Психологический
 Скачать 1.96 Mb.
|
|
Технология создания тренинга Концептуальный подход к созданию тренингов Технология – точное словесное описание и графическая схема последовательности действий, алгоритм действий. Технологичность как принцип – философия достижения полез- ных результатов путем применения технологий. Существует три вида технологий, используемых в тренинге: 1) технологическая концепция тренинга; 2) технологии действий для участников (клиентские технологии); 3) технологии ведения тренинга. Технологический подход – систематическая проработка заказа (или свободной темы тренинга) путем анализа опыта, литературы, информации, полученной из бесед с заказчиком и в результате опроса потенциальных участников, изучение документов и других источни- ков для создания четкой концепции тренинга, определения задач и планируемых результатов, программы, алгоритмов действия для тренера и участников. 53 Последовательность создания тренинга при технологическом под- ходе такова: 1) разработка технологической концепции; 2) создание технологий, которые будет передаваться участникам (клиентских технологий); 3) создание технологий, которыми будет пользоваться тренер (тех- нологии для тренера – процедуры, игры, форматы). Основная задача тренера – сконцентрироваться на вопросе о том, что получат участники тренинга, какими технологиями они овладеют. Начинать нужно с определения продукта. Технологический подход предполагает, что продукт – это услуга по передаче клиентам техно- логий действия. Следовательно, клиентские технологии должны быть в фокусе внимания. Нужно их найти, создать, и это будет основой тре- нинга. Технологический подход дает готовые рецепты действий. Тре- нинг помогает вспомнить забытые рецепты, создать новые и, самое главное, отрепетировать их применение, научиться использовать их в нужное время и в нужном месте. Клиентские технологии должны быть представлены в определенной системе [55]. Технологическая концепция тренинга служит моделью опреде- ленной деятельности и системой хранения полученных на тренинге технологий. Поэтому оптимальной последовательностью создания тре- нинга считают такую: сначала разрабатывается концепция (система), потом клиентские технологии (то, что тренер передает участникам), затем технологии для тренера (то, как он будет это делать). Технологическая концепция тренинга – это идея тренинга, кото- рая легко воспринимается, принимается, задает понятное и привлека- тельное направление движения, или «векторы развития» [55]. Ее можно назвать «графической концепцией» тренинга и представить в виде че- тырех векторов, выходящих из одной точки. Есть то, что заказчики хотят, и то, что им действительно нужно.Два этих фактора могут совпадать либо нет. В отношении тренера существует другая дилем- ма. Иногда он хочет создать тренинг по данной теме, но может ли? А иногда он может, но не хочет. Эти четыре фактора и определяют перспективность направления работы по созданию тренинга (табл. 1). 54 Каждый тренер может примерно оценить данные факторы по 10-бал- льной шкале. Таблица 1 Факторы перспективности работы над тренингом Сокращенное название фактора Полное название фактора Определение фактора «Они хотят» То, чего хочет заказчик (участник) Представление заказчи- ка (участника) о своих нуждах «Им нужно» То, что в действительно- сти нужно заказчику (уча- стнику) Представление тренера о нуждах заказчика (уча- стника) «Я хочу» То, что хочет делать тре- нер Желание тренера рабо- тать в определенном на- правлении «Я могу» То, что может делать тре- нер Представление тренера о «коридоре» своих воз- можностей На первом этапе проектирования тренинга важно определить, каких результатов нужно добиться. Достижение результатов возмож- но через развитие личности. Выделяют несколько видов развития (табл. 2). Вид развития – это характер улучшения, оптимизации, роста, совершен- ствования, любой положительной динамики, изменений к лучшему. Таблица 2 Виды развития Вид развития Определение Примеры 1 2 3 «Отращивание»: 1) рост 2) цветение 3) плоды Повышение уровня, степени выраженно- сти Развитие способности к само- регуляции, повышение уров- ня тренерского мастерства, со- вершенствование искусства пре- зентации Улучшение структуры: 1) бриллиант 2) шар 3) весы 4) раковина Изменение в соотно- шении частей целого Улучшение структуры при- верженности, структуры эмо- ционального интеллекта 55 Окончание табл. 2 1 2 3 Улучшение текстуры: 1) прозрачность вод 2) осветление вина 3) легкость пера 4) мягкость шелка Изменение качества явления или процес- са Преодоление стереотипов; из- менение отношений, стиля управления Выбор направления движения: 1) стрела 2) компас 3) карта 4) роза ветров Оптимизация деятель- ности за счет опреде- ления цели и траекто- рии движения к ней Переход от одной стратегии к другой, от стресса или ком- форта к драйву, от активной продажи к творческой продаже Прохождение фаз: 1) прощение 2) проникновение 3) просверливание 4) проползание 5) прорыв Повышение эффек- тивности за счет тща- тельного прохожде- ния всех ступеней процесса Тренировка в прохождении ста- дий делового взаимодействия, переговорного процесса; эта- пов продаж, цивилизованной конфронтации Установление приори- тетов: 1) точное попадание в цель 2) трибуна наградных мест у спортсменов Оптимизация деятель- ности за счет вы- страивания задач по степени их важности Построение иерархии целей, инструментов управления, про- изводимых продуктов, мето- дов воздействия, регионов рас- пространения Результаты тренинга взаимосвязаны с видами развития (табл. 3). Таблица 3 Результаты тренинга и их связь с видами развития Планируемый результат тренинга Виды развития 1 2 Повышение индивидуальной эффективности «Отращивание» Улучшение структуры Улучшение текстуры Осознание индивидуальных и организацион- ных возможностей и ограничений Улучшение текстуры Исследование изменений в компании, отрасли Установление приоритетов Выбор направления движения Улучшение текстуры Создание новых концепций, подходов, миссии, стратегии Установление приоритетов Выбор направления движения 56 Окончание табл. 3 1 2 Улучшение структуры Улучшение текстуры Оптимизация коммуникаций, управления, вза- имодействия Улучшение структуры Улучшение текстуры Прохождение фаз Формирование общности «Отращивание» Улучшение структуры Улучшение текстуры Прохождение фаз Далее представлены модели создания тренингов. Модель паруса Оценив каждый фактор (см. табл. 1) от 0 до 10 баллов, мы полу- чим модели, напоминающие паруса. Форма паруса отражает различ- ные соотношения нужд, желаний, возможностей как тренера, так и за- казчиков (участников). Перспективный парус Главный признак перспективности паруса – его высота. Чем выше мачта паруса, тем быстрее движется судно. С вертикально на- правленного паруса («Я хочу») должен начинаться процесс создания любого открытого тренинга (рис. 2). Рис. 2. Перспективный парус 57 Желания у клиентов («Они хотят») может пока и не быть, отчас- ти потому, что они о теме тренинга могут ничего не знать, но желание появится, если провести правильный маркетинг программы с привле- чением рекламы, бывших участников. Эксплуататорский парус Эксплуататорский парус, широко раскрытый в горизонтальном направлении (рис. 3), – признак тиражирования, изматывающей меха- нической работы, эксплуатации достигнутого уровня компетентности тренера. Рис. 3. Эксплуататорский парус Если тренер лишь эксплуатирует свою компетентность, не ставя новые задачи, то он рискует отстать от времени, потерять интерес к тренингу вообще. Такой эффект возникает при постоянном тиражи- ровании одной и той же программы, даже если ее приходится моди- фицировать или адаптировать к новым заказчикам. Например, одна из возможных ситуаций: «Здравствуй, дружище! У меня для тебя есть за- каз. Они хотят как раз то, что ты можешь…». Варианты выхода из та- кого рода ситуаций: 1) отказаться от проведения тренинга; 2) изме- нить его концепцию, чтобы захотелось работать с данной темой. 58 Призрачный парус Если парус сверху высокий, а снизу плоский (рис. 4), то это оз- начает, что в тренинге все хорошо, кроме одного: он не нужен. Пред- ставление тренера о необходимости тренинга, его нужности участни- кам оказывается призрачным. Рис. 4. Призрачный парус: истинный парус; призрачный парус Рассмотрим, например, тренинг формирования команды. Участ- ники пришли строить команду, а в результате проведения тренинга ушли в убеждении, что: 1) создать команду невозможно; 2) она не нужна. Почему? Участники тренинга экономически не заинтересова- ны в том, чтобы работать командой: цели у них разные, общей дея- тельности за пределами тренинга нет. Вариант выхода из подобной ситуации – поменять название тренинга («Оптимальные отношения человека с организацией» или «Принципы взаимодействия в органи- зации») и соответственно содержание работы. Призрачный парус не всегда легко распознать. 59 Замороженный парус Замороженный парус (рис. 5) – признак отвергаемого тренинга. «Я хочу» (9) «Я могу» (8) «Им нужно» (9) «Они хотят» (1) Рис. 5. Замороженный парус Рассмотрим, например, тренинг коммуникаций. Характер ком- муникаций за последнее время очень изменился: доля устной речи в деловой коммуникации резко снизилась, а письменной – повыси- лась за счет возможностей виртуальной коммуникации в сети Интер- нет. Старые методы активного слушания заменяются методами пере- писки по электронной почте, общения на форумах, в блогах и др. Вне- дрение виртуальных коммуникаций меняет даже физическое про- странство офисов, помещений, где ставят разного рода перегородки, отделяющие сотрудников друг от друга, что затрудняет прямые ком- муникации. Безусловно, есть потребность в проведении тренинга, но какого? Это иногда напоминает ситуацию конца семидесятых: на мо- локозаводе колхозницы стоят в холодной воде, а психолог определя- ет, какая музыка в наибольшей степени повышает эффективность их работы. В таких ситуациях лучше сменить тему, не идти напролом. Малые паруса Существует множество различных вариантов малых парусов (рис. 6, табл. 4). 60 а б в г д е з ж Рис. 6. Малые паруса 61 Таблица 4 Характеристики малых парусов Тип паруса Характеристика Парус а Людям нужно, они хотят тренинг, но я не могу и не хочу. Тренинг неперспективен, требует больших инвестиций. Оцен- ка по шкале «Я хочу» ниже 5 баллов Парус б Я хочу, они хотят тренинг, но это все. Это развлечение для тренера и участников. Оценка по шкале «Им нужно» меньше 5 баллов. Инвестиции в индустрию развлечений, а не в обучение Парус в Я хочу и могу, но это все. Самовыражение тренера без его во- влечения в работу. Оценка по шкале «Им нужно» меньше 5 баллов. Работа впустую, так как нет потребности в ней Парус г Людям нужно, я могу это сделать, но ни они, ни я этого не хотим. Это работа по необходимости, эксплуатация имею- щейся компетентности. Оценка по шкале «Я хочу» меньше 5 баллов. Следует переключиться на другую тему Парус д Они хотят, и это все. Пляски на потребу публики. Оценки по шкалам «Я хочу» и «Им нужно» меньше 5 баллов. Лучше взять другую тему Парус е Я хочу, и более ничего. Творческий импульс без оглядки на что-либо. Это работа для себя или «в стол». Тренинг перспек- тивен, если оценка по шкале «Им нужно» больше 5 баллов Парус ж Я могу, и это все. Эксплуатация компетентности, которая по- ка не востребована. Тренинг неперспективен, если оценки по шкалам «Я хочу» и «Им нужно» меньше 5 баллов Парус з Людям нужно, но это все. Тренинг перспективен, если оцен- ка по шкале «Я хочу» больше 5 баллов, в противном случае требуются большие инвестиции в его концепцию, техноло- гию, продвижение При создании графических концепций тренингов по моделям малых парусов важно применять несколько правил: 1. Главное в создании тренинга – вертикальные оси, поэтому сразу нужно отсечь все тренинги, у которых оценки по шкалам «Я хочу» и «Им нужно» меньше 5 баллов. 2. Рассмотрев два оставшихся вектора, нужно ответить на во- прос, каких инвестиций в концепцию, в технологии и в маркетинг по- требует проведение тренинга. 3. Необходимо понять, будет ли тренинг способствовать разви- тию компетентности ведущего. 4. Если инвестиции слишком велики, а развитие компетентности маловероятно, то лучше отказаться от проведения тренинга. 62 Область применения модели паруса отражена в табл. 5. Таблица 5 Область применения модели паруса Вид развития в тренинге Возможность применения модели к данному виду развития «Отращивание» Возможно Улучшение структуры Возможно Улучшение текстуры Возможно Выбор направления движения Затруднительно Прохождение фаз Возможно Установление приоритетов Возможно Алгоритм создания модели паруса: 1. Определить общий результат тренинга (например, повышение эффективности какой-либо деятельности). 2. Установить, из каких четырех основных компонентов склады- вается этот результат (например, какие компетенции обеспечивают успех в данном виде деятельности). 3. Выяснить, действительно ли эти компоненты можно разви- вать в процессе тренинга. Если нет, то лучше заменить их на те, кото- рые можно развивать. Можно ли создать клиентские технологии? 4. Четыре выделенных компонента сгруппировать так, чтобы они образовали логическую схему. Приведем примеры тренингов, где может применяться модель паруса, образованная четырьмя векторами. Тренинг эффективного делового взаимодействия для менедже- ров по продажам: 1) взаимодействие с внешними клиентами; 2) взаимодействие с внутренними клиентами; 3) взаимодействие с начальником; 4) взаимодействие с подчиненными. Тренинг стресс-менеджмента: 1) подготовка к появлению стрессора; 2) взаимодействие со стрессором; 3) восстановление после воздействия стрессора; 4) профилактика появления стрессора. Тренинг развития приверженности организации: 1) эмоциональная привязанность; 2) расчет; 63 3) долг; 4) верность себе. Тренинг создания новых тренингов: 1) cоздание концепции тренинга; 2) разработка клиентских технологий; 3) создание тренерского имиджа; 4) разработка тренерских технологий. Модель дома Модель дома применяется в тех случаях, когда рассматриваемое явление имеет пять важных аспектов (например, пять уровней по- требностей в классификации А. Маслоу: физиологические потребно- сти, потребности в безопасности, любви и дружбе, уважении, самоак- туализации; пять источников власти: власть вознаграждения, власть принуждения, власть экспертная, власть референтная и власть леги- тимная; понятийный пентабазис в научном анализе: энергия, инфор- мация, время, пространство, субстрат [57]. На рис. 7–9 представлены примеры тренингов, в основе которых лежит модель дома. Рис. 7. Модель тренинга эффективных продаж 64 6 6 5 Умение планировать Умение ставить задачи Умение осуществлять самомотивацию Умение давать обратную связь Умение осуществлять контроль (самоконтроль) 4 3 Рис. 8. Модель тренинга профессионально важных качеств Первое явление Заочная презентация «Сценическое» поведение (во время тренинга) Поведение «за сценой» (в перерывах и после тренинга) Внешняя презентация 6 8 4 7 5 Рис. 9. Модель тренинга «Имидж тренера» 65 Область применения модели дома показана в табл. 6. Таблица 6 Область применения модели дома Вид развития в тренинге Возможность применения модели к данному виду развития «Отращивание» Возможно Улучшение структуры Возможно Улучшение текстуры Возможно Выбор направления движения Затруднительно Прохождение фаз Возможно Установление приоритетов Возможно Алгоритм создания модели дома: 1. Четко определить каждый из пяти компонентов. 2. Установить, какой вклад вносит каждый из компонентов в рас- сматриваемое явление, вид деятельности: ● Какие компоненты обеспечивают успех в данном виде дея- тельности? ● Какие компоненты препятствуют успеху? 3. Выяснить, можно ли повлиять на эти компоненты в ходе тре- нинга. Можно ли создать клиентские технологии? 4. Пять выделенных компонентов сгруппировать так, чтобы они образовали логически обоснованную схему. 5. Логически обосновать, почему векторы объединяются в пары на двух горизонтальных осях. 6. Логически обосновать, почему одна пара векторов располага- ется на «нижнем этаже», другая – на «верхнем этаже». 7. Выяснить, чем продиктовано расположение двух векторов справа и двух слева. 8. Установить, чем обусловлено помещение на «крышу» именно данного вектора. Модель лодки Модификацией модели дома является модель лодки: при разра- ботке тренинга добавляется шестой компонент для устойчивости и рав- новесия (рис. 10, 11). 66 Взаимодействие с начальником Взаимодействие с первичными клиентами Взаимодействие с постоянными клиентами Взаимодействие с новыми сотрудниками Взаимодействие со старыми сотрудниками Взаимодействие с подчиненными Рис. 10. Модель тренинга эффективного делового взаимодействия Рис. 11. Модель тренинга «Создание бизнес-планирования» 67 Область применения модели лодки показана в табл. 7. Таблица 7 Область применения модели лодки Вид развития в тренинге Возможность применения модели к данному виду развития «Отращивание» Возможно Улучшение структуры Возможно Улучшение текстуры Возможно Выбор направления движения Затруднительно Прохождение фаз Возможно Установление приоритетов Возможно Алгоритм создания модели лодки: 1. Четко определить каждый из шести компонентов. 2. Установить, какой вклад в эффективность тренинга вносит каждый из компонентов: что обеспечивает успех, что препятствует его достижению. 3. Выяснить, можно ли на эти компоненты повлиять в процессе тренинга. Можно ли создать соответствующие клиентские технологии? 4. Шесть выделенных компонентов сгруппировать так, чтобы они образовали логически обоснованную схему. 5. Логически обосновать, почему векторы объединяются в пары на двух горизонтальных осях (например, в тренинге эффективного делового взаимодействия одна пара векторов клиентская, другая – ко- мандная). 6. Логически обосновать, почему одна пара векторов должна располагаться впереди, ближе к «носу» лодки (например, ось взаимо- действия с клиентами), другая – сзади, ближе к «корме» (ось взаимо- действия внутри компании). 7. Выяснить, чем продиктовано расположение векторов справа и слева (что нужно развивать и поддерживать). 8. Установить, чем обусловлена направленность векторов на «нос» и на «корму» лодки (на «носу» – капитан, на «корме» – матросы). Модель полей Модель полей применяется в тех случаях, когда рассматривае- мое явление имеет два ключевых аспекта, параметра или измерения. 68 Модель полей используется при разработке бизнес-тренингов (бостонская матрица), тренингов креативности, лидерства, тайм-ме- неджмента (матрица Эйзенхауэра), управления мотивацией и привер- женностью, продаж, проницательности в бизнесе, а также тренингов тренерских компетенций (рис. 12–19) [53]. О пти ма ль ны й по то к на ли чн ос ти Рис. 12. Бостонская матрица (описание жизненного цикла продукта) Рис. 13. Матрица Эйзенхауэра (классификация дел и задач): правильное планирование; неправильное планирование 69 Качество идей «Слоны» Малое количество идей Высокое качество идей Высокое Низкое Количество идей Мало Много «Дельфины» Большое количество идей Высокое качество идей «Пчелы» Малое количество идей Невысокое качество идей «Сороки» Большое количество идей Невысокое качество идей Рис. 14. Модель тренинга креативности Рис. 15. Факторы креативности (по Д. Гилфорду) 70 а З а д а ч а 1 У с и л е н и е см ы сл а и н е о б х о - д и м о ст и б в Рис. 16. Модель тренинга «Управление мотивацией и приверженностью»: а – матрица рабочих задач и исполнителей; б – матрица желаний и возможностей; в – матрица значимости и удовлетворенности потребностей 71 Рис. 17. Модель тренинга продаж «Эффективное взаимодействие продавца и покупателя» Рис. 18. Модель тренинга тренерских компетенций 72 Рис. 19. Модель тренинга «Развитие лидерства» Область применения модели полей показана в табл. 8. Таблица 8 Область применения модели полей Вид развития в тренинге Возможность применения модели к данному виду развития «Отращивание» Затруднительно Улучшение структуры Затруднительно Улучшение текстуры Возможно Выбор направления движения Возможно Прохождение фаз Возможно Установление приоритетов Возможно Алгоритм создания модели полей: 1. Определить предмет рассмотрения (например, в матрице Эй- зенхауэра – типы задач). 2. Установить два ключевых фактора (параметра, компонента) этого явления (например, важность и срочность задач). 3. Выяснить, являются ли два фактора независимыми, т. е. могут ли они встречаться в разных сочетаниях (например, важность и срочность – независимые факторы, так как могут встречаться в разных сочетаниях). Если два параметра связаны между собой, то они встречаются не во всех возможных сочетаниях, и в матрице будут оставаться пустые клетки. 73 4. Установить, что будет считаться областью низких и высоких значений для каждого из параметров. Можно определить среднюю величину, соотношение, прирост и т. д. Лучшее сочетание параметров должно быть в верхнем правом поле. 5. Сформулировать задачи тренинга, т. е. определить, какое раз- витие будет оптимальным: совершенствование стратегии в каждом по- ле; переход из одного поля в другое (выбор направления движения); предотвращение перехода из одного поля в другое. 6. Выяснить, существуют ли (можно ли создать) технологии, обес- печивающие решение задач тренинга. Если технологий нет или тре- нер не берется за их создание, следует вернуться к п. 2. Метафорические модели тренинга Метафорические модели тренинга применяются в тех случаях, когда нужен особенно яркий образ или когда невозможно создание измеряемой модели с использованием векторов или системы коор- динат. Хорошая метафорическая модель отвечает всем требованиям, предъявляемым к графической концепции тренинга, кроме одного: измеримости элементов. Метафорическая модель – это представле- ние какого-либо явления в образе другого явления на основе анало- гии, сходства, сравнения. Например, процесс можно представить как поток, препятствие в деятельности – как скалу, результат – как плод и т. д. [55]. Люди с экономическим или техническим образованием чаще представляют оси и шкалы, системы координат и векторов, матрицы, образованные путем сочетания двух параметров. Модель паруса – это система из четырех векторов, выходящих из центра, модель дома – система из пяти векторов, модель лодки – система из шести векторов. Модель полей образуется по принципу системы координат. Во всех моделях можно измерить, примерно оценить степень выраженности каждого параметра. В метафорической модели главное – сила образа. Метафора пе- редает идею о возможных преобразованиях и превращениях, позво- ляет создать видение будущего, придает смелость и величие мечтам, смягчает юмором то смятение, которое могут вызвать грандиозные планы. 74 Выразительность метафорических моделей может превосходить возможности «технических» моделей, особенно для людей с преобла- данием образного мышления. Метафорические модели помогают ярко представить или про- иллюстрировать процесс, явление, идею, однако при их использова- нии труднее совершить измерение и отразить приращения каких-либо конкретных параметров. Область применения метафорических моделей показана в табл. 9. Таблица 9 Область применения метафорических моделей Виды развития в тренинге Возможность применения модели к данному виду развития «Отращивание» Возможно Улучшение структуры Возможно Улучшение текстуры Возможно Выбор направления движения Возможно Прохождение фаз Возможно Установление приоритетов Возможно Алгоритм создания метафорических моделей тренинга: 1. Четко определить количество компонентов развития. 2. Определить количество векторов и метафорические виды раз- вития в тренинге. 3. Установить, какой вклад в эффективность тренинга вносит каждый из компонентов: что обеспечивает успех, что препятствует его достижению. 4. Выяснить, можно ли повлиять на эти компоненты в процессе тренинга. 5. Подобрать клиентские технологии для развития выделенных компонентов. 6. Компоненты сгруппировать так, чтобы они образовали логи- ческую схему и были представлены в виде метафорической модели. Метафорические модели тренинга находят широкое применение в деловых играх. Рассмотрим несколько метафорических моделей: мо- дель мишени, модель плота, модель потоков, модель огурца, модель цветка. 75 Модель мишени Модель мишени применяется в тех случаях, когда аспекты, эле- менты, составляющие какого-либо явления различаются по степени важности. Данная модель используется, например, при разработке тренинга тренерских компетенций (рис. 20), тренинга управления че- ловеческими ресурсами (рис. 21) [55]. Рис. 20. Модель тренинга тренерских компетенций Вознаграждение Система материальной и нематериальной стимуляции труда Коммуникации Обмен информацией с целью оптимизации процесса деятельности Обучение Процесс передачи новых профессиональных навыков и знаний сотрудникам организации с целью подготовки их к успешному выполнению стоящих перед ними задач Оценка персонала Определение степени соответствия работника требованиям занимаемой должности Продвижение Реализация стратегического планирования профессиональной и организационной карьеры Отбор Поиск соответствия между задачей и выполняющей ее личностью 10 8 6 4 2 Рис. 21. Модель тренинга управления человеческими ресурсами 76 Модель мишени позволяет расставить приоритеты и наметить задачи (например, развитие мотивирующего потенциала сотрудни- ков). Если все компоненты модели мишени примерно равны по зна- чимости, лучше использовать модель плота. Модель плота Данная модель применяется, когда различные элементы одина- ковы по степени важности и должны быть одинаково развиты, по- скольку слабость одного из них может привести к неустойчивости или провалу (рис. 22). Рис. 22. Модель плота Модель плота – это метафорическое представление модели паруса. Модель потоков Модель потоков применяется, когда нужно передать динамику процесса, различия между явлениями и развитие их взаимосвязи. Она используется при создании тренинга противостояния влиянию, мани- пуляции (рис. 23), психотерапевтических тренингов. П от ок м ан ип ул яц ий Рис. 23. Модель тренинга противостояния влиянию, манипуляции 77 В тренинге противостояния влиянию рассматриваются три потока: варварское влияние, манипуляция и цивилизованное влияние (табл. 10). Таблица 10 Характеристика видов влияния Поток (вид влияния) Характеристика влияния Варварское влия- ние Открытое, грубое, резкое воздействие на человека, со- вершаемое с целью заставить его действовать опреде- ленным образом или под влиянием собственных эмо- ций Манипуляция Скрытое воздействие на эмоции другого человека для того, чтобы под влиянием этих эмоций он сам выбрал «нужное» направление действий Цивилизованное влияние Открытое и уважительное воздействие на другого чело- века с помощью сообщений, предложений, вопросов и ар- гументов с целью совместной выработки оптимального направления действий Задача тренинга – выстроить преграды варварству и манипуляции. Преградами могут выступать техники психологической самообороны. Модель цветка Модель цветка (рис. 24) представляет картину светлого будуще- го. Общая идея роста есть, но он трудноизмерим. Метафора: в резуль- тате роста цветок стал более заметным и ценным жителем «поля» (ор- ганизации). Он стал получать больше солнечных лучей, на него рав- няются мелкие цветы. Рис. 24. Модель цветка 78 Модель цветка чаще всего применяется в тех случаях, когда нуж- но развивать три качества, три группы умений (или больше шести). Она используется в тренингах личностного роста. Например, в тре- нинге коммуникативной компетентности можно выделить следующие три «лепестка»: 1) техника вступления в контакт; 2) техника активно- го слушания; 3) техника регуляции эмоционального напряжения в хо- де беседы. Модель огурца Модель огурца применяется для отображения фазных процес- сов и борьбы с возмущающимися воздействиями при прохождении фаз. Она используется в тренингах коммуникации, делового взаимо- действия. В переговорах, деловых коммуникациях выделяют 4 последова- тельные фазы (рис. 25). В зависимости от культурной среды взаимо- действие может приобретать разные особенности. Под особенностями понимается коммуникативная контекстность: низкая, высокая, сред- няя. В северных странах Европы (Скандинавия, Англия, Германия) низкая контекстность. Деловое взаимодействие строится четко, орга- низованно, по-деловому, педантично. В восточных странах (Япония, Индия, Китай) высокая контекстность. Деловые переговоры окраше- ны эмоциональными, ритуальными церемониальными компонентами. Россия – страна со средней коммуникативной контекстностью. Рис. 25. Четыре фазы делового общения В деловом взаимодействии влияние оказывается не только на ра- зум, но и на чувства людей. Это эмоциональное воздействие не долж- но выходить за пределы так называемой манипуляции по договоренно- сти. «Российский огурец» делового взаимодействия испытывает враж- дебные воздействия извне (рис. 26). «Варвары» пытаются «проткнуть» его черными стрелами угроз, требований, уничижительной критики, 79 манипуляторы играют на струнах самолюбия, любопытства, страха. Задача тренинга – сделать шкурку огурца более непроницаемой бла- годаря техникам психологической самообороны. Контакт Прояснение Обсуждение Решение Манипуляция Варварское воздействие Техники психологической самообороны Цивилизованная конфронтация Исполнение Рис. 26. «Российский огурец» делового взаимодействия Таким образом, исходя из представленных моделей, можно сфор- мулировать общий алгоритм создания тренинга: 1. Определить планируемые результаты тренинга. 2. Установить вид развития. 3. Создать графическую модель тренинга. 4. Разработать тренерские технологии по передаче клиентских технологий. Тренинг в организации : возможности и ограничения Тренинг как процесс активного обучения позволяет произвести такие изменения в личности участников, как выработка новых навы- ков, формирование новых моделей поведения вместо нежелательных. В отличие от психологического тренинга в бизнес-тренинге есть заказчик, обратившийся с запросом относительно изменения третьего лица или группы лиц, которые будут участниками тренинга. Специ- фика бизнес-тренинга заключается в том, что тренер работает и на за- казчика, и на участников. Несмотря на то что тренинг как инструмент бизнес-обучения от- носительно недавно появился на российском рынке, он зарекомендовал себя как эффективный метод решения многих организационно-управ- 80 ленческих и бизнес-задач. Однако пользу организации он приносит лишь в том случае, если при его подготовке и проведении тренером и заказчиком учитываются все составляющие его успешности. Сис- темный подход к подготовке и проведению тренинга является необ- ходимым условием, позволяющим тренеру и заказчику получить пла- нируемые результаты. Этапы взаимодействия бизнес-тренера с заказчиком: 1. Диагностика текущей ситуации. Выявление объективных и субъ- ективных факторов, оказывающих влияние на возникновение и разви- тие данной бизнес-задачи. 2. Анализ эффективности проведенной либо проводимой в на- стоящий момент работы по решению существующей задачи. Предло- жение возможных методов решения: какие вопросы эффективно ре- шать с помощью такого инструмента, как тренинг, какие целесообраз- но решать другими методами (консалтинг, коучинг, проведение кор- поративных мероприятий и т. п.). 3. Перевод бизнес-задачи в тренинговую задачу. Описание ее в ка- тегориях изменений, которые должны произойти на личностном, груп- повом или организационном уровне. 4. Предупреждение о необходимости специальной работы по вне- дрению результатов тренинга в практику и о возможных рисках вне- дрения. 5. Распределение ответственности между бизнес-тренером и заказ- чиком. Выделяют три уровня тренинговых продуктов. 1-й уровень: результат тренинга – индивидуальные изменения в личности участников. Тренер организует взаимодействие участников таким образом, чтобы они смогли измениться: 1) осознать свои личностные особенности, целенаправленно ис- пользовать их как ресурс; 2) выработать определенный навык или освоить какие-либо тех- ники, технологии или приемы (например, технику активного слуша- ния, приемы задавания вопросов и т. п.); 3) изменить свое видение реальности, сформировать новую кар- тину мира или какого-либо ее фрагмента (начать видеть людей в кате- гориях типологии Майерс – Бриггс, научиться выявлять уровень зре- лости сотрудников и т. п.). 81 2-й уровень: результат тренинга – изменения в системе отно- шений и взаимодействии участников. Суть этих изменений можно было бы сформулировать так: «Пусть люди остаются такими же, но начнут взаимодействовать ина- че и изменят отношения друг с другом». Тренер организует работу участников тренинга таким образом, что они смогли осознать связь параметров и результатов группового взаимодействия, а также свои роли в нем. 3-й уровень: результат тренинга – принятое решение по реаль- ной бизнес-задаче. Результатом таких тренингов (точнее, групповых сессий) является принятие бизнес-решений группой управленцев. Тренер-модератор (фа- силитатор) организует взаимодействие участников так, что группа ре- шает стратегическую задачу более продуктивно. Этот результат тренин- га не требует внедрения, поскольку фактически уже является управлен- ческим результатом – принятым управленческим решением. Выделяют три основных типа корпоративного обучения (табл. 11). Таблица 11 Типы корпоративного обучения Тип обучения Вариант Уровень результатов Случайное (кто-то был на тре- нинге, и ему понравилось) Пассивное Бюджетное (надо освоить вы- деленный бюджет) Задача бизнес-тренера: не навреди! Возможен 1-й уровень ре- зультатов: индивидуаль- ные изменения участни- ков Реактивное (в ответ на возник- шую проблему) Активное Поддерживающее (чтобы под- держать умения и навыки на необходимом уровне) 1-й уровень результатов; возможен и 2-й уровень: изменения во взаимодей- ствии участников Целевое (в связи с изменени- ем методов управления, струк- туры, технологий и т. п.) 2-й уровень результатов Проактивное Рыночное (упреждающее, в за- висимости от изменений рын- ка) 3-й уровень результатов: принятое решение по ре- альной бизнес-задаче 82 В процессе профессионального развития тренера можно выде- лить несколько этапов (табл. 12). Таблица 12 Профессиональная эволюция тренера Этап Характеристика 1-й этап. Тренер Обучает клиентов быть более успешными в определен- ном виде профессиональной деятельности. Цель тренин- га рассматривается с позиции общей потребности орга- низации в тренингах. Практическое применение требу- ет переноса освоенного материала в рабочую среду и сфе- ру отношений 2-й этап. Тренер- консультант Делает более эффективной работу определенной груп- пы сотрудников организации. Цель тренинга рассмат- ривается с позиции задач, стоящих перед менеджмен- том, и связанных с ними потребностей в тренингах. Прак- тическое применение требует переноса освоенного ма- териала в рабочую среду 3-й этап. Обучаю- щий консультант Передает клиентам технологии, с тем чтобы они могли применять их самостоятельно, помогает им в этом. Соз- дает условия для саморазвития клиентов. Цель тренин- га рассматривается с позиции сложных вопросов, за- трагивающих область ответственности клиента, и свя- занных с этим потребностей в развитии. Обучение и ра- бота происходят практически одновременно 4-й этап. Консуль- тант по организа- ционным измене- ниям Работа тренера направлена на развитие всей организа- ции клиента. Цель тренинга рассматривается с позиции желательных организационных изменений и связанных с ними потребностей в развитии. Обучение и работа про- исходят практически одновременно Рассмотрим наиболее часто встречающиеся проблемы в работе тренера с заказчиком. Проблемы со стороны заказчика: ● избегание встречи с тренером / делегирование этих полномо- чий другим должностным лицам компании; ● неготовность говорить о реальных проблемах; ● дозирование / искажение информации; ● желание «втиснуть» в один тренинг решение различных про- блем; 83 ● намерение решать консалтинговую задачу (например, задачу организационных изменений) тренинговыми методами; ● неготовность озвучить имеющийся в компании негативный опыт проведения тренингов. Проблемы со стороны тренера: ● неумение переводить организационно-управленческую бизнес- задачу в категории целей и результатов тренинга; ● попытка навязать заказчику стандартную, типовую программу тренинга; неумение и нежелание учитывать потребности заказчика и готовить программу тренинга исходя из его запроса; ● невысокая компетентность в актуальной для компании области. Критерии эффективности тренинга Члены группы могут проявлять и выражать различные эмоции, переживать множество чувств, принимать или не принимать участие в разрешении собственных ситуаций, становиться участниками си- туаций других членов группы. В любом случае это рассматривается как приобретение личного опыта, развитие личности. Более того, ус- пешен ли был участник тренинга или нет, он уже не сможет жить по-прежнему, так как у него появился новый опыт. Осознание и пони- мание себя или ситуации может прийти позже. Это называется тре- нинговым эффектом. Он может наступить и через достаточно боль- шой промежуток времени. Прогнозирование в данном случае невоз- можно. В качестве тренингового эффекта могут проявиться новые стереотипы поведения, повышенная сенсорная чувствительность, обид- чивость, зависимость от тренинга и др. [7]. Существуют критерии эффективности тренинга. Их фиксация поз- воляет тренеру или участнику группы оценить результативность тренин- га. Эти критерии могут служить и критериями оценки работы тренера, его рефлексии. Выделим наиболее часто встречающиеся критерии: 1. Снижение эгоцентрических позиций в поведении участников. 2. Обострение социальной чувствительности (снижение комму- никационных барьеров по отношению к другим людям). 3. Ослабление действия защитных механизмов (меньшая боязнь преодоления стереотипов, большее самораскрытие). 4. Повышение чувства ответственности за свои слова и поступки. 84 5. Объективизация поведения участников. У каждого повышает- ся адекватность само- и взаимооценки. 6. Актуализация творческого потенциала участников. 7. Появление субъективного ощущения легкости в конце заня- тий и в конце всего курса. 8. Развитие самодостаточности группы. 9. Повышение эффективности групповой работы. Способность тренера определить согласно этим критериям эф- фективность своей деятельности и работы группы в целом является его профессионально важным качеством. Выявленные ошибки в рабо- те могут служить предметом рефлексии тренера или быть вынесены на обсуждение в балинтовские группы. В любом случае это может стать источником повышения уровня профессионализма тренера. Вопросы и задания для самоконтроля 1. Перечислите фазы тренинга и укажите цель каждой. 2. Дайте определение групповой динамики. 3. Перечислите профессионально важные качества тренера. 4. Каков алгоритм создания тренинга? 85 ПРОГРАММЫ ТРЕНИНГОВ Коммуникативный тренинг Тренинг направлен на формирование, развитие и коррекцию на- выков, способствующих эффективному общению. Цель тренинга – отработка навыков продуктивной коммуникации. Задачи тренинга: 1) развитие коммуникативной компетентности в межличностных отношениях; 2) раскрытие при помощи игр и упражнений разнообразия форм общения и особенностей их реализации в коммуникативной ситуации; 3) формирование навыка эффективного применения коммуника- тивных техник. Продолжительность тренинга – 8 ч. Теоретические основания Общение – это сложный многогранный процесс. Он может осу- ществляться в одно и то же время и как процесс взаимодействия лю- дей, и как информационный процесс, и как процесс реализации отно- шения людей друг к другу, и как процесс их взаимного влияния друг на друга, и как процесс сопереживания и понимания друг друга. Чаще всего осложнения и затруднения в процессе общения про- исходят из-за сбоев в коммуникации – специфически культурной фор- ме общения. Коммуникация – это обмен информацией между людьми посредством знаков и символов, при котором информация передается целенаправленно, принимается избирательно, а взаимодействие осущест- вляется в соответствии с определенными правилами и нормами [57]. Успешность коммуникации определяется контактностью лично- сти, т. е. способностью вступать в психологический контакт, формиро- вать в ходе взаимодействия доверительные отношения, основанные на согласии и взаимном принятии, – способностью, обеспеченной владе- нием навыками и умениями общения и саморегуляции, а также благо- приятствующими контакту личностными свойствами. К ним относятся: 1) коммуникабельность – владение социальной стороной кон- такта (соблюдение в общении социальных норм, владение сложными коммуникативными умениями); 86 2) общительность – количественная характеристика, ярко выра- женная потребность личности в общении; 3) коммуникативность – владение процессуальной стороной контакта (сознательное использование экспрессии, владение голосом, умение держать паузу). К коммуникативным техникам относятся: 1) техники формулирования вопросов, прежде всего открытых; 2) техники малого разговора: ● цитирование партнера – ссылки на ранее сказанное партнером, его рассказы о себе, своих занятиях, хобби и др.; ● позитивные констатации – положительные высказывания о со- бытиях в жизни партнера, о благоприятных событиях в жизни вооб- ще, о людях, не участвующих в разговоре, но известных обоим собе- седникам, и т. п.; ● информирование – сообщение информации, важной, интерес- ной и приятной для партнера; ● интересный разговор – увлекательное, захватывающее повест- вование, неожиданное, приятное, пикантное и т. п.; 3) техники вербализации: ● повторение – дословное воспроизведение, цитирование ска- занного партнером; ● перефразирование – краткая передача сути высказывания парт- нера; ● интерпретация – высказывание предположения об истинном зна- чении сказанного или о причинах и целях высказывания партнера [64]. Коммуникативный тренинг разработан с опорой на принципы: 1) активности участников; 2) исследовательской, творческой позиции участников; 3) объективации поведения; 4) оптимизации познавательных процессов; 5) партнерского общения. При разработке тренинга мы придерживались гуманистического направления в психологии. Известно, что К. Роджерс способствовал развитию гуманистиче- ского направления, резко выступал против догматического психоана- лиза (и радикального бихевиоризма), симпатизируя антитоталитарной контркультуре с ее установкой на самовыражение и самораскрытие. 87 Он впервые применил клиент-центрированный подход для работы с группами после Второй мировой войны [49]. Во время проведения сеансов терапевты имеют дело с текущими ситуативными конфликтами, а не с бессознательными и исторически сложившимися аспектами личности. Манера тренера менее директив- на и более лабильна, чем это принято в традиционной психотерапии. В отличие от психоанализа при таком подходе основное внимание тре- нер обращает на взаимоотношения членов группы, а не на внутренние психические процессы. Тренер – это не руководитель, а равноправный партнер, участ- ник группы. В подходах к работе с группами, основанных на гумани- стической психологиии, подчеркивается, что выражение чувств важ- нее, чем рациональное объяснение. Практическая |