Лабораторные. Лабораторный_практикум_Анализ_и_совершенстование_БП. Практикум по дисциплине Анализ и совершенствование бизнес процессов Методические указания
 Скачать 1.19 Mb.
|
Вариант 7.Предприятие ООО «Х» работает на автомобильном рынке с 2000 года. Специализация компании - продажа, сервисное и гарантийное обслуживание автомобилей (автосервис), обеспечение запасными частями и установочными изделиями всей номенклатуры продаваемых автомобилей. Компания является официальным дилером марки ГАЗ (поставщик «ОАО Группа ГАЗ) с 2003 года, а в 2011 года приобрела статус официального дилера марки LADA (ПАО «АвтоВАЗ). Также компания продает автомобили марки УАЗ. За время своего существования предприятие приобрело известность среди покупателей, многие государственные организации и крупные частные компании выбрали его в качестве партнера по поставке автомобилей. Компания является дилером 2 категории ОАО «ГАЗ». Дилерский центр 2 категории это средний ДЦ с целевым объемом розничных продаж от 1800 до 3000 автомобилей в год, имеющий производственную мощность послепродажного обслуживания от 6 до 10 рабочих постов и выполняющий неполный набор услуг по продажам и после продажному обслуживанию автомобилей. Так как компания является официальным дилером, то в соответствии с дилерским договором организация обязана осуществлять предпродажную подготовку автомобилей, техническое обслуживание и ремонт автомобилей данных марок и их гарантийный ремонт. На станции может проводиться обслуживание автомобилей и других марок как отечественного, так и зарубежного производства. Станция располагается в двух зданиях, прилегающих друг к другу, – здании СТО и здании мастерских с котельным узлом и мойкой. В здании СТО имеются 5 постов, оборудованных подъемниками, и 3 ямы. Также имеется стоянка для клиентов на 15 мест. На станции осуществляется непосредственно ремонт автомобилей (коммерческое и гарантийное обслуживание), их технический осмотр, предпродажная подготовка и установка на них дополнительного оборудования. СТО данной организации обслуживают 19 человек: начальник СТО; зам. начальника СТО; бухгалтер-кассир СТО; кладовщк; мастер СТО (2 человека); мастер контроля качества и рекламации; слесари по ремонту автомобилей со 2-го по 6-й разряды (всего 5 человек); автоэлектрик 5-го разряда; инженер по гарантийному обслуживанию автомобилей; диагност по двигателям; механик по установке дополнительного оборудования; механик по агрегатам; механик по ремонту двигателей; рихтовщик; мойщик. Гарантийное обслуживание осуществляется лишь в период, установленный заводом-изготовителем автомобиля (количество лет или длина пробега), при правильном прохождении всех ТО. Гарантийный ремонт для клиента является бесплатным. Стоимость услуг и запасных частей фирме возмещает завод, но по своим стандартам. То есть стоимости нормо-часов, запасных частей и расходных материалов у завода и у дилера могут различаться. Зачастую организации, осуществляющие гарантийный ремонт, несут с этого убытки из-за различия цен. Помимо гарантийного ремонта существует коммерческое обслуживание, которое полностью оплачивается клиентом. К нему также относятся услуги, не являющиеся гарантийными. ТО проводится при достижении автомобиля определенной длины пробега, которая устанавливается заводом. Перечень работ также задается изготовителем в зависимости от номера или вида ТО. Эта услуга также осуществляется полностью за счет клиента. На основе эталонной 13-процессной модели Международной Бенчмаркинговой Палаты, учитывая небольшой размер предприятия, можно выделить следующие основные процессы: маркетинг и продажи, производство и поставка продуктов и услуг, выставление потребителям платежных требований и сервис и вспомогательные: управление информационными ресурсами и технологиями и управление финансовыми и материальными ресурсами. В силу специфики деятельности компании, перечень процессов небольшой. Однако следует заметить, что уже на этом шаге выявляется важная проблема, заключающаяся в том, что из группы основных процессов отсутствуют: изучение рынков и потребителей; разработка видения и стратегии; разработка продуктов и услуг. Отдельные функции, необходимые для реализации данных процессов, выполняются, но не выстроена вся цепочка процесса в целом, от чего страдает качество работы компании и эффективность принимаемых управленческих решений. Поскольку у компании достаточно много конкурентов, вышеперечисленным процессам следует уделять больше внимания. Среди вспомогательных процессов отсутствует процесс «управление и развитие персоналом». В компании осуществляется лишь необходимый минимум работ, связанных с кадрами (прием/увольнение сотрудника, оформление трудовых книжек и личных карточек, ведение табеля, учет отпусков, и т.д.). Это типичная проблема многих российских компаний, когда вопросам, связанным с мотивацией и формированием лояльности персонала, не уделяется должного внимания. В результате сотрудников сложно вовлечь в рабочий процесс, и свои обязанности они выполняют формально, не поддерживая стремление руководства к повышению эффективности и достижению стратегических целей предприятия. В исследуемой компании уже не раз возникали проблемы, связанные с неумением и/или нежеланием сотрудников квалифицированно выполнять свою работу. Таким образом, выделение процессов компании выявило, что имеются процессы, связанные непосредственно с основной деятельностью, но как таковые отсутствуют процессы, обеспечивающие качество этой деятельности. Например, нет аналитической работы, связанной с оценкой текущей ситуации на рынке, отсутствуют попытки спрогнозировать спрос или выявить прибыльные/неприбыльные услуги и т.д. Кроме этого, в существующих процессах имеются проблемы. Поэтому автоматизация должна преследовать две цели: во-первых, отладить существующие процессы, во-вторых, создать базу для разработки аналитической деятельности в компании. Рассмотрим один из процессов, протекающих непосредственно на СТО компании, и нуждающийся в перестройке. Это учет расходных материалов (деталей для ремонта автомобилей). Детали частично закупаются у завода-производителя, частично у других поставщиков. При этом необходимо приобрести определенное количество деталей именно у производителя (это обусловлено требованиями к дилеру). Процесс приема деталей протекает следующим образом. Водитель-экспедитор доставляет заказ на склад, где кладовщик сверяет номенклатуру и/или количество поступивших деталей с товарной накладной, доставленной вместе с деталями в двух экземплярах. Если при приеме детали возникли расхождения (несоответствие количества и/или номенклатуры), составляется акт о несоответствии в двух экземплярах, один остается на СТО, второй передается поставщику. Если расхождений нет, кладовщик подписывает накладную, один экземпляр остается у него, второй у водителя-экспедитора. Далее кладовщик формирует приходной ордер, проводит его через 1С, и деталь считается принятой на склад. Через некоторое время от поставщика в бухгалтерию приходит счет- фактура и бухгалтер проводит на его основании необходимые платежные документы, прикрепляя приходной ордер, оформленный ранее кладовщиком. Таким образом, фактическое получение детали и ее проведение через 1С выполняются в разные моменты времени и разными сотрудниками. Конфигурация системы допускает возможность проведения операции без детальной сверки документов, поэтому возможные расхождения на этом шаге не обнаруживаются. Бухгалтер, как правило, контролирует совпадение по итоговой сумме, но не сверяет отдельные позиции номенклатуры. В дальнейшем это снижает точность учета. При расходовании детали для ремонта кладовщик проводит через 1С расходный ордер, а бухгалтерия – расходную счет-фактуру. Для клиента оформляется заказ-наряд мастером СТО с перечнем работ и использованных деталей. Из-за отсутствия общей для всех сотрудников классификации работ и номенклатуры деталей между вышеперечисленными документами часто наблюдается расхождения, что приводит к необходимости многократно перепроверять и корректировать сведения в системе 1С. Компания вынуждена проводить ежеквартальную сверку состояния склада, для этого формируется комиссия из трех сотрудников. Они пересчитывают детали на складе и сверяют их с данными из 1С. Если обнаруживается несоответствие, приходится обращаться к бумажным документам, хранящимся у кладовщика, мастеров и в бухгалтерии. Это довольно трудоемкий процесс, причем не всегда удается выявить причину расхождения данных. Таким образом, процесс приема и расходования деталей является узким местом на СТО, вызывающим излишние временные и денежные затраты. Несмотря на то, что документы, обеспечивающие ход процесса, проводятся через систему 1С, это не решает проблемы компании. Процесс недостаточно автоматизирован и недостаточно регламентирован, требуется передача бумажных документов между складом, бухгалтерией и мастерами, отсутствует ответственный за процесс в целом и за его отдельные шаги. Необходимо разработать новую схему выполнения процесса и перенастроить 1С в соответствии с ней. |