Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство pmbok) Пятое издание
 Скачать 11.68 Mb.
|
|
6 – УПРАВЛЕНИЕ СРОК АМИ ПРОЕК ТА 158 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание • Дискреционные зависимости. Дискреционные зависимости иногда также называют «предпочтительной логикой», «предпочитаемой логикой» или «мягкой логикой». Дискреционные зависимости устанавливаются на основе передовых методов организации работ в определенной прикладной области или в рамках необычного аспекта проекта, где предпочтительна особенная последовательность, хотя могут существовать и другие приемлемые последовательности. Дискреционные зависимости должны быть полностью задокументированы, так как они могут создавать необоснованные общие временные резервы и могут ограничить последующие варианты составления расписания. При применении методов быстрого прохода должен проводиться анализ этих дискреционных зависимостей и рассматриваться необходимость их модификации или устранения. В ходе процесса определения последовательности операций команда проекта определяет, какие зависимости являются дискреционными. • Внешние зависимости. Внешние зависимости включают связь между операциями проекта и операциями вне проекта. Эти зависимости обычно не поддаются контролю со стороны команды проекта. Например, в проекте по разработке программного обеспечения операция тестирования может зависеть от поставки аппаратного обеспечения сторонней организацией, а в некоторых строительных проектах подготовительные работы на участке можно начинать только после выдачи официального подтверждения, что строительство не нанесет ущерба окружающей среде. В ходе процесса определения последовательности операций команда управления проектом выявляет внешние зависимости. • Внутренние зависимости. Внутренние зависимости включают в себя связь предшествования между операциями проекта и обычно поддаются контролю со стороны команды проекта. Пример внутренней обязательной зависимости — команда не может испытать прибор, пока он не будет собран. В ходе процесса определения последовательности операций команда управления проектом выявляет внутренние зависимости. 6.3.2.3 Опережения и задержки Опережение — это временной интервал, на который может быть сдвинуто исполнение последующей операции относительно предшествующей на более ранний срок. Например, в проекте по строительству нового офисного здания озеленение может быть запланировано на 2 недели раньше завершения составления перечня недоделок. Это может быть представлено в виде связи «финиш-старт» с 2-недельным опережением (см. рис. 6-10). В программном обеспечении для составления расписания опережение зачастую представлено как отрицательное значение задержки. Завершение составления перечня недоделок Написание проекта документа Озеленение участка застройки Редактирование проекта документа Старт-старт - 15 дней (задержка) Финиш-старт - 2 недели (опережение) Рис. 6-10. Примеры опережения и задержки 6 – УПРАВЛЕНИЕ СРОК АМИ ПРОЕК ТА 159 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 6 Задержка — количество времени, на которое необходимо задержать последующую операцию относительно предшествующей. Например, команда технических специалистов может приступить к редактированию проекта большого документа через 15 дней после начала его написания. Это может быть представлено в виде связи «старт-старт» с 15-дневной задержкой (см. рис. 6-10). Задержка также может быть представлена в диаграммах сети расписания проекта (рис. 6-11) в связях между операциями H и I, как указано в обозначении SS+10 (старт-старт плюс задержка 10 дней), хотя сдвиг в отношении временных рамок не показан. Команда управления проектом определяет зависимости, которые могут потребовать опережения или задержки для точного определения логической связи. Использование задержек и опережений не должно заменять логики расписания. Операции и связанные с ними допущения должны документироваться. 6.3.3 Определение последовательности операций: выходы 6.3.3.1 Диаграммы сети расписания проекта Диаграмма сети расписания проекта — графическое отображение логических связей, также называемых зависимостями, между операциями расписания проекта. На рис. 6-11 изображена диаграмма сети расписания проекта. Диаграмма сети расписания проекта может быть составлена вручную или с помощью программного обеспечения для управления проектом. Она может включать в себя все детали проекта или содержать только одну или несколько суммарных операций. Диаграмма может дополняться сводной описательной частью, в которой описан основной подход, применявшийся для определения последовательности операций. Любые необычные последовательности операций в рамках сети должны быть полностью описаны в описательной части. 6 – УПРАВЛЕНИЕ СРОК АМИ ПРОЕК ТА 160 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание A B C D E Начало H F G Конец I J K L Финиш-финиш Финиш-старт + 15 Старт-старт + 10 Старт-старт Рис. 6-11. Диаграмма сети расписания проекта 6.3.3.2 Обновления документов проекта Документы проекта, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди прочего: • списки операций, • параметры операций, • список контрольных событий, • реестр рисков. 6.4 Оценка ресурсов операций Оценка ресурсов операций — процесс оценки типа и количества материалов, человеческих ресурсов, оборудования или расходных материалов, требуемых для выполнения каждой операции. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он определяет типы, количество и характеристики ресурсов, требуемых для выполнения операции, что позволяет выполнить более точную оценку стоимости и длительности. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 6-12. На рис. 6-13 показана диаграмма потоков данных процесса. 6 – УПРАВЛЕНИЕ СРОК АМИ ПРОЕК ТА 161 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 6 Входы Инструменты и методы Выходы .1 План управления расписанием .2 Список операций .3 Параметры операций .4 Ресурсные календари .5 Реестр рисков .6 Оценки стоимости операций .7 Факторы среды предприятия .8 Активы процессов организации .1 Экспертная оценка .2 Анализ альтернатив .3 Опубликованные оценочные данные .4 Оценка «снизу вверх» .5 Программное обеспечение для управления проектом .1 Требования к ресурсам операций .2 Иерархическая структура ресурсов .3 Обновления документов проекта Рис. 6-12. Оценка ресурсов операций: входы, инструменты и методы, а также выходы Управление сроками проекта 6.4 Оценка ресурсов операций 6.2 О а 6.1 П а а а а а 6.6 Ра а а а а 6.5 О а а • Список операций • Параметры операций • План управления расписанием • Требования к ресурсам операций • Иерархическая структура ресурсов • Обновления документов проекта • Требования к ресурсам операций Д а • Ресурсные календари • Реестр рисков • Оценки стоимости операций • Активы процессов организации • Факторы среды предприятия 12.2 П а 9.2 На а а 11.2 И а 7.2 О а П / а а 12.1 П а а а а а 9.1 П а а а а Рис. 6-13. Диаграмма потоков данных оценки ресурсов операций 6 – УПРАВЛЕНИЕ СРОК АМИ ПРОЕК ТА 162 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Процесс оценки ресурсов операций тесно координируется с процессом оценки стоимости (раздел 7.2). Например: • Команда проекта в сфере строительства должна быть знакома с местными строительными нормами и правилами. Эти знания могут быть получены у местных представителей. Однако в том случае, когда местная рабочая сила не имеет опыта применения нетрадиционных или специализированных строительных технологий, наиболее результативным способом получения знаний о местных строительных нормах и правилах будет приглашение консультанта за дополнительную плату. • Команда проекта в области автомобилестроения должна быть знакома с передовыми методами автоматизированной сборки. Для приобретения требуемых знаний можно воспользоваться услугами приглашенного консультанта, отправить проектировщика на семинар по вопросам робототехники или включить в команду проекта представителя производственного сектора. 6.4.1 Оценка ресурсов операций: входы 6.4.1.1 План управления расписанием Описан в разделе 6.1.3.1. План управления расписанием определяет степень точности и единицы измерений для оцениваемых ресурсов. 6.4.1.2 Список операций Описан в разделе 6.2.3.1. Список операций определяет операции, которым будут нужны ресурсы. 6.4.1.3 Параметры операций Описаны в разделе 6.2.3.2. Параметры операций предоставляют основной информационный вход, используемый при оценке ресурсов, необходимых для каждой операции из списка операций. 6 – УПРАВЛЕНИЕ СРОК АМИ ПРОЕК ТА 163 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 6 6.4.1.4 Ресурсные календари Описаны в разделе 9.2.3.2 и 12.2.3.3. Ресурсный календарь — календарь, определяющий доступность определенного ресурса в те или иные рабочие дни и смены. Информация о том, какие ресурсы (например, люди, оборудование и материалы) потенциально доступны в то время, когда запланированы операции, применяется для оценки использования ресурсов. Ресурсные календари устанавливают, когда и как долго определенные ресурсы проекта будут доступны на протяжении проекта. Эта информация может находиться на уровне операции или проекта. Данные знания включают в себя рассмотрение таких параметров, как опыт и/или уровень навыков ресурса, а также различных географических мест нахождения ресурсов и того, когда они могут быть получены. 6.4.1.5 Реестр рисков Описан в разделе 11.2.3.1. События, связанные с рисками, могут влиять на выбор и доступность ресурсов. Обновления реестра рисков включены в обновления документов проекта, описанные в разделе 11.5.3.2, из планирования реагирования на риски. 6.4.1.6 Оценки стоимости операций Описаны в разделе 7.2.3.1. Стоимость ресурсов может оказать влияние на выбор ресурсов. 6.4.1.7 Факторы среды предприятия Описаны в разделе 2.1.5. Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс оценки ресурсов операций, включают в себя, среди прочего, месторасположение, доступность и навыки ресурсов. 6.4.1.8 Активы процессов организации Описаны в разделе 2.1.4. Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс оценки ресурсов операций, включают в себя, среди прочего: • политики и процедуры, связанные с набором персонала; • политики и процедуры, связанные с арендой и покупкой сырья и оборудования; • историческую информацию о типах ресурсов, использованных для подобных работ в предыдущих проектах. 6 – УПРАВЛЕНИЕ СРОК АМИ ПРОЕК ТА 164 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 6.4.2 Оценка ресурсов операций: инструменты и методы 6.4.2.1 Экспертная оценка Экспертная оценка часто необходима для того, чтобы оценить связанные с ресурсами входы этого процесса. Такую оценку может дать любое лицо или группа лиц, имеющие специальную подготовку в области планирования и оценки ресурсов. 6.4.2.2 Анализ альтернатив В отношении многих операций расписания существуют альтернативные методы их реализации. К ним относится использование ресурсов с различными уровнями способностей или навыков, машин различных габаритов или типов, различных инструментов (ручных или автоматизированных), а также принятие решений «производить, арендовать или покупать» в отношении ресурсов (раздел 12.1.3.5). 6.4.2.3 Опубликованные оценочные данные Некоторые организации регулярно публикуют данные о производительности и единичные расценки ресурсов по широкому спектру рабочих профессий, материальных средств и оборудования по различным странам и регионам отдельных стран. 6.4.2.4 Оценка «снизу вверх» Оценка «снизу вверх» — метод оценки длительности или стоимости проекта путем консолидации оценок компонентов ИСР более низкого уровня. Когда операция не может быть оценена с достаточной степенью уверенности, работы операции разделяются на более мелкие элементы. Проводится оценка потребностей в ресурсах. Затем эти оценки объединяются в общую величину по каждому ресурсу операции. Операции могут иметь или не иметь зависимости между собой, которые могут повлиять на применение и использование ресурсов. Если зависимости имеются, то эта специфика использования ресурсов отражается в оценочных требованиях операции и фиксируется документально. 6.4.2.5 Программное обеспечение для управления проектом Такое программное обеспечение для управления проектом, как инструмент составления расписания, способно оказать помощь в планировании, организации и управлении пулами ресурсов, а также в разработке оценок ресурсов. В зависимости от возможностей программного обеспечения можно определять иерархические структуры ресурсов, доступность ресурсов, стоимость ресурсов и разнообразные ресурсные календари, способствующие оптимизации использования ресурсов. 6 – УПРАВЛЕНИЕ СРОК АМИ ПРОЕК ТА 165 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 6 6.4.3 Оценка ресурсов операций: выходы 6.4.3.1 Требования к ресурсам операций Требования к ресурсам операций выявляют типы и количество ресурсов, необходимые для каждой операции пакета работ. Затем данные требования могут быть объединены для оценки ресурсов для каждого пакета работ и каждого периода работ. Степень детализации и специфичности описаний требований к ресурсам может различаться в зависимости от прикладной области. Документация по ресурсным требованиям для каждой операции может включать в себя основание для оценки для каждого ресурса, а также допущения по типам ресурсов, их доступности и требуемому количеству. 6.4.3.2 Иерархическая структура ресурсов Иерархическая структура ресурсов — это иерархическое представление ресурсов по категории и типу. Примеры категорий ресурсов включают в себя человеческие ресурсы, материалы, оборудование и сырье. Типы ресурсов могут включать в себя уровень навыков, уровень грейда или другую информацию, соответствующую проекту. Иерархическая структура ресурсов полезна для организации данных и подготовки отчетности по расписанию проекта с информацией об использовании ресурсов. 6.4.3.3 Обновления документов проекта Документы проекта, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди прочего: • список операций, • параметры операций, • ресурсные календари. 6.5 Оценка длительности операций Оценка длительности операций — процесс оценки количества рабочих периодов, требуемых для завершения отдельных операций с учетом оценки ресурсов. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он предоставляет количество времени, необходимое для завершения каждой операции, что является важным входом для процесса разработки расписания. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 6-14. На рис. 6-15 показана диаграмма потоков данных процесса. 6 – УПРАВЛЕНИЕ СРОК АМИ ПРОЕК ТА 166 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Входы Инструменты и методы Выходы .1 План управления расписанием .2 Список операций .3 Параметры операций .4 Требования к ресурсам операций .5 Ресурсные календари .6 Описание содержания проекта .7 Реестр рисков .8 Иерархическая структура ресурсов .9 Факторы среды предприятия .10 Активы процессов организации .1 Экспертная оценка .2 Оценка по аналогам .3 Параметрическая оценка .4 Оценка по трем точкам .5 Методы группового принятия решений .6 Анализ резервов .1 Оценки длительности операций .2 Обновления документов проекта Рис. 6-14. Оценка длительности операций: входы, инструменты и методы, а также выходы Управление сроками проекта 6.5 Оценка длительности операций 6.1 П а а а а а 6.2 О а 6.4 О а а 6.6 Ра а а а а • Список операций • Параметры операций • План управления расписанием • Требования к ресурсам операций • Иерархическая структура ресурсов • Обновления документов проекта • Оценки длительности операций • Оценки длительности операций Д а • Ресурсные календари • Реестр рисков • Описание содержания проекта • Активы процессов организации • Факторы среды предприятия 12.2 П а 9.2 На а а 11.2 И а 5.3 О а П / а а 11.2 И а Рис. 6-15. Диаграмма потоков данных оценки длительности операций 6 – УПРАВЛЕНИЕ СРОК АМИ ПРОЕК ТА 167 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 6 При оценке длительности операций используется информация о содержании работ операции, требуемых типах ресурсов, оценках количества ресурсов, а также ресурсных календарях. Входы в виде оценок длительности операций исходят от одного или нескольких членов команды проекта, в наибольшей степени знакомых с характером работ определенной операции. Оценка длительности постепенно уточняется, и процесс учитывает качество и доступность данных на входе. Например, по мере выполнения инженерно-конструкторских работ по проекту данные становятся более детальными и определенными, при этом повышается точность оценок длительности. Таким образом, можно считать, что с течением времени оценка длительности постепенно становится более точной, а ее качество повышается. Процесс оценки длительности операций требует, чтобы были оценены трудоемкость работ и количество доступных ресурсов, необходимых для выполнения операции. Эти оценки используются для примерной оценки числа рабочих периодов (длительности операции), необходимых для выполнения операции в рамках соответствующих календарей проекта и ресурсных календарей. Для каждой оценки длительности операции документируются все данные и допущения, которые использовались при оценке длительности. |