Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство pmbok) Пятое издание
 Скачать 11.68 Mb.
|
|
X2.11 Руководство PMBOK® — издание 2000 г. Cynthia A. Berg, PMP Judith A. Doll, PMP Daniel Dudek, PMP Quentin Fleming Greg Githens, PMP Earl Glenwright David T. Hulett, PhD Gregory J. Skulmoski ПРИЛОЖЕНИЕ Х2 – УЧАС ТНИКИ РАЗРАБОТКИ И РЕЦЕНЗЕНТЫ ПЯТОГО ИЗДАНИЯ РУКОВОДС ТВА PMBOK ® 509 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Muhamed Abdomerovic, PMP, D. Eng. John R. Adams Yassir Afaneh Frank Allen, PMP Jon D. Allen, PMP MaryGrace Allenchey, PMP Robert A. Andrejko, PMP Ichizo Aoki Paul C. Aspinwall Ronald Auffrédou, PMP Edward Averill, PMP Frederick L. Ayer, PMP William W. Bahnmaier, PMP A. C. “Fred” Baker, PMP Carole J. Bass, PMP George Belev Berndt Bellman Sally Bernstein, PMP Nigel Blampied, PE, PMP John Blatta Patrick Brown, PMP Alfredo del Caño Chris Cartwright, PMP Bruce C. Chadbourne, PMP Michael T. Clark, PMP Raymond C. Clark, PE Elizabeth Clarke David Coates, PMP Kim Colenso, PMP Edmund H. Conrow, PMP Kenneth G. Cooper Sergio Coronado Arrechedera John Cornman, PMP Richard F. Cowan, PMP Kevin Daly, PMP Mario Damiani, PMP Thomas Diethelm, PMP David M. Drevinsky, PMP William R. Duncan Frank D. Einhorn, PMP Steven L. Fahrenkrog Edward Fern, PMP Lisa Fisher Christian Frankenberg, PMP Scott D. Freauf, PMP Jean-Luc Frere, PMP Ichiro Fujita, PMP Chikako Futamura, PMP Serge Garon, PEng, PMP Brian L. Garrison, PMP Lewis M. Gedansky Linda V. Gillman Eric Glover Eva T. Goldman Peter Bryan Goldsbury Michael Goodman, PMP Jean Gouix, PMP Paul Grace Alexander Grassi Sr., PMP Roger Graves Franz X. Hake Peter Heffron Chris Herbert, PMP Dr. David Hillson, PMP, FAPM J. Brian Hobbs, PMP Marion Diane Holbrook Robin Hornby David Hotchkiss, PMP Bill Hubbard Charles L. Hunt Thomas P. Hurley, PMP George Jackelen Angyan P. Jagathnarayanan Sandy Jenkins Elden F. Jones II, PMP, CMII Sada Joshi, PMP Lewis Kana, PMP Subramaniam Kandaswamy, PhD, PMP Ronald L. Kempf, PMP Robert Dohn Kissinger, PhD, PMP Kurt V. Kloecker Toni D. Knott Jan Kristrom Blase Kwok, PMP Sam Lane Lawrence P. Leach Philip A. Lindeman X2.11.1 Другие специалисты, внесшие вклад: ПРИЛОЖЕНИЕ Х2 – УЧАС ТНИКИ РАЗРАБОТКИ И РЕЦЕНЗЕНТЫ ПЯТОГО ИЗДАНИЯ РУКОВОДС ТВА PMBOK ® 510 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Gábor Lipi Lyle W. Lockwood, PMP J. W. Lowthian, PMP Arif Mahmood, PMP James Martin (от имени INCOSE) Stephen S. Mattingly Glen Maxfield Peter McCarthy Rob McCormack, PMP John McHugh Krik D. McManus Dewey L. Messer David Michaud Mary F. Miekoski, PMP Oscar A. Mignone Gordon R. Miller, PMP Roy E. Morgan, PMP Jim Morris, PMP Bert Mosterd, PMP William A. Moylan, PMP John D. Nelson, PMP Wolfgang Obermeier Cathy Oest, PMP Masato Ohori, PMP Kazuhiko Okubo, PE, PMP Edward Oliver Michelle Triggs Owen Mark S. Parker Shirley B. Parker Matthew H. Parry Jerry Partridge, PMP Francisco Perez-Polo, PMP James M. Phillips, PMP Crispin (Kik) Piney, PMP George Pitagorsky, PMP David L. Prater, PMP Janice Preston Bradford S. Price, PMP Samuel L. Raisch, PMP Naga Rajan G. Ramachandran, PMP Stephen Reed Bill Righter, PMP Bernice L. Rocque, PMP Wolfgang Theodore Roesch Fernando Romero Peñailillo Jon Rude Linda Rust, PMP Fabian Sagristani, PMP James N. Salapatas, PMP Seymour Samuels Bradford N. Scales H. Peter Schiller John R. Schuyler, PMP Maria Scott, PMP Shoukat Sheikh, MBA, PMP Larry Sieck Kazuo Shimizu, PMP David Shuster Melvin Silverman, PhD, PE Loren J. Simer Jr. Keith Skilling, PE, PMP Ed Smith Kenneth F. Smith, PMP Barry Smythe, PMP Paul J. Solomon Joe Soto Sr., PMP Christopher Wessley Sours, PMP Charlene Spoede, PMP Joyce Statz, PMP Emmett Stine, PMP Alan Stretton Thangavel Subbu Jim Szpakowski Ahmet N. Taspinar, PMP John A. Thoren Jr., PMP Iesha D. Turner-Brown Alan D. Uren, PMP Juan Luis Valero, PMP S. Rao Vallabhaneni William Simon Vaughan Robinson Ana Isabel Vazquez Urbina Ricardo Viana Vargas, PMP Mike Wakshull Stephen E. Wall, PMP William W. Wassel, PMP R. Max Wideman Tammo T. Wilkens, PE, PMP Robert Williford, PMP Robert Youker ПРИЛОЖЕНИЕ Х2 – УЧАС ТНИКИ РАЗРАБОТКИ И РЕЦЕНЗЕНТЫ ПЯТОГО ИЗДАНИЯ РУКОВОДС ТВА PMBOK ® 511 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание X2.12 Руководство PMBOK® — издание 1996 г. William R. Duncan Frederick Ayer Cynthia Berg Mark Burgess Helen Cooke Judy Doll Drew Fetters Brian Fletcher Earl Glenwright Eric Jenett Deborah O’Bray Diane Quinn Anthony Rizzotto Alan Stretton Douglas E. Tryloff X2.12.1 Другие специалисты, внесшие вклад: John Adams Edward L. Averill C. “Fred” Baker F. J. “Bud” Baker Tom Belanger John A. Bing Brian Bock Paul Bosakowski Keely Brunner Dorothy J. Burton Jeannette M. Cabanis Louis J. Cabano Kim Colenso Samuel K. Collier Karen Condos-Alfonsi E. J. Coyle Darlene Crane David Curling Russ Darnall Misty N. Dillard Maureen Dougherty John J. Downing Daniel D. Dudek Lawrence East Quentin W. Fleming Rick Fletcher Linda V. Gillman Greg Githens Douglas Gordon Leo Giulianeti ПРИЛОЖЕНИЕ Х2 – УЧАС ТНИКИ РАЗРАБОТКИ И РЕЦЕНЗЕНТЫ ПЯТОГО ИЗДАНИЯ РУКОВОДС ТВА PMBOK ® 512 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Martha D. Hammonds Abdulrazak Hajibrahim G. Alan Hellawell Bobby R. Hensley Jonathan Hicks Paul Hinkley Wayne L. Hinthorn Mark E. Hodson David T. Hulett Edward Ionata Lew Ireland Elvin Isgrig Murray Janzen Frank Jenes Sandy Jenkins Walter Karpowski William F. Kerrigan Harold Kerzner Robert L. Kimmons Richard King J. D. “Kaay” Koch Lauri Koskela Richard E. Little Lyle W. Lockwood Lawrence Mack Christopher Madigan Michael L. McCauley Hugh McLaughlin Frank McNeely Pierre Menard Dewey L. Messer Rick Michaels Raymond Miller Alan Minson Colin Morris R. Bruce Morris Danell Moses David J. Mueller Gary Nelson John M. Nevison John P. Nolan Louise C. Novakowski James O’Brien JoAnn C. Osmer Jon V. Palmquist Mark S. Parker Shirley B. Parker Matthew Parry John G. Phippen Hans E. Picard Melissa Pendergast James S. Pennypacker Serge Y. Piotte PMI Houston Chapter PMI Manitoba Chapter PMI New Zealand Chapter Charles J. Pospisil Janice Y. Preston Mark T. Price Christopher Quaife Peter E. Quinn Hadley Reynolds Steven F. Ritter William S. Ruggles Ralph B. Sackman Agnes Salvo Alice Sapienza W. Stephen Sawle Darryl M. Selleck Melvin Silverman Roy Smith Leonard Stolba Craig T. Stone Hiroshi Tanaka Ahmet Taspinar Robert Templeton Dick Thiel Saul Thomashow J. Tidhar Janet Toepfer Michelle Triggs Vijay K. Verma Alex Walton Jack Way Francis M. Webster Jr. R. Max Wideman Rebecca Winston Hugh M. Woodward Lisa Woodring Robert Youker Shakir H. Zuberi Dirk Zwart ПРИЛОЖЕНИЕ X3 – НАВЫКИ МЕЖ ЛИЧНОС ТНОГО ОБЩЕНИЯ 513 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание ПРИЛОЖЕНИЕ X3 НАВЫКИ МЕЖЛИЧНОСТНОГО ОБЩЕНИЯ Руководители проектов выполняют работу с помощью команды проекта и других заинтересованных сторон. Результативные руководители проектов владеют сбалансированной совокупностью технических и концептуальных навыков, а также навыками межличностного общения, которые помогают им соответствующим образом анализировать ситуации и взаимодействовать с людьми. В данном приложении описываются важные навыки межличностного общения, а именно: • лидерство, • укрепление команды, • мотивация, • коммуникация, • влияние, • принятие решений, • применение политик и осознание культурных различий, • переговоры, • построение доверительных отношений, • урегулирование конфликтов, • коучинг. Несмотря на то, что существуют и другие навыки межличностного общения, используемые руководителями проектов, должное применение данных навыков помогает руководителям проектов результативно управлять проектами. X3.1 Лидерство Лидерство подразумевает фокусирование усилий группы людей на достижение общей цели и создание условий для работы в команде. В общих словах, лидерство — это способность выполнять поставленные задачи с помощью других лиц. Основными составляющими результативного лидерства являются уважение и доверие, а не страх и подчинение. Хотя лидерство является важным моментом во всех фазах проекта, результативное лидерство является критически важным на начальных фазах проекта, когда особую важность приобретают передача участникам проекта видения проекта, мотивация и вдохновление их на достижение высокой эффективности и результативности в работе. ПРИЛОЖЕНИЕ X3 – НАВЫКИ МЕЖ ЛИЧНОС ТНОГО ОБЩЕНИЯ 514 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание В ходе проекта лидеры команды проекта несут ответственность за формирование и поддержание видения, стратегии и коммуникаций; содействие развитию доверия и укреплению команды; оказание влияния, наставничество и мониторинг, а также за оценку исполнения команды и проекта. X3.2 Укрепление команды Укрепление команды — это процесс оказания помощи группе лиц, связанных общей целью, в организации скоординированной работы друг с другом, лидером, внешними заинтересованными сторонами и организацией. Командная работа — это результат успешного лидерства и успешного укрепления команды. Действия по укреплению команды включают в себя задачи (постановка целей, определение и обсуждение ролей, сфер ответственности и процедур) и процессы (межличностное поведение с акцентом на общении, урегулировании конфликтов, мотивации и лидерстве). Создание благоприятной среды в команде требует рассмотрения проблем, возникающих в команде проекта, и обсуждения их в качестве общих проблем команды без указания виновных лиц. Действия по укреплению команды могут быть дополнены поддержкой со стороны высшего руководства, поощрением высокой отдачи членов команды, введением соответствующих поощрений, премий и разработкой моральных стандартов, формированием индивидуального духа команды, результативным урегулированием конфликтов, укреплением доверия и созданием условий для открытого общения между членами команды, а также предоставлением лидерства. Хотя укрепление команды особенно существенно в начале проекта, это постоянно действующий процесс. Изменения в среде проекта неизбежны. Для результативного управления этими изменениями должны прилагаться постоянные или возобновляемые усилия по укреплению команды. Результаты укрепления команды включают в себя взаимное доверие, высококачественный обмен информацией, улучшение принятия решений и результативное управление проектом. X3.3 Мотивация Команды проектов состоят из людей с разным уровнем подготовки, с разными ожиданиями и личными целями. Полный успех проекта зависит от отдачи команды проекта, которая имеет прямое отношение к их уровню мотивации. Мотивация в условиях проекта предполагает создание среды, соответствующей целям проекта и обеспечивающей максимальную удовлетворенность, имеющую отношение к тому, что участники ценят больше всего. К этим ценностям относятся удовлетворение от работы, перспективность работы, чувство реализованности и роста, удовлетворительное материальное вознаграждение и другие поощрения и премии, которые участники считают необходимыми и важными. ПРИЛОЖЕНИЕ X3 – НАВЫКИ МЕЖ ЛИЧНОС ТНОГО ОБЩЕНИЯ 515 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание X3.4 Коммуникации Коммуникации — одна из наиглавнейших причин успеха или неудачи проекта. Результативные коммуникации в команде проекта, а также между руководителем проекта, участниками проекта и внешними заинтересованными сторонами играют важную роль. Открытость при обмене информацией — это ключ к командной работе и высокой эффективности и результативности. Общение улучшает отношения среди участников команды и создает атмосферу взаимного доверия. Для проведения результативных коммуникаций руководитель должен осознавать стили общения других участников, культурные тонкости/нормы, особенности характера и общий контекст ситуации. Осознание этих факторов приводит к достижению взаимопонимания и, следовательно, к результативным коммуникациям. Руководители проекта должны определять различные каналы коммуникации, понимать, какую информацию они должны предоставить, а какую информацию должны получить и какие навыки межличностного общения помогут им эффективно общаться с различными заинтересованными сторонами проекта. Выполнение действий по укреплению команды для определения стилей общения членов команды (например, руководящий, совместный, логический, исследующий и проч. стили) позволяет руководителям планировать свои коммуникации с должной чуткостью к отношениям и культурным различиям. Умение выслушать собеседника — важный аспект коммуникации. Активные и пассивные методы слушания позволяют пользователю понять проблемные области, стратегии ведения переговоров и урегулирования конфликтов, механизмы принятия решений и разрешения проблем. X3.5 Влияние Влияние — это стратегия делегирования полномочий и доверия навыкам межличностного общения для организации совместной работы участников команды для достижения общих целей. Следуя рекомендациям, приведенным ниже, можно повлиять на членов команды: • Личный пример и выполнение обязательств. • Объяснение технологии принятия решения. • Использование гибкого стиля межличностного общения и изменение стиля в соответствии с аудиторией. • Разумное и осторожное использование своей власти. Учет длительного сотрудничества. ПРИЛОЖЕНИЕ X3 – НАВЫКИ МЕЖ ЛИЧНОС ТНОГО ОБЩЕНИЯ 516 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание X3.6 Принятие решений Существует четыре основных стиля принятия решений, обычно используемых руководителями проекта: директивный, консультативный, единогласный и «подбрасывания монеты» (случайное принятие решения). Существует четыре основных фактора, влияющих на стиль принятия решения: временное ограничение, доверие, качество и согласие. Руководители проектов могут принимать решения индивидуально или вовлекать команду проекта в процесс принятия решения. Руководители проектов и команда проекта используют модель или процесс принятия решения, такие как шестиэтапная модель, предложенная ниже. • Определение проблемы. Тщательное изучение, выяснение и определение проблемы. • Генерирование решения проблемы. Продолжение процесса генерирования новых идей посредством мозгового штурма для поиска множества решений и предотвращения поспешных решений. • Переход от мыслей к действиям. Определение критериев оценки, оценка за и против альтернатив, выбор лучшего решения. • Планирование действий по реализации решений. Привлечение ключевых участников для получения согласия с последующим достижением их приверженности в работе над реализацией решения. • Планирование анализа решений. Анализ после внедрения, оценка и извлеченные уроки. • Оценка результатов и процесса принятия решения. Оценка того, насколько хорошо была решена проблема или были достигнуты цели проекта (продолжение предыдущей фазы). X3.7 Политическая и культурная осведомленность Организационные политики неизбежны в среде проекта, поскольку нормы, области деятельности и ожидания людей, вовлеченных в проект, различны. Умелое использование политик и власти помогает руководителю проекта найти путь к успеху. С другой стороны, игнорирование или избегание политик проекта и неадекватное использование власти может привести к возникновению трудностей при управлении проектами. Сегодня руководители проектов действуют на мировой арене, и многие проекты существуют в среде культурных различий. Понимая и используя культурные различия, команда управления проектом более вероятно сможет создать атмосферу взаимного доверия и взаимной выгоды. По своей природе культурные различия могут быть как индивидуальными, так и корпоративными, и могут вовлекать как внутренние, так и внешние заинтересованные стороны. Результативный способ справиться с культурным многообразием — это познакомится с разными участниками команды и хорошо планировать коммуникации в рамках общего плана проекта. ПРИЛОЖЕНИЕ X3 – НАВЫКИ МЕЖ ЛИЧНОС ТНОГО ОБЩЕНИЯ 517 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Понятие культуры на поведенческом уровне включает в себя те особенности поведения и ожидания, которые возникают независимо от географии, национального происхождения или наличия общего или различного языков. Культура может влиять на скорость работы, на процесс принятия решений и на побуждение действовать без соответствующего плана. Это может привести к конфликту и напряжению в некоторых организациях, что снижает эффективность и результативность работы руководителей проектов и команд проектов. |