300 ключевых вопросов маркетинга. Philip kotler according to kotler
 Скачать 1.01 Mb.
|
|
ЧАСТЬ 4 Маркетинговое планирование (ужно ли, чтобы маркетинговые планы имели стандартный )ормат? Каким именно должен быть этот формат? Я считаю правильным придерживаться стандартного фор- 1ата. Он позволит руководству легко сравнивать различные шаны. К тому же формат дает возможность упорядочить раз- шшления об эффективности маркетинга. Любой маркетинговый план должен включать в себя шесть юследовательных шагов: ситуационный анализ, определение 1елей, разработку стратегии, определение тактики, бюджет и сонтроль. Ситуационный анализ. На этом этапе компания изучает действия макросил (макроэкономических, политико-пра вовых, социокультурных и технологических) и основных игроков на своем участке рынка (собственно компания, конкуренты, дистрибьюторы и поставщики). Затем про водится так называемый SWOT-анализ*. Этот раздел пла- SWOT-анализ — аббревиатура от англ. strengths (сила), weaknesses (сла бость), opportunities (возможности), threats (угрозы) — анализ сильных и слабых сторон проекта, возможностей, которые открываются при его реализации, и угроз, связанных с его осуществлением. 119 Часть 4 на должен заканчиваться перечнем основных проблем, стоящих перед каждым бизнес-подразделением. • Определение целей. Идентифицировав с помощью ситуаци онного анализа существующие благоприятные возможно сти, компания составляет их список в порядке приоритет ности, определяет целевые рынки, ставит задачи и наме чает сроки их выполнения. Компания также определяет цели в отношении заинтересованных сторон, репутации, технологии и других областей, требующих внимания. • Разработка стратегии. Любая цель может быть достигнута множеством способов. Стратегия — это выбор наиболее эффективного способа достижения целей. • Определение тактики. Необходимо подробно проанализи ровать намеченную стратегию с точки зрения комплекса 4Р и действий, которые будут предприняты в определен ные сроки конкретными сотрудниками, занимающимися реализацией этого плана. • Бюджет. Запланированные действия и мероприятия компа нии потребуют расходов, из которых и складывается бюд жет, необходимый для достижения поставленных целей. • Контроль. Компания должна определить график проверки выполнения плана и показатели, которые позволят оце нить, реализуются ли запланированные мероприятия. Ес ли компания не соблюдает намеченный график, следует пересмотреть свои цели, стратегию или предполагаемые действия. Как можно оценить, насколько хорош маркетинговый план? Мой личный опыт подсказывает, что большинство таких планов составлено плохо. Некоторые перегружены цифрами и вспомогательными материалами, но им недостает убеди тельной стратегии. В других видна стратегия, но она никак 120 Маркетинговое планирование не связана с тактикой. Или же поставленные задачи нереа листичны. Или неправильно составлен бюджет. А иногда ме ры, предусмотренные для контроля за исполнением плана, не позволяют установить обратную связь и при необходимости пересмотреть план. Ни один — даже хорошо составленный — маркетинговый план не является залогом успеха, но плохой план практиче ски гарантирует неудачу. Согласны ли Вы с утверждением, что маркетинговый план устаревает уже к моменту появления на свет, так как об стоятельства постоянно меняются? Компании не нужно менять свои цели и стратегию по мере изменения ситуации. Первая линия обороны — это из менение тактики и бюджета. Если это не сработает, то ком пании придется изменить задачи. Самое важное в планировании — вовсе не план. Эйзен хауэр сказал: «Готовясь к бою, я всегда сталкивался с тем, что планы бесполезны, тогда как планирование необходимо». Процесс планирования заставляет вас серьезно задуматься и методично просчитать возможные последствия ваших дей ствий. В чем разница между бизнес-планом и маркетинговым планом? Компании вкладывают различные значения в эти терми ны. Некоторые компании начинают с маркетингового пла на, а затем превращают его в бизнес-план. В этом случае добавляются разделы плана по закупкам, производству, фи нансированию и так далее. Другие компании используют тер мин «бизнес-план» с самого начала. Однако в основе любо- 121 Часть 4 го бизнес-плана должен лежать план мероприятий по мар кетингу. Иногда я называю маркетинговые планы «планы военных действий». Они должны убеждать в том, что вы выиграете войну, еще до того как ввязались в первую схватку. Если вы не привносите в бизнес качество, новизну, скорость или низкую стоимость, вам не место на рынке. Тем не менее после первой же битвы любой план военных действий дол жен корректироваться с учетом изменений обстановки. Иног да приходится менять конструкцию «самолета» прямо в «воз духе». Маркетинговые исследования Считаете ли Вы, что любое решение в области маркетин га требует проведения маркетинговых исследований? Нет, не всегда. Но ни одно важное решение не должно приниматься без информации о покупателях, конкурентах и каналах дистрибуции. Если компания разрабатывает новый продукт, ей необходимо использовать фокус-группы и опро сы, чтобы оценить размеры рынка. После того как продукт запущен в производство, понадобятся данные о характери стиках первых покупателей и их впечатлениях о качестве то вара. Подобная информация помогает компании постепенно определить целевые группы потребителей и скоординировать маркетинговые программы. Я считаю маркетинговые иссле дования основополагающим элементом современной практи ки маркетинга. Как руководители других подразделений компании отно сятся к результатам маркетинговых исследований? 122 Маркетинговое планирование Некоторые их не признают, а, если результаты исследо вания противоречат устоявшимся взглядам менеджеров, мно гие предпочитают руководствоваться интуицией. Интересно, однако, что компании-лидеры, такие как Proc ter & Gamble и General Mills, требуют от своих бренд-мене джеров проведения нового исследования каждый год. Цель этого — понять, что покупатели думают о продукте данной категории и конкурентных торговых марках. Руководители Procter & Gamble даже критикуют бренд-менеджеров, недо статочно вкладывающих в маркетинговые исследования. Компании обычно тратят 0,5% маркетингового бюджета на исследования и 99,5% — на стимулирование сбыта, тогда как их прибыль была бы выше, выделяй они 1,5—2% на иссле дования, — это позволило бы им точнее нацелить и скоор динировать рекламу и продвижение. Какие методы исследования — количественные или каче ственные — в наибольшей степени содействуют успеху компании на рынке? Этот вопрос напоминает о давнем споре между сторон никами качественных и количественных методов исследова ния рынка. Но сейчас количественные методы маркетинго вых исследований выходят за рамки научной выборки сег- ментонаселения и включают построение карт восприятия*, совместный анализ, моделирование рынка, экспертные сис темы и другие подобные инструменты. В то же время мето- * Карта восприятия (perceptual map) — двухмерная система координат, на которой представлено, как потребители воспринимают различные торго вые марки, товары; оси координат соответствуют двум свойствам, кото рые потребители считают наиболее важными в товарах (например, цена и качество). Является эффективным инструментом выбора рыночной позиции продукта. 123 Часть 4 ды качественного исследования необходимы, чтобы понять модели поведения покупателя, их более глубокие нужды, вос приятие и предпочтения — все то, что не может быть скон струировано на основании количественных данных. Проти вопоставление количественных и качественных иссле дований неприемлемо в маркетинге. Насколько надежны фокус-группы* в качестве инструмента исследования представлений потребителей о новом про дукте? Фокус-группы могут стать источником интересных полез ных идей. Они практически всегда должны быть частью про цесса оценки новых продуктов и проектов. Нередко компа нии организуют несколько фокус-групп, с тем чтобы полу чить представление о различных группах потребителей. Но это не заменяет проведения более глубокого исследования рынка для получения репрезентативной выборки мнений. Что Вы думаете об эффективности интернет-опросов и мар кетинговых исследований? Онлайновые маркетинговые исследования предоставляют неограниченные возможности изучения потребителей, рын ков и рыночных сегментов, конкурентов, каналов дистрибу ции и тенденций. Никогда раньше у компаний не было воз можности получить от потребителей настолько обширную информацию. * Фокус-группа (focus group) — целевой опрос, проводимый как нефор мальная дискуссия с небольшим числом участников (обычно 8—12) под руководством специально обученного посредника (модератора), который направляет дискуссию в соответствии с намеченным планом. 124 Маркетинговое планирование Многие компании организовали потребительские и дилер ские группы, члены которых готовы встречаться в режиме реального времени и высказывать свои мнения о предлагае мых продуктах и рекламных объявлениях. Однако результа ты таких встреч следует считать предварительными, посколь ку респонденты не являются случайной выборкой. Данные этих опросов имеют те же ограничения, что и результаты работы фокус-групп. ЧАСТЬ 5 Организация маркетинга Какую роль в компании должен играть отдел маркетинга? Желательно, чтобы отдел маркетинга направлял бизнес-стра тегию, связанную с любыми продуктами или услугами. Лю бая стратегия должна начинаться с оценки рынка, а кто же по нимает рынок лучше сотрудников отдела маркетинга? Имен но они заказывают исследование рынка и по определению лучше всех разбираются в поведении покупателей, конкурен тов и в каналах дистрибуции. Но надо отметить, что очень многие отделы маркетинга не справляются с этой ролью. Они тратят большую часть своей энергии и бюджета, пытаясь продать то, что компания решила производить. Именно поэтому они превратились в отделы продвижения, а не маркетинга. Они используют толь ко одно Р из четырех. В результате маркетинговое подразде ление оказывается на обочине. Что случится с отделом маркетинга, когда все сотрудни ки компании «сосредоточатся» на потребителе? 126 Организация маркетинга Отдел маркетинга не останется без работы, даже если все сотрудники станут, как по волшебству, ориентироваться на нужды потребителей. Он по-прежнему будет выполнять три функции. Во-первых, нанимать, размещать, обучать и оцени вать специалистов по маркетингу. Во-вторых, разрабатывать маркетинговую стратегию компании. В-третьих, объединять усилия всех сотрудников, вступающих в контакт с покупате лями, так чтобы предложения, продукты и услуги компании были представлены согласованно. Какие меры необходимы, для того чтобы поставить по купателя в центр деятельности компании? Как правило, этот процесс занимает несколько лет. Им обычно руководит генеральный директор компании, который должен предпринять следующие шаги. 1. Убедить высшее руководство в необходимости и полезно сти такого решения. 2. Назначить директора по маркетингу (senior marketing offi cer, SMO) и организовать специальную маркетинговую группу. 3. Обратиться за помощью и рекомендациями к сторонним специалистам. 4. Изменить систему оценки эффективности сотрудников и их вознаграждений. 5. Пригласить на работу сильных специалистов по марке тингу. 6. Разработать эффективную программу обучения персона ла маркетингу. 7. Внедрить современную систему планирования маркетин говых программ. 127 Часть 5 8. Учредить ежегодную награду за самые лучшие показате ли в маркетинге. 9. Перейти от управления отделами к управлению процес сами и результатами деятельности. 10. Поощрять инновационную деятельность сотрудников. Я рекомендовал бы следовать рецептам, приведенным в новой книге Сандры Вандермер «Breaking Through: Imple menting Customer Focus in Enterprise» («Прорыв: как подчи нить деятельность предприятия интересам потребителя»). Считаете ли Вы функциональную структуру оптимальной для любой организации? Функциональная структура многих компаний обусловле на традициями. В результате каждый отдел стремится к до стижению собственных целей, а не общих целей компании. Между разными отделами вырастает слишком много стен, и это препятствует планированию совместных действий. Пыта ясь преодолеть указанную проблему, современные компании выделяют бизнес-процессы и перестраивают их так, чтобы добиться большей оперативности и эффективности. Каждый процесс возглавляет отдельный руководитель; он работает с многофункциональной командой, вся деятельность которой, в свою очередь, направлена на достижение поставленной це ли. В состав таких команд обязательно должны входить спе циалисты по маркетингу и продажам. Назовите слабости отделов маркетинга, которые вызыва ют у Вас наибольшее раздражение Процессы составления бюджетов и распределения ресур сов в отделах маркетинга часто превращаются в рутину и не меняются из года в год. Каждый менеджер хочет получить 128 Организация маркетинга отя бы тот же объем средств, что и в прошлом году, плюс ще немного денег. Вопрос эффективности расходования де- ег поднимается крайне редко. Но необходима периодиче- кая корректировка бюджетов, с тем чтобы привести их в оответствие с состоянием экономики, поведением потреби- елей и конкурентной средой. аковы основные проблемы, стоящие перед директором о маркетингу? Директор по маркетингу должен завоевать доверие гене- ального директора и хорошо сработаться с руководителями угих подразделений. Он обязан максимально доходчиво про- емонстрировать, что стратегия отдела маркетинга и инвести- ии в маркетинг приносят компании значительную прибыль, му приходится заниматься решением следующих проблем. Как обосновать необходимость увеличения маркетинговых бюджетов? Как отыскать возможности выхода на рынок новых про дуктов, способных обеспечить компании рентабельный рост? Следует ли перераспределить рекламные бюджеты в поль зу новых каналов коммуникации, таких как пиар, прямой маркетинг, маркетинговые мероприятия и Интернет? Следует ли использовать новые каналы дистрибуции? Как улучшить взаимодействие отделов маркетинга и про даж? Каких навыков и умений не хватает сотрудникам отдела маркетинга? Как должен быть организован отдел маркетинга — по на выкам, группам продуктов, рыночным сегментам, каналам или регионам? 129 Как случилось, что большинство отделов маркетинга со средоточились лишь на одном Р — на стимулировании сбыта? На различных этапах жизненного цикла товара отделы маркетинга должны выполнять разную работу. На этапе вы вода продукта на рынок отдел маркетинга разрабатывает де тальный рабочий план с использованием всех 4Р: определя ет характеристики и преимущества товара, которые следует подчеркнуть, назначает цену, устанавливает принципы рас пределения и организует экстенсивное стимулирование. Но когда речь идет о зрелых продуктах, львиная доля энергии отдела маркетинга уходит именно на стимулирование сбыта. Большинство продуктов в портфеле компании занимают зре лые товары, поэтому большая часть работы, которую прихо дится выполнять отделам маркетинга, связана со стимулиро ванием. Отделы маркетинга уделяют такое повышенное внимание стимулированию не только из-за столь большого количества зрелых товаров, но и вследствие гиперконкуренции и неотли чимости многих брендов. Слишком много компаний не стесня ются копировать успешные продукты своих конкурентов. Увлечение стимулированием сбыта усиливается в услови ях экономического спада, когда компании борются за выжи вание, а не прибыльность. Если в периоды дефицита затраты на продвижение близки к минимуму, то в период перенасы щения рынка они стремятся к максимуму. Еще одна проблема возникает в процессе выбора инстру ментов стимулирования. Мы знаем, что эффективность раз личных инструментов продвижения — телерекламы, радио рекламы, рекламных объявлений в журналах, спонсорства — с течением времени меняется. Например, возрастающая ин тенсивность транспортных потоков означает, что люди будут проводить больше времени в автомобильных пробках и в ре- 130 Организация маркетинга зультате аудитория радиорекламы расширится. Но практиче ски независимо от этих изменений компании из года в год упрямо используют одни и те же инструменты. Почему? Во-первых, потому что это безопаснее для тех, кто планирует маркетинговые кампании. Как их можно крити ковать за то, что они вновь прибегли к методам, уже зареко мендовавшим себя в прошлом? Гораздо рискованнее — пытать ся испробовать нечто новое, что может и вовсе не сработать. Во-вторых, изменение методов стимулирования требует дальнейших перемен, например приглашения новых сотруд ников или смены рекламных агентств. Так, если компания принимает решение переадресовать половину своего реклам ного бюджета на связи с общественностью или электронный маркетинг, ей придется сократить персонал, занимающийся рекламой и сбытом. Сокращение персонала — дело не из приятных. В-третьих, большинство компаний не слишком хорошо справляются с мониторингом изменяющейся эффективности различных инструментов маркетинга. Давно назрела необхо димость определить более совершенные критерии оценки. В результате всего сказанного выше большая часть энер гии отдела маркетинга уходит на стимулирование сбыта, а не на выработку идей в области ценообразования, каналов ди стрибуции или создания новых товаров. Все это еще больше подтверждает мнение о маркетинге, которого придерживаются некоторые топ-менеджеры, счита ющие, что маркетинг равнозначен стимулированию сбыта и продажам. О других трех Р — продукте, цене и месте (или дистрибуции) — часто забывают в непрестанных попытках продать то, что компания уже производит. Какие дополнительные профессиональные навыки пона добятся маркетологам для повышения эффективности их Работы? 131 Часть 5 Традиционные отделы маркетинга должны профессиональ но справляться с маркетинговыми исследованиями, рекла мой, стимулированием продаж. Но сегодня, в мире Интер нета, отдел маркетинга должен овладеть и дополнительными навыками, в числе которых: • создание брендов и позиционирование; • управление базами данных и изучение информации; • управление взаимоотношениями с клиентами; • умение измерять рентабельность сделки с точки зрения клиента; • организация связей с общественностью и «распростране ние слухов»; • управление мероприятиями и навыки маркетинга впечат лений; • прямая рассылка, продажи по каталогам и телефону. |