Основная образовательная программа бакалавриата Экономика Профиль Менеджмент организации

• Название: Основная образовательная программа бакалавриата Экономика Профиль Менеджмент организации
• Дата: 01.07.2022
• Размер: 1.03 Mb.
• Имя файла: VKR_Gavrilova.docx
• Тип: Основная образовательная программа; #622109
• страница: 5 из 14

1.4 Особенности и основные направления разработки стратегии конкуренции высших учебных заведений

Для повышения конкурентоспособности организаций, в том числе, высших учебных заведений, необходимо использование инструментов, методов и принципов стратегического менеджмента в управлении данными организациями, так как конкурентоспособность любой организации не рассматривается лишь в краткосрочном периоде, она формируется в течение длительного периода, на нее влияют множество факторов, которые, по возможности, должны отслеживаться, прогнозироваться и управляться. Стратегический менеджмент включает в себя стратегический анализ, прогнозирование, планирование, реализацию стратегий и контроль их исполнения. В широком смысле стратегический менеджмент организации означает «управление процессом достижения ей в долгосрочном периоде устойчивых конкурентных преимуществ, роста прибыли и эффективности, высокого потенциала на основе разработки и реализации стратегий и стратегических планов»⁹. Стратегический план вуза определяет «генеральную магистраль его рыночной активности», определяет и устанавливает¹⁰:

1. 
   приоритеты деятельности вуза и векторы его развития;
   
2. 
   контактные, целевые аудитории рынка;
   
3. 
   базовые принципы взаимодействия вуза с конкурентами;
   
4. 
   элементы позиционирования вуза;
   
5. 
   направление расширения/сужения спектра образовательных услуг (специальности и направления подготовки, формы обучения);
   
6. 
   принципы и приоритеты ценообразования на договорные образовательные услуги;
   
7. 
   принципы и подходы в области коммуникационной, рекламной и иной деятельности.
   

Важнейшим элементом стратегического управления является разработка и реализация различного рода стратегий. Стратегия организации – это «научно обоснованный способ достижения и поддержания ею в долгосрочном периоде конкурентных преимуществ, высоких рыночных позиций, роста прибыли, эффективности и устойчивости развития на основе формирования и использования научно-технического потенциала, человеческого капитала и инноваций»¹¹.

Существует большое число видов разрабатываемых и реализуемых в организациях стратегий. Так, по классификации стратегий по уровням компании выделяются главная стратегия, стратегия бизнес - единиц, стратегии рабочих групп и отдельных работников и др. По типу развития фирмы выделяются различные стратегии роста, стабилизации и сокращения. По функциональным подразделениям компании (или по общим видам, направлениям деятельности компании) выделяются функциональные стратегии, такие как: стратегия исследований и разработок, стратегия маркетинга и продаж, стратегия управления персоналом, логистическая, экологическая, финансовая, PR стратегии, стратегия конкуренции и др¹². Для высших учебных заведений, например, могут разрабатываться следующие стратегии¹³: стратегия развития научного потенциала, кадрового потенциала, стратегия повышения качества образовательных услуг, стратегия освоения международного рынка образовательных услуг, финансово-инвестиционная стратегия, стратегии развития факультетов и филиалов, стратегия опережающей подготовки кадров, стратегия экспорта образовательных программ, стратегия социальной политики и многие другие. Также для университета может быть разработана и реализована стратегия конкуренции. По мнению Ю. А. Маленкова, составляющими элементами стратегии роста конкурентоспособности являются¹⁴:

1. 
   интеллектуальный стратегический менеджмент,
   
2. 
   превосходство по конкурентоспособности товаров и услуг,
   
3. 
   превосходство конкурентов по отдаче инвестиций,
   
4. 
   устойчивость стратегии роста конкурентоспособности.
   

Австралийским ученым С. Маргинсоном создана модель, в рамках которой было выделено 3 конкурентные стратегии становления университета¹⁵:

1. 
   Стратегия «вширь» характеризуется переходом от качественного массового высшего образования к созданию университетов мирового уровня. Данная стратегия основывается на том, что достижение отдельной страной высоких стандартов в сфере обучения и преподавания базируется на расширении возможностей всеобщего доступа к высококачественным образовательным услугам. Предполагается наращивание исследовательского потенциала учебных заведений, регулярное выделение университетов, обладающих способностью к конкуренции на глобальном образовательном рынке. Данная стратегия, прежде всего, распространена в западноевропейских странах.
   
2. 
   Стратегия «вглубь» характеризуется переходом от «пионерных» исследований в прорывных сферах знаний к созданию университетов мирового класса. Данная стратегия заключается в развитии университетов мирового уровня на базе ограниченного числа существующих учебных заведений, обладающих потенциалом для проведения серьезных научных исследований. Большую роль в данном случае играет активное участие и значительная финансовая поддержка государства. Данная стратегия наиболее характерна для университетов восточноазиатских стран XX века. В качестве примера чаще всего приводится Пекинский университет, Университет Киото, Национальный Тайваньский университет и др.
   
3. 
   Комбинация стратегий «вширь» и «вглубь» чаще всего применяется университетами США и Японии, некоторыми странами Западной Европы.
   

Л. Б. Нюренбергер, А. Е. Архипов, И. В. Краковецкая в своей статье¹⁶ на основе модели Ф. Котлера и Ж. Ламбена сформировали возможные стратегические варианты развития вуза, которые представлены на Рисунке 6.

Поясним стратегии интенсивного роста. Стратегия глубокого внедрения предполагает, что университет сохраняет свои традиционные направления деятельности для тех же рынков. Рост обеспечивается различными инструментами, например, маркетинговыми. Стратегия развития рынка предполагает четкое определение понятия «рынка» для конкретного рассматриваемого вуза. Стратегия развития товара предполагает выведение на старый рынок новых направлений деятельности вуза, в качестве которых могут выступать новые образовательные услуги или услуги не образовательные. Чаще всего в качестве новых товаров выступают новые специальности (факультеты, институты), появляющиеся на базе уже существующих.

Стратегии интеграционного роста осуществляются, прежде всего, на основе покупки отдельных и перспективных направлений деятельности, формирования стратегических альянсов за счет вертикальной и горизонтальной интеграции.


Рисунок 6 Классификация стратегий развития ВУЗа

Источник: Нюренбергер, Л. Б. Конкурентная стратегия вуза: обзор подходов к трактовке, принципы формирования и реализации / Л. Б. Нюренбергер, А. Е. Архипов, И. В. Краковецкая // Экономика: теория и практика. – 2018. - №1 (49). – С. 77-83.

При использовании стратегий диверсификации университеты внедряют инновационные продукты для «новых» потребительских рынков. В качестве новых продуктов понимаются новые образовательные программы (направления или профили), а под новыми рынками – новые потребительские сегменты.

Отметим некоторые возможные направления конкурентных стратегий высшего учебного заведения¹⁷:

1. 
   создание определенных обучающих, научных, экономических, финансовых, политических условий для поддержания и усиления конкурентоспособных преимуществ вуза;
   
2. 
   адаптация университета к изменяющимся потребностям рынка интеллектуальной собственности, рынка труда и т.п.;
   
3. 
   развитие вуза на базе государственных и собственных средств, их эффективное использование в организационных, научных, учебных проектах университета;
   
4. 
   рост интеллектуальной собственности и развитие человеческого капитала вуза;
   
5. 
   дифференциация и разнообразие предоставляемых вузом услуг различным учебным, научным, финансовым и другим организациям;
   
6. 
   развитие и внедрение новых обучающих программ и технологий для привлечения внимания слушателей к вузу;
   
7. 
   ориентация вуза не только на массовый спрос обучающих программ и курсов, но и на узкую группу слушателей;
   
8. 
   долгосрочные инвестиций университета – периодическую подготовку, переподготовку, обучение сотрудников вуза, затраты на рекламу и др.;
   
9. 
   увеличение прибыли вуза от продажи интеллектуальной собственности, предоставления интеллектуальных и обучающих услуг и др.;
   
10. 
    создание новых эффективных и конкурентоспособных преимуществ вуза через связь науки, производства и обучения;
    
11. 
    развитие инновационного потенциала вуза через использование инновационной продукции для выпуска конкурентоспособных научных товаров;
    
12. 
    расширение рынков сбыта научной продукции и др.
    

Далее определим основные этапы разработки стратегии конкуренции высшего учебного заведения¹⁸:

1. 
   Появление и осознание потребности в необходимости создания стратегии повышения конкуренции руководством вуза;
   

1. 
   Создание рабочей группы (определение ответственного подразделения, отдела вуза) по разработке стратегии конкуренции вуза;
   
2. 
   Выявление ключевых особенностей и проблем внутренней среды вуза, проблем стратегического развития, определение системы ключевых ценностей организации, ключевых факторов успеха, конкурентных преимуществ и т. п.
   
3. 
   Системный интеграционный анализ внешней среды организации, деятельности вузов-конкурентов;
   
4. 
   Определение стратегических направлений развития вуза;
   
5. 
   Разработка комплекса целей на основе стратегических направлений развития вуза:
   

1. 
   Осуществление декомпозиции целей (движение «сверху вниз», переход от общих направлений развития к целям, их обеспечивающим).В результате декомпозиции целей на нижнем уровне строятся цели в виде конкретных результатов, мер и действий, обеспечивающих достижение целей высших уровней;
   
2. 
   Осуществление синтеза целей (движение «снизу вверх»). В результате синтеза целей происходит оценка затрат целей нижнего уровня (конкретных действий исполнителей) с дальнейшим учетом затрат по всем выделенным стратегическим направлениям. Таким образом, с учетом имеющегося бюджета на реализацию целей оценивается возможность реализации всего комплекса целей, а также его логичность и комплексность.
   
3. 
   Применение методов декомпозиции и синтеза целей до момента полного соответствия имеющегося бюджета на реализацию комплекса целей затратам на реализацию целей нижнего уровня и, соответственно, затратам на реализацию всего комплекса целей.
   

6. 
   Определение конечной потребности в ресурсах и средствах для реализации всего комплекса целей;
   
7. 
   Определение сроков реализации поставленных целей и ответственных лиц;
   
8. 
   Создание стратегии конкуренции на основе уже имеющихся разработок с дальнейшей ее реализацией, контролем ее реализации, а также управлением ее реализацией (а также возможное изменение организационной структуры высшего учебного заведения для осуществления этих задач).
   

Широко используемым инструментом стратегического управления является концепция Сбалансированной Системы Показателей (ССП). Данная система была разработана профессорами Гарвардского университета Р. Капланом и Д. Нортоном и в настоящее время применяется в бизнесе, используется государственными компаниями и организациями, применяется органами власти при разработке стратегий различного уровня. Данная концепция является концепцией реализации стратегии компании посредством ее декомпозиции на уровень операционного управления и контроля на основе Ключевых Показателей Эффективности (Key Performance Indicators – KPI, КПЭ), представляет собой, таким образом, совокупность упорядоченных взаимосвязанных и согласованных показателей развития рассматриваемой сферы, учитывает причинно-следственные связи между результирующими показателями и факторами их формирования. Основополагающие принципы ССП следующие¹⁹:

1. 
   Для оценки достижения качественной цели необходимо разработать количественные индикаторы (КПЭ), позволяющие оценить степень достижения стратегической цели;
   
2. 
   Для КПЭ должны быть определены целевые значения, которые необходимо достичь, чтобы считать, что стратегические цели достигнуты;
   
3. 
   За достижение целевых значений КПЭ должен отвечать руководитель соответствующего уровня в компании;
   
4. 
   Для достижения целевых значений КПЭ должны быть реализованы мероприятия и проекты (стратегические инициативы);
   
5. 
   Для выполнения данных стратегических инициатив должны быть выделены финансовые и иные ресурсы;
   
6. 
   За выполнение каждой стратегической инициативы отвечает назначенный руководитель проекта, имеющий знания обладающий опытом управления проектами;
   
7. 
   Стратегические цели декомпозируются на подцели нижнего уровня. Таких уровней в компании обычно четыре. Это финансы, клиенты, бизнес-процессы, персонал и организационное развитие. Дерево целей образует стратегическую карту компании, представляющую стратегию на одном листе;
   
8. 
   Достижение стратегических целей должно быть включено в систему мотивации компании.
   

Одной из составляющих ССП, практическим способом применения ССП является стратегическая карта. По словам создателей ССП, Р. Каплана и Д. Нортона, «Стратегическая карта - это некое наглядное изображение стратегии, которое на одной странице рассказывает, как интегрированные и скомбинированные цели четырех составляющих складываются в единую стратегию»²⁰. Стратегическая карта - схемы логического изложения и разъяснения стратегии в виде диаграмм, описывающих стратегию, как набор стратегических целей и причинно-следственных связей между ними. Составление стратегической карты осуществляется по четырем уровням: финансы, бизнес-процессы, клиенты, персонал и организационное развитие (или перспективы «результаты для клиентов», «внутренние изменения», «ресурсы» и «управление»).

В Разделе 3.2 данной работы автором составлены стратегические карты по трем направлениям (научные исследования и разработки, научная активность вуза, международная деятельность вуза) для Санкт-Петербургского государственного университета.

Вывод по разделу 1.4. Для повышения конкурентоспособности организаций, в том числе, высших учебных заведений, необходимо использование инструментов, методов и принципов стратегического менеджмента в управлении данными организациями. Важнейшим элементом стратегического управления является разработка и реализация стратегий различного рода. Существует большое число видов разрабатываемых и реализуемых в организациях стратегий. Для высших учебных заведений, например, могут разрабатываться следующие стратегии: стратегия развития научного потенциала, кадрового потенциала, стратегия повышения качества образовательных услуг, стратегия освоения международного рынка образовательных услуг, финансово-инвестиционная стратегия, стратегии развития факультетов и филиалов, стратегия опережающей подготовки кадров, стратегия экспорта образовательных программ, стратегия социальной политики и многие другие. Также для университета может быть разработана и реализована стратегия конкуренции. Австралийским ученым С. Маргинсоном создана модель, в рамках которой было выделено 3 конкурентные стратегии становления университета: «вширь», «вглубь», комбинация стратегий «вширь» и «вглубь». Л. Б. Нюренбергер, А. Е. Архипов, И. В. Краковецкая адаптировали модель, классификацию стратегий Ф. Котлера и Ж. Ламбена для вузов. Автором выделено 8 основных этапов разработки стратегии конкуренции вуза. Широко используемым инструментом стратегического управления (в том числе и в вузах) является концепция Сбалансированной Системы Показателей (ССП), а также одна из ее составляющих, а именно, стратегическая карта.