Основная образовательная программа бакалавриата Экономика Профиль Менеджмент организации

• Название: Основная образовательная программа бакалавриата Экономика Профиль Менеджмент организации
• Дата: 01.07.2022
• Размер: 1.03 Mb.
• Имя файла: VKR_Gavrilova.docx
• Тип: Основная образовательная программа; #622109
• страница: 9 из 14

2.3 Анализ и проблемы стратегического управления в высших учебных заведениях

В данной работе исследуются шесть вузов: четыре вуза Санкт-Петербурга (СПбГУ, СПбПУ, ИТМО и ЛЭТИ) и два вуза Москвы (МГУ и МФТИ). Прежде чем дать собственные рекомендации по повышению конкурентоспособности данных вузов и сформировать стратегии конкуренции, рассмотрим, какие цели по повышению конкурентоспособности ставят себе некоторые из этих вузов самостоятельно (на основе программ повышения конкурентоспособности вузов). Напомним, что 4 из рассматриваемых вузов участвуют в проекте повышения конкурентоспособности ведущих российских университетов «5-100». Это – университеты: СПбПУ, ИТМО, ЛЭТИ и МФТИ. 2 университета: СПбГУ и МГУ - в данном проекте не участвуют. Одним из условий участия в данном проекте для университетов является разработка Программы повышения конкурентоспособности. В открытом доступе автору работы удалось найти Программы повышения конкурентоспособности трех университетов: ИТМО, ЛЭТИ, МФТИ. У МГУ и СПбГУ имеются Программы развития до 2020 года. Рассмотрим обозначенные выше документы подробнее для каждого университета

У Санкт-Петербургского государственного университета нет программы непосредственно по повышению конкурентоспособности университета, но есть Программа развития «Программа развития федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет»» до 2020 года, одобренная распоряжением Правительства РФ от 7 октября 2010 г. N 1696-р. Данная Программа направлена на обеспечение лидерства Санкт-Петербургского университета в образовательной и научной областях. Как отмечается в Программе, показатели, достигнутые Санкт-Петербургским университетом, могут стать ориентирами, определяющими направления и уровни развития российских вузов и всей системы образования Российской Федерации.

Стратегическими целями данной Программы являются³⁴:

1. 
   вхождение Санкт-Петербургского университета в мировую элиту классических университетов;
   
2. 
   комплексное исследовательское и образовательное обеспечение государственной политики инновационного развития Российской Федерации.
   

В Санкт-Петербургском университете выделяются следующие приоритетные направления:

1. 
   нанотехнологии и материаловедение;
   
2. 
   биомедицина и здоровье человека;
   
3. 
   информационные системы и технологии;
   
4. 
   экология и рациональное природопользование;
   
5. 
   социальные исследования и технологии;
   
6. 
   управленческие кадры и технологии.
   

Задачи рассматриваемой Программы определяют механизмы реализации приоритетных направлений посредством системного развития ключевых ресурсов Санкт-Петербургского университета, в том числе образовательных программ, научных исследований, экспертной и инновационной деятельности, а также инфраструктурного комплекса и систем управления. Задачи, а также мероприятия, обеспечивающие реализацию поставленных задач представлены в Таблице 25.

Таблица – 25 Задачи и мероприятия Программы развития СПбГУ.

Задачи	Мероприятия
Системное развитие образовательных программ	разработка и внедрение системы контроля качества образования; разработка новых механизмов управления образовательными программами (переход на программный принцип организации образовательной деятельности); актуализация существующих и разработка новых образовательных программ; развитие академической мобильности посредством освоения обучающимися части образовательной программы или отдельных периодов обучения в вузе-партнере и (или) реализации образовательных программ с получением 2 дипломов; интернационализация образовательных программ.
Системное развитие научных исследований, экспертной и инновационной деятельности	развитие программ академической мобильности через повышение квалификации, обмен стажерами и приглашение перспективных исследователей из других российских и зарубежных организаций в Санкт-Петербургский университет; создание системы планирования и поддержки научной и инновационной деятельности; разработка и реализация подходов к актуализации тематики исследований в фундаментальной и прикладной науке; развитие инновационной деятельности; расширение внутрироссийской и международной кооперации в научной деятельности; развитие университетского экспертного сообщества; расширение экспертной и консалтинговой деятельности.
Системное развитие инфраструктурного комплекса для обеспечения образовательной, научно-исследовательской, экспертной и информационной деятельности	создание и развитие исследовательских лабораторий под руководством ведущих ученых и ресурсных центров для решения актуальных научных задач в области нанотехнологий и материаловедения; создание и развитие исследовательских лабораторий под руководством ведущих ученых и ресурсных центров для решения актуальных научных задач в области информационных систем; создание и развитие исследовательских лабораторий под руководством ведущих ученых и ресурсных центров для решения актуальных научных задач в области биомедицины и здоровья человека; создание и развитие исследовательских лабораторий под руководством ведущих ученых и ресурсных центров для решения актуальных научных задач в области экологии и рационального природопользования; создание и развитие исследовательских лабораторий под руководством ведущих ученых и ресурсных центров для решения актуальных научных задач в области исследования социальных процессов и технологий; создание университетской медицинской клиники.
Развитие систем управления научно-образовательным комплексом Санкт-Петербургского университета и механизмов взаимодействия с российскими и международными партнерами	развитие системы управления; создание системы подготовки управленческих кадров; создание научных основ современных управленческих технологий; расширение взаимодействия с государственными и корпоративными партнерами; создание информационной системы для доступа к интеллектуальным и информационным ресурсам Санкт-Петербургского университета.

Источник: Программа развития федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования "Санкт-Петербургский государственный университет" до 2020 года. URL :https://spbu.ru/sites/default/files/programm.2.pdf (дата обращения 15.03.2018)

В Санкт-Петербургском национальном исследовательском университете информационных технологий, механики и оптики ИТМО в 2013 году была разработана Программа повышения конкурентоспособности федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики» среди ведущих мировых научно-образовательных центров на 2013-2020 гг. Целью реализации Программы повышения конкурентоспособности ИТМО является «достижение лидирующих позиций в мировой научно-образовательной элите за счет ведения передовых исследований и разработок в области конвергентных технологий (ИКТ-, нано-, био-, когнитивных технологий) шестого технологического уклада»³⁵. В основе целевой модели научной деятельности ИМТО в 2020 г. ле­жит диверсификация направлений НИОКР за счет организации междисциплинар­ных исследований, предполагающих использование базовых компетенций ИТМО в новых для вуза областях - естественнонаучных, гуманитарных, биоин­формационных, медицинских, социальных. Решение этой задачи осуществляется за счет создания и целевой поддержки «точек роста» - международных научных лабораторий. Перечень целевых показателей Программы, на улучшение значений которых нацелена реализация мероприятий Программы университета, следующий:

1. 
   Позиция (с точностью до 50) в ведущих мировых рейтингах (в общем списке и по основным предметным спискам) (Рейтинг QS World University Ranking, Рейтинг Times Higher Education, Рейтинг QS предметный «Computer Science & Information Systems», Рейтинг QS предметный «Material Science»);
   
2. 
   Количество статей в Web of Science и Scopus с исключением дублирования на 1 НПР;
   
3. 
   Средний показатель цитируемости на 1 НПР, рассчитываемый по совокупности статей, учтенных в базах данных Web of Science и Scopus, с исключением их дублирования;
   
4. 
   Доля зарубежных профессоров, преподавателей и исследователей в численности НПР, включая российских граждан-обладателей степени PhD зарубежных университетов;
   
5. 
   Доля иностранных студентов обучающихся на основных образовательных программах вуза (считается с учетом студентов из стран СНГ);
   
6. 
   Средний балл ЕГЭ студентов вуза, принятых для обучения по очной форме обучения за счет средств федерального бюджета по программам бакалавриата и программам подготовки специалистов;
   
7. 
   Доля доходов из внебюджетных источников в структуре доходов вуза;
   
8. 
   Количество образовательных программ двойных дипломов, реализуемых совместно с зарубежными партнерами;
   
9. 
   Соотношение контингента выпускников магистратуры и ас­пирантуры к контингенту выпускников бакалавриата и спе­циалитета. Берется контингент, приведенный к очной форме обучения;
   
10. 
    Доля доходов от НИОКР в общих доходах вуза.
    

В Санкт-Петербургском государственном электротехническом университете СПбГЭТУ «ЛЭТИ» в рамках участия в Проекте «5-100» также разработана Программа повышения конкурентоспособности. Основные цели данной Программы следующие³⁶:

1. 
   формирование конкурентоспособной на мировом уровне образовательной системы, осуществляющей эффективную интеграцию образования и научных исследований на основе инновационных практик ведущих мировых центров превосходства;
   
2. 
   проведение прорывных фундаментальных и прикладных исследований по приоритетным научным направлениям;
   
3. 
   формирование международного инновационного кластера по научно-образовательным направлениям радиоэлектроники, приборостроения, средств связи и инфотелекоммуникаций;
   
4. 
   развитие кадрового потенциала и человеческого капитала университета;
   
5. 
   обеспечения стратегического партнерства с международным бизнес – сообществом и ведущими научно-образовательными центрами мира;
   
6. 
   управление программой с использованием современных методов стратегического и проектного менеджмента.
   

Целевые показатели достижения заявленной стратегической цели (попадания в число ведущих университетов мира в рейтинге QS) следующие:

1. 
   Места в рейтингах (Рейтинг QS (QS World University Rankings), Предметный рейтинг QS - предметный список (предметная область - Electrical & Electronic Engineering));
   
2. 
   Количество статей в Web of Science и Scopus с исключением дублирования на 1 НПР;
   
3. 
   Показатель цитируемости на 1 НПР, рассчитываемый по совокупности статей, учтенных в базах данных Web of Science и Scopus, с исключением их дублирования;
   
4. 
   Доля зарубежных профессоров, преподавателей и исследователей в численности НПР, включая российских граждан – обладателей степени PhD зарубежных университетов;
   
5. 
   Доля иностранных студентов, обучающихся на основных образовательных программах вуза (считается с учетом студентов из стран СНГ);
   
6. 
   Средний балл ЕГЭ студентов вуза, принятых по очной форме обучения за счет средств федерального бюджета по программам бакалавриата и программам подготовки специалистов;
   
7. 
   Доля доходов из внебюджетных источников в структуре доходов вуза.
   

Московский государственный университет имени М.В.Ломоносова в 2010 году разработал Программу развития до 2020 года. Стратегическая цель данной Программы – «создание российского университета будущего, основанного на принципе единства научных, образовательных, экономических и социальных процессов и служащего процветанию государства и общества»³⁷.

В рамках Программы развития МГУ выделены 10 приоритетных направлений развития:

1. 
   Система подготовки и воспроизводства кадров нового поколения;
   
2. 
   Стратегические информационные технологии;
   
3. 
   Исследования структуры материи и космоса, применение космических технологий;
   
4. 
   Комплексные исследования человека;
   
5. 
   Энергоэффективность, наноматериалы и бионаносистемы;
   
6. 
   Рациональное природопользованиеи устойчивое развитие регионов России;
   
7. 
   Духовно-нравственные ценности, язык, сознание и культура как основа консолидации российского общества;
   
8. 
   Социальные основы и механизмы модернизации и инновационного развития России;
   
9. 
   Инфраструктура инновационной деятельности;
   
10. 
    Выявление и поддержка новых перспективных научных направлений.
    

В Программе повышения конкурентоспособности Московского физико-технического института 2013 года выделены основные конкурентные преимущества университета:

1. 
   Талантливые абитуриенты;
   
2. 
   «Система Физтеха», которая предоставляет студентам возможность с 3-его курса участвовать в важнейших фундаментальных, прикладных и инновационных проектах в лабораториях базовых кафедр;
   
3. 
   Высокая востребованность выпускников МФТИ у работодателей, включая зарубежный рынок труда.
   

Стратегической целью МФТИ является «формирование исследовательского университета мирового класса, входящего в ТОП-100, на базе кампуса института с привлечением ведущих зарубежных ученых, в том числе физтеховской диаспоры, в кооперации с ведущими учеными страны из сетевой структуры базовых организаций, нацеленного на развитие приоритетных фундаментальных исследований и быстрейшее внедрение их в разработку высоких технологий»³⁸.

Перечень целевых показателей МФТИ до 2020 года следующий:

1. 
   Позиция (с точностью до 50) в ведущих мировых рейтингах (Рейтинг THE, Рейтинг QS, Рейтинг ARWU);
   
2. 
   Количество статей в Web of Science и Scopus с исключением дублирования на 1 НПР;
   
3. 
   Средний показатель цитируемости на 1 НПР, рассчитываемый по совокупности статей, учтенных в базах данных Web of Science и Scopus, с исключением их дублирования (за период 5 лет);
   
4. 
   Доля зарубежных профессоров, преподавателей и исследователей в численности НПР, включая российских граждан-обладателей степени PhD зарубежных университетов;
   
5. 
   Доля иностранных студентов, обучающихся на основных образовательных программах вуза (считается с учетом студентов из стран СНГ);
   
6. 
   Средний балл ЕГЭ студентов вуза, принятых для обучения по очной форме обучения за счет средств федерального бюджета по программам бакалавриата и программам подготовки специалистов;
   
7. 
   Доля доходов из внебюджетных источников в структуре доходов вуза;
   
8. 
   Показатель средней цитируемости на 1 статью, рассчитываемый по совокупности статей, учтенных в базах данных WoS, с исключением их дублирования и cамоцитирования (за период 6 лет);
   
9. 
   Исследовательская репутация по базе данных InCites;
   
10. 
    Учебная репутация по базе данных InCites.
    

Далее рассмотрим изменения, происходящие в системах управления вузами. В современных условиях, в крайне динамично изменяющейся внешней среде, в условиях жесткой конкуренции университетов, в условиях, когда для университетов становится невозможным существовать без постоянного повышения своей конкурентоспособности, высшие учебные заведения должны стремиться к постоянному учету современных тенденций, использовать новые методы в управлении. Для того, чтобы вуз развивался, его структура управления должна быть жизнеспособной, гибкой и динамичной для обеспечения выполнения задач по повышению конкурентоспособности «в условиях открытого информационно-образовательного пространства»; структура управления должна обеспечивать лёгкость доступа к изучаемой информации, стимулировать генерацию новых знаний и обеспечивать конкурентоспособность выпускников на рынке труда³⁹. В современной конкурентной среде в университетах все чаще формируются структуры управления, близкие к тем, которые традиционно используются в бизнесе, появляются подразделения стратегического менеджмента, маркетинга, управления проектами и т.п. Необходимые изменения в организационную структуру вуза вносятся по мере корректировки вузом своих стратегических целей. Рассмотрим наиболее распространенные в экономической литературе организационные структуры в контексте их применения в управлении университетом⁴⁰:

1) Иерархическая (бюрократическая) структура управления является крайне распространенной структурой управления университетами; данная «традиционная» организация университета может быть охарактеризована как «иерархическая департаментализация». В данном случае происходит группировка людей и ресурсов вокруг учебных дисциплин и, таким образом, учебную подсистему университета, реализующую основную задачу вуза, можно охарактеризовать как дисциплинарную департаментализацию. Дисциплинарная департаментализация приводит к глубокой специализации деятельности, и порождает межфакультетские и межкафедральные организационные барьеры. В Таблице 26 представлены преимущества и недостатки иерархической структуры управления.
Таблица - 26 Слабые и сильные стороны иерархической структуры управления

Сильные стороны	Слабые стороны
1.  Экономия в масштабах внутри одного функционального подразделения. 2.  Позволяет работникам профессионально развиваться и совершенствовать свои навыки. 3.  Способствует выполнению функциональных задач организации. 4. Хорошо работает, когда ведется подготовка по небольшому числу специальностей	1.  Замедленная реакция на изменения в окружающей среде. 2.  Может привести к тому, что все проблемы начинают отправлять на верхние уровни иерархии, вертикальные связи перегружены. 3.  Слабая горизонтальная координация между подразделениями. 4.  Затрудняет инновации. 5. Ограниченное видение сотрудниками целей организации

Источник: Монография Исследование и разработка организационных систем управления в высших учебных заведениях
2) Линейная структура управления также широко применяется в управлении университетами. Основу линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (учебная работа, научная работа, воспитательная работа, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. При этом конечный результат - эффективность и качество работы организации в целом, - становится, можно сказать, второстепенным, так как считается, что все службы работают на его получение, в первую очередь оценивается эффективность деятельности каждой из служб по отдельности. Пример схематичного изображения линейной структуры управления вузом представлен на Рисунке 26 . В Таблице 27 представлены преимущества и недостатки линейной структуры управления.



Рисунок 26 Линейно-функциональная модель структуры вуза
Источник: Диденко Д. А., Чулюков В. А. Линейно-штабная с временно-целевыми компонентами модель структуры гражданского вуза // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 55-58. — URL: https://moluch.ru/archive/87/16510/ (дата обращения: 19.04.2018).
Таблица - 27 Слабые и сильные стороны линейной структуры управления

Сильные стороны

Слабые стороны

четкая система взаимосвязей подразделений и функций; соблюдение принципа единоначалия; руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель, сосредоточено в руках одного руководителя; ясно выраженная ответственность; на прямые указания вышестоящих подразделений следует быстрая реакция исполнительных подразделений

крайне ограниченная гибкость и приспособляемость к изменению внешней среды; разные критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом; тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; большое число «этажей управления» между работниками-исполнителями и лицом, принимающим решение; в работе руководителей практически всех уровней решение оперативных проблем преобладает над решением проблем стратегических; часто при данной структуре управления отсутствуют звенья, занимающиеся аналитикой и стратегическим планированием; перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Источник: составлено автором по материалам: Диденко Д. А., Чулюков В. А. Линейно-штабная с временно-целевыми компонентами модель структуры гражданского вуза // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 55-58. — URL: https://moluch.ru/archive/87/16510/ (дата обращения: 19.04.2018).
3) Линейно-штабная организационная структура является развитием линейной структуры управления и призвана ликвидировать важнейший недостаток последней, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной. В такой структуре могут присутствовать подразделения, не имеющие штаба, а также временно-целевые подразделения, например, различные комиссии, советы, временные научные коллективы и т. п. На Рисунке 27 приведен пример схематичного изображения линейно-штабной организационной структуры. В Таблице 28 представлены преимущества и недостатки линейно-штабной структуры управления.



Рисунок 27 Линейно-штабная модель структуры вуза
Источник: Диденко Д. А., Чулюков В. А. Линейно-штабная с временно-целевыми компонентами модель структуры гражданского вуза // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 55-58. — URL: https://moluch.ru/archive/87/16510/ (дата обращения: 19.04.2018).
Таблица - 28 Слабые и сильные стороны линейно-штабной структуры управления

Сильные стороны	Слабые стороны
более глубокая, чем в линейной структуре, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; часто служит переходной структурой для внедрения более сложных структур управления	недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденции к чрезмерной централизации управления; другие слабые стороны, аналогичные линейной структуре, (могут быть в ослабленном виде)

Источник: составлено автором по материалам: Диденко Д. А., Чулюков В. А. Линейно-штабная с временно-целевыми компонентами модель структуры гражданского вуза // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 55-58. — URL: https://moluch.ru/archive/87/16510/ (дата обращения: 19.04.2018).
4) Дивизионная (дивизиональная) структура управления. Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров организаций, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Данная структура управления применима для организации управления вузами.

5) Органическая (адаптивная) структура управления характеризуется способностью изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Для классических вузов с их производственным циклом в 4-6 лет и достаточной инерционностью рынка труда применение подобных структур весьма проблематично.

6) Бригадная (кросс-функциональная) структура управления характеризуется организацией работ по рабочим группам (бригадам); данная структура во многом прямо противоположна иерархическому типу структур. Принципы организации деятельности при данной структуре управления разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам и совершенно неприемлемы в существующей системе высшего образования в России и в мире.

7) Проектная структура управления формируется для реализации проекта. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются.

8) Матричная (программно-­целевая) структура управления представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Такой подход к управлению успешно реализуется в практике российских и зарубежных вузов, применен к управлению НИР вузов.

Матричная структура университета является оптимальной, когда окружающая среда очень изменчива и цели организации отражают двойные требования, когда одинаково важны и связи с конкретными подразделениями, и функциональные цели. Матричный университет – это шаг к современному университету, который существует в условиях, когда кафедр становится недостаточно для выполнения функций обучения, появляются исследовательские центры, которые проводят свою деятельность, работу над проектами и где нужны специалисты различного профиля, с различных кафедр и факультетов. Эти центры могут находиться на одном факультете, а могут организовываться как университетские исследовательские центры. На Рисунке 28 представлена схема матричного университета, который внедряет систему менеджмента качества. В Таблице 29 представлены преимущества и недостатки применения матричной структуры управления в организации.



Рисунок 28 Структура матричного университета

Источник: Ланкин, В.Е. Исследование и разработка организационных систем управления в высших учебных заведениях : монография / В.Е. Ланкин, Г.В. Горелова, В.Д. Сербин, Д.В. Арутюнова, А.В. Татарова, Г.Б. Баканов, Е.Л. Макарова. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2011. – 178 с.
Таблица - 29  Слабые и сильные стороны матричной структуры организации

Сильные стороны

Слабые стороны

1.  Помогает достичь координации, необходимой для того, чтобы удовлетворить двойные требования потребителей. 2.  Обеспечивает гибкое распределение человеческих ресурсов между видами услуг образовательной и научной деятельности. 3.  Дает возможность выполнять сложные задачи в условиях быстро изменяющейся, нестабильной окружающей среды. 4.  Позволяет одновременно развивать профессиональные качества и улучшать качество оказываемой услуги. 5. Лучше всего подходит организациям, оказывающим несколько видов услуг

1. Сотрудники должны подчиняться двум ветвям власти, что может действовать на них угнетающе. 2. Сотрудникам необходимы исключительные навыки человеческого общения и специальная подготовка. 3. Отнимает много времени: требуются частые встречи и переговоры для устранения конфликтов. 4. Структура не работает, если менеджеры организации не понимают сути этой структуры и вырабатывают коллегиальный, а не иерархический стиль взаимоотношений. 5. Для поддержания баланса власти требуются значительные усилия

Источник: Ланкин, В.Е. Исследование и разработка организационных систем управления в высших учебных заведениях : монография / В.Е. Ланкин, Г.В. Горелова, В.Д. Сербин, Д.В. Арутюнова, А.В. Татарова, Г.Б. Баканов, Е.Л. Макарова. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2011. – 178 с.
Таким образом, в настоящий момент структурами управления, наиболее подходящими для управления деятельностью высших учебных заведений, являются: иерархическая, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная, матричная структуры управления. Матричная структура управления часто является признаком современного, инновационного университета.

Рассмотрим современные особенности организационных структур высших учебных заведений на примере исследуемых в данной работе вузов, а именно: СПбГУ, СПбПУ и ИТМО.

Для начала отметим, что в Санкт-Петербургском государственном университете нет специального отдела, либо управления по повышению конкурентоспособности университета. Помимо таких стандартных для университета отделов и управлений, как Планово-финансовое управление, Отдел труда и заработной платы, Управление кадров, Управление по связям с общественностью, существуют: Отдел экономического анализа и прогнозирования, Управление образовательных программ, Отдел контроля образовательной деятельности, Отдел анализа образовательной деятельности, Отдел организации олимпиад и региональной работы Управление научных исследований и т.п. Стоит отметить, что эффективная деятельность многих отделов и управлений университета приводит к повышению значений показателей, характеризующих уровень конкурентоспособности вуза, но, тем не менее, в современных условиях стоит задуматься и о создании специальных отделов и управлений, которые занимались бы маркетинговым продвижением университета, стратегическим менеджментом университета и т.п.

Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого (СПбПУ) является одним из 21-го частника Проекта 5-100 по повышению конкурентоспособности университетов. В рамках данного проекта участники должны были составить программы повышения конкурентоспособности вузов, для реализации данных программ и участия в Проекте многие университеты перенесли изменения в своих организационных структурах управления. В СПбПУ, как у участника Проекта, в организационной структуре управления можно отметить многие подразделения, деятельность которых заключается в маркетинговом продвижении университета, в стратегическом менеджменте, в повышении конкурентоспособности университета. Перечислим некоторые из них⁴¹:

1. 
   Кафедра ЮНЕСКО "Управление качеством образования в интересах устойчивого развития";
   
2. 
   Центр мониторинга науки и образования;
   
3. 
   Центр международной публикационной активности;
   
4. 
   Управление научных исследований и разработок;
   
5. 
   Отделение "Центр перспективных исследований";
   
6. 
   Отдел управления качеством;
   
7. 
   Центр развития образовательных программ;
   
8. 
   Северо-Западный межвузовский региональный учебно-научный центр "СПбПУ-ФЕСТО "Синергия"";
   
9. 
   Межинститутская научно-исследовательская лаборатория "Алгоритмы и системы потоковой обработки данных";
   
10. 
    Научная лаборатория "Гибридные наноматериалы для электроники и оптоэлектроники";
    
11. 
    Научно- технологический комплекс "Материалы и технологии" (и многие другие научно-технологические комплексы);
    
12. 
    Отдел развития научно-технологических проектов;
    
13. 
    Учебно-научно-производственная лаборатория "Криогенная техника";
    
14. 
    Учебно-научный производственный центр "Техническая диагностика и надежность атомных и тепловых электростанций";
    
15. 
    Центр компетенции внедрения новых материалов и технологий;
    
16. 
    Технопарк "Политехнический" (Технопарк);
    
17. 
    Бизнес-инкубатор "Политехнический";
    
18. 
    Российско-Германский центр инноваций и предпринимательства "ПолитехStrascheg";
    
19. 
    Центр развития инновационной деятельности;
    
20. 
    Центр урбанистики;
    
21. 
    Проектный офис Программы повышения конкурентоспособности ФГАОУ ВО "СПбПУ" среди ведущих мировых научно-образовательных центров;
    
22. 
    Отдел брэндинга.
    

Данный университет уделяет большое внимание повышению своей конкурентоспособности на российском и мировом рынке образования, привлекает на обучение как граждан России, так и большое число иностранных граждан, многие его структуры и подразделения созданы и функционируют для того, чтобы СПбПУ становился все более развитым и привлекательным научно-образовательным центром.

Еще одним участником Проекта 5-100 является Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики (ИТМО).В структуре управления данным университетом также можно найти большое число подразделений, занимающихся его стратегическим развитием и конкурентоспособностью, приведем список некоторых из них⁴²:

1. 
   Комитет по стратегическому развитию и повышению конкурентоспособности университета;
   
2. 
   Комитет по инновационной деятельности и внедрению технологий;
   
3. 
   Комитет по качеству образования;
   
4. 
   Комитет по экономическому и инфраструктурному развитию;
   
5. 
   Координационный совет программ развития;
   
6. 
   Международная лаборатория «Управление многоагентными, распределенными и сетевыми системами» (и множество других международных лабораторий и научно-исследовательских центров);
   
7. 
   Отдел мониторинговых исследований;
   
8. 
   Центр дизайна и мультимедиа;
   
9. 
   Центр личностного развития;
   
10. 
    Управление стратегического развития;
    
11. 
    Отдел стратегического планирования и развития;
    
12. 
    Департамент по стратегическим коммуникациям;
    
13. 
    Центр специальных проектов;
    
14. 
    Отдел имиджевых мероприятий;
    
15. 
    Отдел рекламы;
    
16. 
    Центр научной коммуникации;
    
17. 
    Управление проектирования и реализации образовательных программ;
    
18. 
    Управление качества образовательного процесса;
    
19. 
    Отдел мониторинга и статистики;
    
20. 
    Отдел образовательных технологий;
    
21. 
    Центр качества организации учебного процесса;
    
22. 
    Департамент научных исследований и разработок;
    
23. 
    Управление научных центров и лабораторий;
    
24. 
    Отдел международных научных исследований;
    
25. 
    Отдел международного маркетинга;
    
26. 
    Центр рейтинговых исследований;
    
27. 
    Департамент информационных технологий.
    

Университет ИТМО также уделяет большое внимание повышению своей конкурентоспособности на рынке образования, многие его структуры и подразделения созданы и функционируют для того, чтобы ИТМО становился все более развитым и привлекательным научно-образовательным центром. Так, в университете, есть подразделения, отвечающие за стратегическое развитие университета, за его маркетинговое продвижение (Отдел имиджевых мероприятий, Отдел рекламы), подразделения, занимающиеся рейтинговыми исследованиями и международным сотрудничеством. Все данные подразделения в той или иной степени способствуют повышению конкурентоспособности университета.

На основе анализа теоретических сведений об организационных структурах управления в высших учебных заведениях и анализе существующих организационных структур конкретных вузов (СПбПУ, ИТМО, СПбГУ, ЛЭТИ, Тверского государственного университета ТвГУ, Национального исследовательского ядерного университета «МИФИ», Уральского федерального университета им. первого Президента России Б. Н. Ельцина УрФУ) автором данной работы были составлены традиционная и инновационная модели управления в вузах. Инновационная модель управления вузом демонстрирует внедрение в структуры управления университетами, так называемых, «предпринимательских» элементов управления (на рисунке они обозначены серым цветом), которые отсутствуют в традиционной модели управления. Это подразделения по стратегическому развитию, повышению конкурентоспособности, маркетинговые подразделения и т. п. Традиционная модель управления вузом представлена на Рисунке 29, инновационная модель управления – на Рисунке 30 .

Приведем примеры подразделений, встреченные в существующих организационных структурах управления вузами, которые могут быть отнесены к инновационной модели управления вузами и могут находиться в подчинении, например, проректора по инновационной деятельности и проректора по экономике и стратегическому развитию:

1. 
   Управление по инновационной деятельности и внедрению технологий;
   
2. 
   Управление по молодежному научно-техническому творчеству;
   
3. 
   Управления научных исследований и разработок;
   
4. 
   Управление по стратегическому развитию и повышению конкурентоспособности университета;
   
5. 
   Комитет по управлению качеством образования;
   
6. 
   Координационный Совет программ развития;
   
7. 
   Центр рейтинговых исследований;
   
8. 
   Центр мониторинга науки и образования;
   
9. 
   Отдел брэндинга и др.
   

Р исунок 29 Традиционная модель управления вузом

Источник: составлено автором по материалам: Официальный сайт Южно-Уральского государственного университета. URL : https://www.susu.ru/ru/about/projects/perspective (дата обращения 03.03.2018); Официальный сайт Тверского государственного университета. URL : http://university.tversu.ru/general/statistics/selfres/part3.pdf (дата обращения 03.03.2018); Официальный сайт СПбГЭТУ «ЛЭТИ». URL : http://www.eltech.ru/ru/universitet/struktura (дата обращения 03.03.2018); Официальный сайт Уральского ведерального университета. URL : http://urfu.ru/fileadmin/user_upload/common_files/orgstruktura/Organizacionnaja_struktura_UrFU_15.06.2012.pdf (дата обращения 03.03.2018)
Р исунок 30 Инновационная модель управления вузом

Источник: составлено автором по материалам: Официальный сайт НИЯУ МИФИ. URL : https://mephi.ru/about/govrn-state/structure.php; Официальный сайт Университета ИТМО. URL : http://www.ifmo.ru/ru/page/92/2._struktura_i_organy_upravleniya_obrazovatelnoy_organizaciey.htm; Официальный сайт Санкт-Петербургского политехнического университета. URL : http://www.spbstu.ru/structure/; Официальный сайт Южно-Уральского государственного университета. URL : https://www.susu.ru/ru/about/projects/perspective; Официальный сайт Тверского государственного университета. URL : http://university.tversu.ru/general/statistics/selfres/part3.pdf; Официальный сайт СПбГЭТУ «ЛЭТИ». URL : http://www.eltech.ru/ru/universitet/struktura; Официальный сайт Уральского ведерального университета. URL : http://urfu.ru/fileadmin/user_upload/common_files/orgstruktura/Organizacionnaja_struktura_UrFU_15.06.2012.pdf (дата обращения 03.03.2018).

Вывод по разделу 2.3.Университеты СПбПУ, ИТМО, ЛЭТИ и МФТИ участвуют в проекте повышения конкурентоспособности ведущих российских университетов «5-100». СПбГУ и МГУ в данном проекте не участвуют. Одним из условий участия в Проекте для университетов является разработка Программы повышения конкурентоспособности. В открытом доступе автору работы удалось найти Программы повышения конкурентоспособности трех университетов: ИТМО, ЛЭТИ, МФТИ. У МГУ и СПбГУ имеются Программы развития до 2020 года.

В настоящий момент структурами управления, наиболее подходящими для управления деятельностью высших учебных заведений, являются: иерархическая, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная, матричная структуры управления. Матричная структура управления часто является признаком современного, инновационного университета. Происходит постепенная перестройка организационных структур управления вузами для повышения их конкурентоспособности и адаптации к меняющимся условиям среды. В современной конкурентной среде в университетах все чаще формируются структуры управления, близкие к тем, которые традиционно используются в бизнесе, появляются подразделения стратегического менеджмента, маркетинга, управления проектами, подразделения по повышению конкурентоспособности и т.п. Автором работы были составлены модели традиционной и инновационной структур управления в университетах.