Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство pmbok) Пятое издание
 Скачать 11.68 Mb.
|
|
6.5.1 Оценка длительности операций: входы 6.5.1.1 План управления расписанием Описан в разделе 6.1.3.1. План управления расписанием определяет используемый метод и степень точности, а также другие критерии, необходимые для оценки длительности операций, включая цикл обновления проекта. 6.5.1.2 Список операций Описан в разделе 6.2.3.1. Список операций включает в себя операции, для которых необходима оценка длительности. 6.5.1.3 Параметры операций Описаны в разделе 6.2.3.2. Параметры операций предоставляют основной информационный вход, используемый при оценке длительности, необходимой для каждой операции из списка операций. 6.5.1.4 Требования к ресурсам операций Описаны в разделе 6.4.3.1. Оценочные требования к ресурсам операций влияют на длительность операции, так как уровень соответствия выделенных для операции ресурсов требованиям оказывает существенное влияние на длительность большинства операций. Например, если для операции выделяются дополнительные ресурсы или ресурсы с более слабыми навыками, их эффективность или производительность может быть снижена из-за увеличения потребности в коммуникациях, обучении и координации, что приводит к более высокой оценке длительности. 6 – УПРАВЛЕНИЕ СРОК АМИ ПРОЕК ТА 168 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 6.5.1.5 Ресурсные календари Описаны в разделе 6.4.1.4. Ресурсные календари оказывают влияние на длительность операций расписания, учитывая доступность конкретных ресурсов, тип ресурсов и ресурсы с особыми параметрами. Например, при назначении на операцию сотрудников с полной занятостью, как правило, можно ожидать, что опытный сотрудник будет выполнять заданную операцию за меньшее количество времени, чем менее опытный. 6.5.1.6 Описание содержания проекта Описано в разделе 5.3.3.1. При оценке длительности операций учитываются ограничения и допущения, содержащиеся в описании содержания проекта. Примерами допущений могут служить, среди прочего: • существующие условия, • наличие информации, • длительность отчетных периодов. Примерами ограничений могут служить, среди прочего: • имеющиеся квалифицированные ресурсы, • условия и требования договора. 6.5.1.7 Реестр рисков Описан в разделе 11.2.3.1. Реестр рисков содержит список рисков, результаты анализа рисков и планирования реагирования на риски. Обновления реестра рисков включены в обновления документов проекта, описанные в разделе 11.5.3.2. 6.5.1.8 Иерархическая структура ресурсов Описана в разделе 6.4.3.2. Иерархическая структура ресурсов представляет собой иерархическую структуру идентифицированных ресурсов по категориям и типам ресурсов. 6 – УПРАВЛЕНИЕ СРОК АМИ ПРОЕК ТА 169 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 6 6.5.1.9 Факторы среды предприятия Описаны в разделе 2.1.5. Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс оценки длительности операций, включают в себя, среди прочего: • базы данных по оценке длительности и другие справочные данные, • метрики производительности, • опубликованную коммерческую информацию, • расположение членов команды. 6.5.1.10 Активы процессов организации Описаны в разделе 2.1.4. Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс оценки длительности операций, включают в себя, среди прочего: • историческую информацию о длительности, • календари проекта, • методологию составления расписания, • извлеченные уроки. 6.5.2 Оценка длительности операций: инструменты и методы 6.5.2.1 Экспертная оценка Экспертная оценка, основанная на исторической информации, может предоставить информацию об оценке длительности или о рекомендованной максимальной длительности операций из предыдущих подобных проектов. Также экспертная оценка может быть использована для определения необходимости использования различных методов оценок и способов согласования различий между ними. 6.5.2.2 Оценка по аналогам Оценка по аналогам — метод оценки продолжительности или стоимости операции или проекта с использованием исторических данных аналогичной операции или проекта. Оценка по аналогам подразумевает использование таких параметров, как длительность, бюджет, размер, вес и сложность из предыдущих подобных проектов в качестве основы для оценки тех же параметров или измерений будущего проекта. При оценке длительности данный метод опирается на фактическую длительность предыдущих подобных проектов в качестве основы для оценки длительности текущего проекта. Этот подход, позволяющий оценивать общую величину, иногда адаптируется в зависимости от известных различий в сложности проекта. Зачастую оценка длительности по аналогам используется для оценки длительности проекта, когда объем детальной информации о проекте ограничен. 6 – УПРАВЛЕНИЕ СРОК АМИ ПРОЕК ТА 170 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Как правило, оценка по аналогам обходится дешевле и занимает меньше времени, чем другие методы, но при этом она обычно оказывается и менее точной. Оценки длительности по аналогам могут применяться ко всему проекту или к его частям, а также могут использоваться вместе с другими методами оценки. Оценка по аналогам оказывается наиболее достоверной в тех случаях, когда предыдущие операции схожи по сути, а не только по форме, а члены команды проекта, подготавливающие оценки, обладают необходимым опытом. 6.5.2.3 Параметрическая оценка Параметрическая оценка — метод оценки, использующий алгоритм для вычисления стоимости или длительности на основе исторических данных и параметров проекта. Параметрическая оценка использует статистические связи между историческими данными и прочими переменными (например, площадью в квадратных метрах в строительстве) для расчета оценки параметров операции, таких как стоимость, бюджет и длительность. Длительность операций может быть количественно определена путем умножения количества работ, которые необходимо выполнить, на количество рабочего времени, затрачиваемое на производство единицы работы. Например, длительность операции в конструкторском проекте оценивается путем умножения количества чертежей на количество рабочих часов, требуемых для создания одного чертежа; или длительность прокладки кабеля — путем умножения количества метров кабеля на количество рабочих часов, необходимых для прокладки одного метра. Например, если выделенный ресурс способен за час проложить 25 метров кабеля, длительность, требуемая для прокладки 1 000 метров, будет составлять 40 часов (1 000 метров разделить на 25 метров в час). Данный метод может обеспечивать более высокую степень точности в зависимости от опыта и данных, заложенных в основу модели. Параметрические оценки сроков могут применяться ко всему проекту или к его частям вместе с другими методами оценки. 6.5.2.4 Оценка по трем точкам Точность оценок длительности операций по одной точке может быть улучшена путем рассмотрения неопределенностей оценок и рисков. Данная концепция происходит из метода оценки и анализа программ (program evaluation and review technique, PERT). Для определения приблизительного диапазона длительности операции PERT использует три оценки: • Наиболее вероятная (tM). Длительность операции определяется с учетом предварительного выделения ресурсов, их производительности, реалистичной оценки их доступности для выполнения данной операции, зависимостей от других участников, а также с учетом прерываний в работе. • Оптимистичная (tO). Длительность операции основывается на анализе наиболее благоприятного сценария для операции. • Пессимистичная (tP). Длительность операции основывается на анализе наиболее неблагоприятного сценария для операции. 6 – УПРАВЛЕНИЕ СРОК АМИ ПРОЕК ТА 171 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 6 Будучи зависимой от предполагаемого распределения значений в диапазоне трех оценок, ожидаемая длительность, tE, рассчитывается по формуле. Две наиболее распространенные формулы — треугольное распределение и бета-распределение. Формулы: • Треугольное распределение. tE = (tO + tM + tP) / 3 • Бета-распределение (из традиционного метода PERT). tE = (tO + 4tM + tP) / 6 Оценки длительности, основанные на трех точках с предполагаемым распределением, предоставляют данные по ожидаемой длительности и проясняют диапазон неопределенности ожидаемой длительности. 6.5.2.5Методы группового принятия решений Групповые методы, такие как мозговой штурм, метод Дельфи или метод номинальных групп, полезны тем, что вовлекают членов команды, чтобы повысить степень точности оценки и причастности к получаемым результатам оценки. Вовлечение в процесс оценки структурированной группы сотрудников, близко связанных с техническим исполнением работ, обеспечивает получение дополнительной информации и выполнение более точной оценки. Кроме того, вовлечение сотрудников в процесс оценки усиливает их стремление соответствовать полученным оценкам. 6.5.2.6 Анализ резервов Оценки длительности могут включать в себя резервы на возможные потери (иногда называемые «резервами времени» или «буферами») в рамках расписания проекта для учета неопределенности расписания. Резервы на возможные потери — это оценочная длительность в рамках базового расписания, выделенная для идентифицированных рисков, которые были приняты и в отношении которых разработаны меры реагирования с целью их снижения или меры реагирования на возможные потери. Резервы на возможные потери ассоциируются с «известными неизвестными», которые могут оцениваться для учета этого неизвестного количества доработки. Резерв на возможные потери может выражаться в процентах от оценочной длительности операции, в фиксированном числе рабочих периодов или может быть рассчитан с помощью методов количественного анализа, например имитации методом Монте-Карло (раздел 11.4.2.2). Резервы на возможные потери могут быть отделены от отдельных операций и объединены в буферы, как показано на рис. 6-19. По мере поступления более точной информации о проекте резервы на возможные потери могут быть использованы, сокращены или исключены. Возможные потери должны быть четко определены в документации по расписанию. Также можно сформировать оценки величины управленческого резерва времени проекта. Управленческие резервы — это указанная часть длительности проекта, зарезервированная для целей управленческого контроля и сохраненная для выполнения непредвиденной работы, находящейся в пределах содержания проекта. Управленческие резервы связаны с «неизвестными неизвестными», которые могут оказать влияние на проект. Управленческий резерв не включен в базовое расписание, но является частью общих требований к длительности проекта. В зависимости от условий договора, использование управленческих резервов может потребовать изменения базового расписания. 6 – УПРАВЛЕНИЕ СРОК АМИ ПРОЕК ТА 172 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 6.5.3 Оценка длительности операций: выходы 6.5.3.1 Оценки длительности операций Оценки длительности операции — количественные оценки вероятного числа рабочих периодов, требуемых для выполнения операции. Оценки длительности не включают в себя какие-либо задержки, описанные в разделе 6.3.2.3. Оценки длительности операций могут включать в себя диапазон возможных значений. Например: • Оценка «2 недели ± 2 дня» означает, что операция будет выполняться не менее 8 и не более 12 дней (при условии пятидневной рабочей недели). • Оценка «вероятность того, что длительность операции превысит 3 недели, составляет 15 %» означает, что операция с высокой вероятностью (85 %) будет выполнена за время, не превышающее 3-х недель. 6.5.3.2 Обновления документов проекта Документы проекта, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди прочего: • параметры операций; • допущения, принятые при разработке оценки длительности операций, такие как уровень навыков и доступность, а также основа оценок длительности. 6.6 Разработка расписания Разработка расписания — процесс анализа последовательностей операций, их длительностей, потребностей в ресурсах и ограничений расписания для создания модели расписания проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что путем ввода операций, длительностей, ресурсов, доступности ресурсов и логических связей расписания в инструмент составления расписания создается модель расписания с запланированными датами выполнения операций проекта. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 6-16. На рис. 6-17 показана диаграмма потоков данных процесса. 6 – УПРАВЛЕНИЕ СРОК АМИ ПРОЕК ТА 173 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 6 Входы Инструменты и методы Выходы .1 План управления расписанием .2 Список операций .3 Параметры операций .4 Диаграммы сети расписания проекта .5 Требования к ресурсам операций .6 Ресурсные календари .7 Оценки длительности операций .8 Описание содержания проекта .9 Реестр рисков .10 Назначения персонала проекта .11 Иерархическая структура ресурсов .12 Факторы среды предприятия .13 Активы процессов организации .1 Анализ сети расписания .2 Метод критического пути .3 Метод критической цепи .4 Методы оптимизации ресурсов .5 Методы моделирования .6 Опережения и задержки .7 Сжатие расписания .8 Инструмент составления расписания .1 Базовое расписание .2 Расписание проекта .3 Данные расписания .4 Календари проекта .5 Обновления плана управления проектом .6 Обновления документов проекта Рис. 6-16. Разработка расписания: входы, инструменты и методы, а также выходы Управление сроками проекта 6.6 Разработка расписания 6.7 К а а • Диаграммы сети расписания проекта • Оценки длительности операций • Требования к ресурсам операций • Иерархическая структура ресурсов • Список операций • Параметры операций • Обновления документов проекта • Расписание проекта • Календари проекта • Данные расписания • Расписание проекта • Обновления плана управления проектом • Базовое расписание Д а • Ресурсные календари • Назначения персонала проекта • Ресурсные календари • Реестр рисков • Описание содержания проекта • Активы процессов организации • Факторы среды предприятия 12.2 П а 9.2 На а а 11.2 И а 5.3 О а П / а а 7.3 О а 7.2 О а 4.2 Ра а а а а а 12.1 П а а а а а 6.5 О а а 6.4 О а а 6.3 О а а 6.2 О а • План управления расписанием 6.1 П а а а а а Рис. 6-17. Диаграмма потоков данных разработки расписания 6 – УПРАВЛЕНИЕ СРОК АМИ ПРОЕК ТА 174 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Разработка приемлемого расписания проекта зачастую является итеративным процессом. Модель расписания используется для определения запланированных дат старта и финиша операций и контрольных событий проекта, основываясь на точности входов. Разработка расписания может потребовать проведения анализа и проверки оценок длительности и ресурсов для создания модели расписания проекта, чтобы определить одобренное расписание проекта, способное служить в качестве базового плана, по которому будет проходить отслеживание исполнения. После определения дат старта и финиша операции, персонал проекта, назначенный на определенные операции, должен оценить назначенные ему операции и подтвердить, что даты старта и финиша не приведут к конфликту с ресурсными календарями или с назначенными операциями в рамках других проектов или задач и, таким образом, являются действительными. Пересмотр модели расписания и поддержание ее реалистичности продолжается на всем протяжении проекта по мере выполнения работ, как описано в разделе 6.7. Для получения более подробной информации относительно составления расписания см. Практический стандарт разработки расписания (Practice Standard for Scheduling). 6.6.1 Разработка расписания: входы 6.6.1.1 План управления расписанием Описан в разделе 6.1.3.1. План управления расписанием определяет метод и инструмент составления расписания, используемый для создания расписания, а также метод расчета расписания. 6.6.1.2 Список операций Описан в разделе 6.2.3.1. Список операций определяет операции, которые будут включены в модель расписания. 6.6.1.3 Параметры операций Описаны в разделе 6.2.3.2. Параметры операций включают данные, используемые для создания модели расписания. 6.6.1.4 Диаграммы сети расписания проекта Описаны в разделе 6.3.3.1. Диаграммы сети расписания проекта содержат логические связи предшествующих и последующих операций, которые будут использоваться для расчета расписания. 6 – УПРАВЛЕНИЕ СРОК АМИ ПРОЕК ТА 175 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 6 6.6.1.5 Требования к ресурсам операций Описаны в разделе 6.4.3.1. Требования к ресурсам операций определяют типы и количество ресурсов, необходимых для каждой операции, используемой для создания модели расписания. 6.6.1.6 Ресурсные календари Описаны в разделе 9.2.3.2 и 12.2.3.3. Ресурсные календари содержат информацию о доступности ресурсов в ходе исполнения проекта. |