Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство pmbok) Пятое издание
 Скачать 11.68 Mb.
|
|
6.6.1.7 Оценки длительности операций Описаны в разделе 6.5.3.1. Оценки длительности операций включают количественные оценки наиболее вероятного числа рабочих периодов, требуемых для выполнения операций, которые будут использоваться для расчета расписания 6.6.1.8 Описание содержания проекта Описано в разделе 5.3.3.1. Описание содержания проекта содержит допущения и ограничения, которые могут оказывать воздействие на разработку расписания проекта. 6.6.1.9 Реестр рисков Описан в разделе 11.2.3.1. Реестр рисков содержит данные обо всех идентифицированных рисках и их характеристиках, которые оказывают влияние на модель расписания. 6.6.1.10 Назначения персонала проекта Описаны в разделе 9.2.3.1. Назначения персонала проекта определяют ресурсы, назначенные на каждую операцию. 6.6.1.11 Иерархическая структура ресурсов Описана в разделе 6.4.3.2. Иерархическая структура ресурсов содержит данные, по которым можно провести анализ ресурсов и составить отчеты в рамках организации. 6 – УПРАВЛЕНИЕ СРОК АМИ ПРОЕК ТА 176 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 6.6.1.12 Факторы среды предприятия Описаны в разделе 2.1.5. Факторы среды предприятия включают в себя, среди прочего: • стандарты; • каналы коммуникаций; • инструмент составления расписания, который будет использоваться в рамках разработки модели расписания. 6.6.1.13 Активы процессов организации Описаны в разделе 2.1.4. Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс разработки расписания, включают в себя, среди прочего: методологию составления расписания и календарь (календари) проекта. 6.6.2 Разработка расписания: инструменты и методы 6.6.2.1 Анализ сети расписания Анализ сети расписания представляет собой метод создания модели расписания проекта. В нем применяются разнообразные аналитические методы, такие как метод критического пути, метод критической цепи, анализ сценариев «что если» и методы оптимизации ресурсов, позволяющие рассчитать даты раннего и позднего старта и финиша незавершенных частей операций проекта. Некоторые пути в сети могут иметь точки схождения или расхождения, которые можно выявить и использовать в анализе сжатия расписания и других видах анализа. 6.6.2.2 Метод критического пути Метод критического пути — метод, используемый для оценки минимальной длительности проекта и определения степени гибкости расписания на логических путях в сети в рамках модели расписания. Метод анализа сети расписания позволяет рассчитать даты раннего старта и финиша, а также даты позднего старта и финиша для всех операций без учета ресурсных ограничений путем проведения анализа прямого и обратного прохода по сети проекта, как показано на рис. 6-18. В данном примере самый длительный путь включает в себя операции A, C и D, и поэтому последовательность A-C-D является критическим путем. Критический путь — это последовательность операций, представляющая собой самый длительный путь в расписании проекта, который определяет самую короткую возможную длительность проекта. Полученные даты раннего старта и финиша не обязательно являются расписанием проекта; они скорее указывают периоды времени, в рамках которых может быть выполнена операция, используя параметры, введенные в модель расписания, связанные с длительностью операций, логическими связями, опережениями, задержками и другими известными ограничениями. Метод критического пути используется для расчета степени гибкости расписания на логических путях в сети в рамках модели расписания. 6 – УПРАВЛЕНИЕ СРОК АМИ ПРОЕК ТА 177 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 6 На любом пути в сети степень гибкости расписания оценивается количеством времени, на которое может быть отложена или продлена операция расписания с раннего старта без просрочки даты завершения проекта или нарушения ограничений расписания, и это время называется «общим временным резервом». Критический путь CPM обычно характеризуется нулевым общим временным резервом на критическом пути. При определении последовательности методом диаграмм предшествования критические пути могут иметь положительный, нулевой или отрицательный общий временной резерв, в зависимости от применяемых ограничений. Любая операция на критическом пути называется операцией критического пути. Положительный общий временной резерв возникает, когда обратный проход рассчитывается из ограничения расписания, указанного позже даты раннего финиша, которая была рассчитана в рамках расчета прямого прохода. Отрицательный временной резерв возникает, когда ограничение в отношении поздних дат нарушено длительностью и логикой. В сетях расписания может существовать несколько околокритических путей. Многие пакеты программного обеспечения позволяют пользователю определить параметры, используемые для оценки критического пути (путей). Для создания путей в сети с нулевым или положительным общим временным резервом может потребоваться адаптация длительности операций (если есть возможность предоставить больше ресурсов или обеспечить меньшее содержание), логических связей (если связи изначально были дискреционными), опережений, задержек и других ограничений расписания. После подсчета общего временного резерва пути в сети также может быть определен свободный временной резерв — промежуток времени, на который можно задержать выполнение операции расписания без задержки раннего старта любых последующих операций и без нарушения ограничений расписания. Например, свободный временной резерв операции B составляет 5 дней (см. рис. 6-18). Связь критического пути Связь некритического пути Узел операции Старт Финиш A 1 5 5 1 0 5 C 6 10 15 6 0 15 B 6 5 10 11 5 15 D 16 15 30 16 0 30 Название операции Ранний старт Длитель- ность Ранний финиш Поздний старт Общий временной резерв Поздний финиш Путь A–B–D = 25 Путь A–C–D = 30 (критический путь) ОБОЗНАЧЕНИЯ ПРИМЕЧАНИЕ. В а а — а а 1 — а а а а а а а а. С а а, а а . Рис. 6-18. Пример метода критического пути 6 – УПРАВЛЕНИЕ СРОК АМИ ПРОЕК ТА 178 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 6.6.2.3 Метод критической цепи Метод критической цепи (CCM) — метод разработки расписания, позволяющий команде проекта размещать буферы на любом пути в расписании, чтобы учесть ограниченность ресурсов и неопределенности, связанные с проектом. Он разработан из метода критического пути и учитывает воздействия распределения, оптимизации, выравнивания ресурсов, а также неопределенность в отношении длительности операции на критическом пути, определенном методом критического пути. Метод критической цепи включает в себя понятия буферов и управления буферами. Метод критической цепи использует операции, длительность которых не включает в себя пределы безопасности, логические связи и доступность ресурсов со статистически определенными буферами, включающими в себя суммарные пределы безопасности операций в определенных точках проекта на пути расписания проекта для учета ограниченных ресурсов и неопределенности, связанной с проектом. Критический путь с ресурсными ограничениями известен как «критическая цепь». Метод критической цепи добавляет буферы длительности в виде операций, не предусматривающих выполнения работ, для управления неопределенностью. Один из буферов, расположенный в конце критической цепи (см. рис. 6-19), известен как проектный буфер и защищает целевую дату финиша от задержек на критической цепи. Дополнительные буферы, известные как «питающие буферы», располагаются в каждой точке, в которой в критическую цепь входят цепи взаимосвязанных операций извне критической цепи. Питающие буферы, таким образом, защищают критическую цепь от отставания по входящим цепям. Размер каждого буфера должен учитывать неопределенность длительности цепи зависимых операций, ведущих к данному буферу. Как только буферные операции расписания определены, операции расписания планируются на максимально поздние плановые даты старта и финиша. Таким образом, вместо управления общим временным резервом путей в сети метод критической цепи концентрируется на управлении оставшимися длительностями буферов, сопоставляя их с оставшейся длительностью цепей операций. Операция А Связь критической цепи Связь некритической цепи Операция C Старт Финиш Операция G Операция B Операция D Питающий буфер Питающий буфер Операция E Операция F Проектный буфер ОБОЗНАЧЕНИЯ Рис. 6-19. Пример метода критической цепи 6 – УПРАВЛЕНИЕ СРОК АМИ ПРОЕК ТА 179 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 6 6.6.2.4 Методы оптимизации ресурсов Примеры методов оптимизации ресурсов, которые можно использовать для корректировки модели расписания, учитывая спрос на ресурсы и предложение ресурсов, включают в себя, среди прочего: • Выравнивание ресурсов. Метод регулирования дат старта и финиша операций с учетом ограничений ресурсов в целях уравновешивания спроса на ресурсы с доступным предложением. Выравнивание ресурсов может быть использовано, когда общие или критически важные необходимые ресурсы доступны только в определенное время или только в ограниченном количестве или при переназначении ресурсов, например, когда ресурс был назначен для выполнения двух или более операций в один и тот же период времени (см. рис. 6-20), или для поддержания использования ресурсов на постоянном уровне. Выравнивание ресурсов зачастую может приводить к изменению первоначального критического пути, обычно к его увеличению. Старт Операция A Том: 8 часов Сью: 8 часов Операция B Сью: 8 часов Операция C Том: 8 часов Том: 8 часов Сью: 16 часов Том: 8 часов День 2 День 3 День 1 Старт Операция A Том: 8 часов Сью: 8 часов Операция B Сью: 8 часов Операция C Том: 8 часов Том: 8 часов Сью: 8 часов Сью: 8 часов Том: 8 часов День 2 День 3 День 1 Операции до выравнивания ресурсов Операции после выравнивания ресурсов Рис. 6-20. Выравнивание ресурсов 6 – УПРАВЛЕНИЕ СРОК АМИ ПРОЕК ТА 180 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание • Сглаживание ресурсов. Метод, корректирующий операции модели расписания таким образом, чтобы требования к ресурсам проекта не превышали определенные предустановленные лимиты. В отличие от выравнивания ресурсов при их сглаживании критический путь проекта не меняется, и дата окончания не может быть отсрочена. Другими словами, операции могут быть отложены только в рамках их свободного или общего временного резерва. В связи с этим, сглаживание ресурсов не может оптимизировать все ресурсы. 6.6.2.5 Методы моделирования Примеры методов моделирования включают в себя, среди прочего: • Анализ сценариев «что если». Анализ сценариев «что если» — процесс оценки сценариев с целью прогнозирования их воздействия, положительного или отрицательного, на цели проекта. Это анализ вопроса: «Что произойдет, если ситуация будет развиваться по сценарию «Х»?» В этом случае выполняется анализ сети расписания, при котором с помощью модели расписания просчитываются различные сценарии (например, задержка поставки основных компонентов, увеличение длительности отдельных инженерных операций) или моделируется влияние непредвиденных внешних факторов (например, забастовка или изменение процедуры лицензирования). Результаты анализа «что если» могут использоваться для оценки выполнимости расписания проекта при неблагоприятных условиях и для составления планов на случай возможных потерь и планов реагирования для преодоления или смягчения последствий неожиданных ситуаций. • Имитация. Имитация включает в себя расчет различных длительностей проекта при использовании различных допущений о длительностях операций, обычно используя распределения вероятностей, полученные из оценок по трем точкам (описанных в разделе 6.5.2.4) с целью учета неопределенности. Наиболее известен метод Монте- Карло (раздел 11.4.2.2), в котором распределение вероятных значений длительности операции определяется для каждой операции и используется для вычисления распределения вероятных конечных результатов всего проекта. 6.6.2.6 Опережения и задержки Описаны в разделе 6.3.2.3. Опережения и задержки — это уточнения, вносимые во время анализа сети для разработки жизнеспособного расписания путем корректировки времени старта последующих операций. Опережения используются в ограниченном ряде обстоятельств, чтобы ускорить последующую операцию с учетом предшествующей. Задержки используются в ограниченном ряде обстоятельств, когда процессам необходим установленный период времени между предшествующими и последующими операциями без воздействия на работу или ресурс. 6 – УПРАВЛЕНИЕ СРОК АМИ ПРОЕК ТА 181 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 6 6.6.2.7 Сжатие расписания Методы сжатия расписания используются для сокращения длительности расписания без сокращения содержания проекта, чтобы соответствовать временным ограничениям, ограничивающим датам или иным целям расписания. Методы сжатия расписания включают в себя, среди прочего: • Сжатие. Метод, используемый для сокращения длительности расписания за счет добавления ресурсов с учетом минимизации дополнительных затрат на уменьшение длительности. Примеры сжатия включают в себя одобрение сверхурочной работы, привлечение дополнительных ресурсов или плату за ускорение поставки для операций на критическом пути. Сжатие эффективно только для тех операций на критическом пути, где дополнительные ресурсы способны сократить длительность операции. Сжатие не всегда создает жизнеспособную альтернативу и может привести к увеличению рисков и/или стоимости. • Быстрый проход. Метод сжатия расписания, заключающийся в том, что операции или фазы, которые в обычной ситуации выполнялись бы последовательно, выполняются параллельно на протяжении по крайней мере некоторой части их длительности. Примером является строительство фундамента здания до подготовки всех архитектурных чертежей. Быстрый проход может привести к доработкам и увеличению риска. Быстрый проход применим только в том случае, когда операции могут накладываться одна на другую для сокращения длительности проекта. 6.6.2.8 Инструмент составления расписания Автоматизированные инструменты составления расписания включают в себя модель расписания и облегчают процесс составления расписания, генерируя даты старта и финиша на основе информации об операциях, диаграммах сети, ресурсах и длительностях операций, используя анализ сети расписания. Инструмент составления расписания может быть использован в сочетании как с различными программными приложениями для управления проектом, так и с ручными методами. 6.6.3 Разработка расписания: выходы 6.6.3.1 Базовое расписание Базовое расписание — одобренная версия модели расписания, которая может быть изменена только с помощью формальных процедур контроля изменений и используется как база для сравнения с фактическими результатами. Оно принимается и одобряется заинтересованными сторонами проекта как базовое расписание с базовыми датами старта и финиша. В ходе мониторинга и контроля одобренные базовые даты сравниваются с фактическими датами старта и финиша с целью установления отклонений. Базовое расписание является компонентом плана управления проектом. 6 – УПРАВЛЕНИЕ СРОК АМИ ПРОЕК ТА 182 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 6.6.3.2 Расписание проекта Выходами модели расписания являются представления расписания. Расписание проекта — выход модели расписания, представляющий взаимосвязанные операции с запланированными датами, длительностями, контрольными событиями и ресурсами. Расписание проекта содержит, по меньшей мере, плановый старт и плановый финиш для каждой операции. Если планирование ресурсов проводится на ранней стадии, расписание проекта остается предварительным до подтверждения выделения ресурсов и утверждения расчетных старта и финиша. Обычно этот процесс происходит не позднее, чем будет разработан план управления проектом (раздел 4.2.3.1). Может быть также разработано целевое расписание проекта с определенным целевым стартом и финишем для каждой операции. Расписание проекта может быть представлено в укрупненном виде, иногда называемом укрупненным расписанием или расписанием контрольных событий, или же в детальном виде. Хотя расписание проекта может быть представлено в форме таблицы, чаще всего используется графическое представление в одном из следующих форматов: • Линейчатые диаграммы. Диаграммы, относящиеся к расписанию, называемые также диаграммами Ганта, в которых операции перечислены на вертикальной оси, даты приведены на горизонтальной оси, а длительности операций показаны в виде горизонтальных полос, расположенных в соответствии с датами старта и финиша. Линейчатые диаграммы сравнительно легко читаются и часто используются для представления информации руководству. Для контроля и управления коммуникациями используются и отображаются в линейчатых диаграммах укрупненные суммарные операции, иногда называемые гамаками, длящиеся между контрольными событиями или объединяющие несколько взаимозависимых пакетов работ. Примером может служить часть укрупненного расписания, показанного на рис. 6-21 в структурированном формате ИСР. • Диаграммы контрольных событий. Данные диаграммы аналогичны линейчатым диаграммам, но показывают только запланированные даты начала или завершения получения основных результатов и ключевые внешние события. Пример части расписания контрольных событий приведен на рис. 6-21. • |