного выражения или эта информация противоречива. 16* Касперович С. А., Коновальчик Г. О. Раздел 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА 246 5. По степени уникальности: – рутинные, принимаемые руководителем автоматически почти ежедневно; – периодические, принимаемые руководителем с определенной частотой; – уникальные, принимаемые руководителем впервые в его практике. Здесь важно подчеркнуть, что уникальность решения субъек- тивна. Ситуация, являющаяся для одного руководителя уникальной, для другого может быть рутинной. 6. По степени проявления творчества: – нетворческие, или запрограммированные, когда руководите- лю известен алгоритм выработки решения, т. е. когда решение – это реализация определенной последовательности известных руководи- телю шагов, представляющих собой логические или математические операции; – творческие, или незапрограммированные, необходимость в которых возникает тогда, когда руководитель сталкивается с не- структурированной ситуацией, содержащей неизвестные ему факто- ры. В этом случае нельзя составить конкретную последовательность шагов, ведущих к принятию обоснованного решения. Разумеется, на практике запрограммированные или незапро- граммированные решения в чистом виде почти не встречаются. Очень немногие запрограммированные решения настолько структу- рированы, что полностью исключают инициативу лица, их прини- мающего. С другой стороны, при выработке и принятии незапро- граммированного решения всегда можно использовать известные структурированные методы. 7. По степени сложности: – простые, принимаемые по одному критерию оценки и выбора альтернатив; – сложные, принимаемые по нескольким, зачастую противоре- чивым критериям. Именно эти решения являются наиболее распро- страненными при управлении организацией. 8. По степени охвата объекта управления, относительно которо- го принимается решение: – общие, охватывающие весь эффект; – частные, охватывающие некоторые стороны деятельности объекта (например, сбыт продукции на предприятии); Глава 15. Теоретические основы управления 247 – локальные, охватывающие только отдельные элементы управ- ляемого объекта (например, решения об отзыве из отпуска какого- либо сотрудника). Реализация решений, принятых линейными руководителями предприятия, как правило, всегда связана с потреблением трудовых, материальных, энергетических, финансовых ресурсов. Соответст- венно этому выбираются и критерии оценки решений. В качестве критериев выбора оптимального варианта в зависимости от цели решаемой задачи могут быть приняты различные показатели: расхо- ды на выработку и реализацию решения, наименьшие затраты, наи- высшая производительность, максимизация объема производства, качество выпускаемой продукции, максимальное использование оборудования, темп производства, ценность решения с социальной точки зрения и др. Типовой процесс принятия решений включает следующие этапы: 1) анализ производственно-хозяйственной ситуации для выяв- ления проблем и задач управления, требующих решения в связи с поставленными целями; 2) подготовка, обоснование и принятие управленческого решения; 3) организация и координация работы исполнителей по реали- зации принятого решения; 4) организация учета и контроля (на основе анализа) выполне- ния принятого решения; 5) оценка результатов реализации принятого решения и обоб- щения накопленного опыта. |