Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство pmbok) Пятое издание
 Скачать 11.68 Mb.
|
|
X3.8 Переговоры Переговоры — это стратегия обсуждения, где стороны, имеющие как общие, так и противоположные интересы, рассматривают компромиссы или достигают соглашения. Переговоры — это неотъемлемая часть управления проектом; при условии эффективных переговоров вероятность успеха проекта повышается. Следующие навыки и особенности поведения полезны при проведении успешных переговоров: • Анализируйте ситуацию. • Проводите границу между желаниями и потребностями, как вашими, так и ваших партнеров. • Делайте акцент на интересах и проблемах, а не на позициях. • Просите много, а предлагайте мало, но будьте реалистом. • Идя на уступку, действуйте, как будто вы уступаете что-то ценное, не уступайте так просто. • Добейтесь того, чтобы обе стороны переговоров чувствовали себя в выигрыше. Подобный стиль взаимовыгодных переговоров является предпочтительным, но он не всегда возможен. Если возможно, не позволяйте оппоненту уйти с чувством, как будто вы получили над ним преимущество. • Внимательно выслушивайте и ясно выражайте свои мысли. X3.9 Построение доверительных отношений Способность построения доверительных отношений с командой проекта и другими ключевыми заинтересованными сторонами — критический компонент результативного руководства командой. Доверительные отношения ассоциируются с сотрудничеством, предоставлением информации и результативным решением проблем. Без доверия сложно установить положительные взаимоотношения необходимые между различными заинтересованными сторонами, участвующими в проекте. При отсутствии доверия взаимоотношения нарушаются, люди отдаляются и сотрудничество затрудняется, если вообще остается возможным. Ниже представлены некоторые действия, которые руководители проектов могут предпринять для построения доверительных отношений: ПРИЛОЖЕНИЕ X3 – НАВЫКИ МЕЖ ЛИЧНОС ТНОГО ОБЩЕНИЯ 518 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание • Вступайте в открытое и прямое общение для разрешения проблем. • Информируйте заинтересованные стороны, особенно, когда выполнение обязательств подвержено риску. • Проводите время в непосредственном контакте с командой, задавая вопросы, не допускающие предположений, чтобы лучше понять ситуации, воздействующие на команду. • Приводите прямые и четкие объяснения потребностей и ожиданий. • Не скрывайте информацию, опасаясь, что она неверна, а делитесь информацией, даже, если вы можете ошибиться. • Принимайте инновации и быстро решайте вопросы или проблемы. • Забудьте о своих собственных интересах. • Проявляйте искреннюю заботу о коллегах и избегайте действий, которые могут посчитать ущемлением интересов других. X3.10 Урегулирование конфликтов В среде проекта конфликты неизбежны. Противоречивые требования, борьба за ресурсы, сбои в коммуникациях и многие другие факторы могут стать источником конфликта. Конфликты в среде проекта могут привести к ненадлежащим результатам. Однако, если конфликты активно регулируются, они могут помочь команде принять более качественное решение. Руководитель проекта должен уметь выявлять причины конфликта и активно улаживать конфликт, снижая уровень потенциальных отрицательных воздействий. В этом случае команда проекта может предоставить более оптимальные решения и повысить вероятность успеха проекта. Руководители проектов должны совершенствовать навыки и опыт, необходимые для результативной адаптации своего личного стиля урегулирования конфликтов в соответствии с ситуацией. Урегулирование конфликта в среде проекта включает в себя построение доверительных отношений, необходимых для открытого и честного общения со всеми вовлеченными сторонами, а также поиск положительного разрешения ситуации, приведшей к конфликту. Для полного разрешения проблем руководители проектов стремятся установить подход совместного разрешения проблем, вовлекая затронутых членов команды. В ситуациях, когда совместный подход невозможен, руководитель проекта должен использовать другие стили активного урегулирования конфликтов, например настойчивость, приспособление, уклонение или компромисс. Урегулирование конфликтов является одной из самых сложных задач, с которыми сталкивается руководитель проекта. Руководителю проекта приходится использовать все свои навыки межличностного общения для успешного разрешения конфликтной ситуации, возникшей в команде. ПРИЛОЖЕНИЕ X3 – НАВЫКИ МЕЖ ЛИЧНОС ТНОГО ОБЩЕНИЯ 519 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание X3.11 Коучинг Коучинг — это средство развития команды проекта до высших уровней компетентности, эффективности и результативности. Коучинг позволяет людям распознать свой потенциал за счет расширения возможностей и развития личностных качеств и профессиональных навыков. Коучинг используется для оказания помощи членам команды в развитии и усовершенствовании своих навыков или приобретении новых навыков, необходимых для успешного осуществления проекта. Коучинг может принять множество форм и подходов. В некоторых случаях может проводиться формальное или неформальное обучение для развития технических навыков или оказания помощи в построении доверительных отношений и облегчении стабильных межличностных взаимодействий. Коучинг также можно использовать для борьбы с низкой эффективностью и результативностью, а также для оказания помощи членам команды в восполнении недостающих знаний и навыков. Коучинг отличается от консультирования. Консультирование направлено на разрешение ситуаций, когда члены команды скорее «не будут что-либо делать», чем «не могут что-либо сделать». В ситуации, когда член команды не демонстрирует необходимой эффективности и результативности или не соответствует ожиданиям в связи с отсутствием навыка, знаний или опыта, можно использовать коучинг, чтобы помочь члену команды развить данный навык, и тем самым превратить ситуацию «не может что-либо сделать» в ситуацию «может сделать». Коучинг может быть мощным инструментом мотивации команд. По мере развития навыков, способностей и уверенности, растет желание команд решать сложные и проблемные задачи. Это может повысить уровень результативности и продуктивности команд. X3.12 Список литературы Covey, S. R. “Seven Habits of Highly Effective People,” A Fireside Book, Simon and Schuster, New York, NY. Dinsmore, P.C. “Human Factors in Project Management (Revised Edition),” American Management Association: New York, NY. Levin, G. and Flannes, S. “Essential People Skills for Project Managers,” Management Concepts Inc., Vienna, VA. Verma, V. K. “Organizing Projects for Success,” PMI, Newtown Square, PA. Verma, V. K. “Human Resource Skills for the Project Manager,” PMI, Newtown Square, PA. Verma, V. K. “Managing the Project Team,” PMI, Newtown Square, PA. ССЫЛКИ 521 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание ССЫЛКИ [1] Project Management Institute. 2012. PMI Lexicon of Project Management Terms. См. на сайте http://www.pmi.org/lexiconterms [2] Project Management Institute. PMI Code of Ethics and Professional Conduct. См. на сайте http://www.pmi.org/codeofethicsPDF [3] Project Management Institute. 2013. The Standard for Program Management – Third Edition. Newtown Square, PA: PMI. [4] Project Management Institute. 2013. The Standard for Portfolio Management – Third Edition. Newtown Square, PA: PMI. [5] Project Management Institute. 2013. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3 ® ) – Third Edition. Newtown Square, PA: PMI. [6] International Standards Organization. 2008. ISO/IEC 15288:2008. Systems and Software Engineering – System Life Cycle Processes. Geneva, Switzerland: ISO. [7] Project Management Institute. 2006. Practice Standard for Work Breakdown Structures (WBS) – Second Edition (Reaffirmed). Newtown Square, PA: PMI. [8] Project Management Institute. 2011. Practice Standard for Scheduling – Second Edition. Newtown Square, PA: PMI. [9] Project Management Institute. 2011. Practice Standard for Earned Value Management – Second Edition. Newtown Square, PA: PMI. [10] International Standards Organization. 2008. ISO 9000:2005. Quality Management Systems – Fundamentals and Vocabulary. Geneva, Switzerland: ISO. [11] International Standards Organization. 2004. ISO/IEC 2:2004. Standardization and Related Activities– General Vocabulary. Geneva, Switzerland: ISO. [12] International Standards Organization. 2012. ISO 21500:2012 Guidance on Project Management. Geneva, Switzerland: ISO. ГЛОСС АРИЙ 523 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание ГЛОССАРИЙ 1. Что включено в глоссарий Данный глоссарий включает следующие термины: • Термины, используемые исключительно или почти исключительно в контексте управления проектами (например, «описание содержания проекта», «пакет работ», «иерархическая структура работ», «метод критического пути»). • Термины, используемые не только в контексте управления проектами, но имеющие в данной области другое или более узкое значение, чем это обычно принято (например, «ранний старт»). В данный глоссарий не включены: • Термины, специфичные для определенной прикладной области. • Термины, значение которых в контексте управления проектами практически не отличается от общепринятого (например, «календарный день», «отсрочка»). • Составные термины, значение которых понятно из смысла составляющих их элементов. • Варианты терминов, значение которых понятно из значения основного термина. Таким образом, глоссарий включает: • Большую часть терминов, относящихся к управлению содержанием проекта, управлению сроками проекта и управлению рисками проекта, поскольку многие из терминов, используемых в данных областях знаний, относятся исключительно или почти исключительно к управлению проектами. • Многие из терминов, относящихся к управлению качеством проекта, поскольку данные термины употребляются в более узком значении, чем это общепринято. • Относительно небольшое количество терминов, относящихся к управлению человеческими ресурсами проекта, управлению коммуникациями проекта, поскольку значение большинства терминов, используемых в данных областях знаний, существенно не отличается от общепринятого. • Относительно небольшое количество терминов, относящихся к управлению стоимостью проекта, управлению интеграцией проекта и управлению закупками проекта, поскольку большинство терминов, используемых в данных областях знаний, употребляется в более узком значении, специфичном для конкретной прикладной области. ГЛОСС АРИЙ 524 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 2. Принятые сокращения БПЗ Бюджет по завершении (Budget at Completion, BAC) ИВСР Индекс выполнения сроков (Schedule Performance Index, SPI) ИВСТ Индекс выполнения стоимости (Cost Performance Index, CPI) ИПДЗ Индекс производительности до завершения (To-Complete Performance Index, TCPI) ИСР Иерархическая структура работ (Work Breakdown Structure, WBS) МО Матрица ответственности (Responsibility Assignment Matrix, RAM) ОО Освоенный объем (Earned Value, EV) ОПЗ Отклонение по завершении (Variance at Completion, VAC) ОСР Отклонение по срокам (Schedule Variance, SV) ОСТ Отклонение по стоимости (Cost Variance, CV) ОУП Офис управления проектами (Project Management Office, PMO) ПДЗ Прогноз до завершения (Estimate to Complete, ETC) ПО Плановый объем (PlannedValue, PV) ППЗ Прогноз по завершении (Estimate at Completion, EAC) ПЭ Планирование экспериментов (Design of Experiments, DOE) РП Руководитель проекта (Project Manager, PM) ФС Фактическая стоимость (Actual Cost, AC) AON Операции в узлах (Activity-on-Node) CAPM® Сертифицированный специалист по управлению проектами (Certified Associate in Project Management) CCB Совет по контролю изменений (Change Control Board) CCM Метод критической цепи (Critical Chain Method) COQ Стоимость качества (Cost of Quality) CPAF Договор с возмещением затрат плюс премиальное вознаграждение (Cost Plus Award Fee Contract) CPFF Договор с возмещением затрат плюс фиксированное вознаграждение (Cost Plus Fixed Fee Contract) CPIF Договор с возмещением затрат плюс поощрительное вознаграждение (Cost Plus Incentive Fee Contract) CPM Метод критического пути (Critical Path Method) DU или DUR Длительность (Duration) EF Ранний финиш (Early Finish Date) ГЛОСС АРИЙ 525 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание EMV Ожидаемое денежное значение (Expected Monetary Value) ES Ранний старт (Early Start Date) EVM Управление освоенным объемом (Earned Value Management) FF Финиш-финиш (Finish-to-Finish) FFP Договор с твердой фиксированной ценой (Firm-Fixed-Price Contract) FMEA Анализ характера и последствий отказов (Failure Mode and Effect Analysis) FP-EPA Договор с фиксированной ценой и оговоркой о возможной корректировке цены (Fixed Price with Economic Price Adjustment Contract) FPIF Договор с фиксированной ценой и поощрительным вознаграждением (Fixed Price Incentive Fee Contract) FS Финиш-старт (Finish-to-Start) IFB Приглашение к подаче заявок (Invitation for Bid) LF Поздний финиш (Late Finish Date) LOE Операция с уровнем трудозатрат (Level of Effort) LS Поздний старт (Late Start Date) OBS Организационная структура работ (Organizational Breakdown Structure) OPM Организационное управление проектами (Organizational Project Management) PBOs Организации, основанные на проектах (Project Based Organizations) PDM Метод диаграмм предшествования (Precedence Diagramming Method) PDPC Диаграммы процесса осуществления программы (Process Decision Program Charts) PERT Метод оценки и анализа программ (Program Evaluation and Review Technique) PgMP® Профессионал в управлении программами (Program Management Professional) PMB Базовый план исполнения (Performance Measurement Baseline) PMB Базовый план исполнения (Performance Measurement Baseline) PMBOK® Свод знаний по управлению проектами (Project Management Body of Knowledge) PMI-ACP® Сертифицированный специалист-практик PMI по методам Agile (PMI Agile Certified Practitioner) PMI-RMP® Профессионал PMI в области управления рисками (PMI Risk Management Professional) PMIS Информационная система управления проектами (Project Management Information System) PMI-SP® Профессионал PMI в области календарного планирования (PMI Scheduling Professional) PMP® Профессионал в управлении проектами (Project Management Professional) ГЛОСС АРИЙ 526 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание QC Контроль качества (Quality Control) QFD Развертывание функции качества (Quality Function Deployment) RACI Отвечает - Утверждает - Консультирует - Информируется (Responsible - Accountable - Consult - Inform) RBS Иерархическая структура ресурсов (Resource Breakdown Structure) RBS Иерархическая структура рисков (Risk Breakdown Structure) RFI Запрос информации (Request for Information) RFP Запрос предложений (Request for Proposal) RFQ Запрос расценок (Request for Quotation) SF Старт-финиш (Start-to-Finish) SME Эксперт по предметной области (Subject Matter Expert) SOW Описание работ (Statement of Work) SS Старт-старт (Start-to-Start) SWOT Сильные и слабые стороны, благоприятные возможности и угрозы (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) T&M Договор «время и материалы» (Time and Material Contract) VE Оптимизация выгоды (Value Engineering) ГЛОСС АРИЙ 527 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 3. Определения Многие из приведенных здесь слов могут иметь в словаре более широкое, а иногда и другое значение. Определения даны в соответствии со следующими принципами: • Входящие в глоссарий термины, используемые как часть определений, выделены в глоссарии курсивом. • Если какой-либо термин употребляется в определении несколько раз, то он выделяется курсивом только в первый раз. • В некоторых случаях термин глоссария может состоять из нескольких слов (например, «оценка актуальности риска»). • Во многих случаях в определении могут идти подряд несколько терминов глоссария. Например, оценка длительности отсылает к двум независимым словарным статьям: «длительность» и «оценка». • Определения синонимам не даются, а читателю предлагается перейти к описанию предпочтительного термина (т. е. см. предпочтительный термин). В конце определения даются ссылки на близкие термины, не являющиеся синонимами (т. е. см. также близкий термин). RACI (Отвечает - Утверждает - Консультирует - Информируется / Responsible - Accountable - Consult - Inform). Типичная форма матрицы ответственности, использующая статусы «отвечает», «утверждает», «консультирует», «информируется» для определения степени вовлеченности заинтересованных сторон в операции проекта. Авторизация работ / Work Authorization. Разрешение и указание, обычно в письменном виде, начать работы по определенной операции расписания, пакету работ или контрольному счету. Метод санкционирования работ проекта, который обеспечивает выполнение работ указанной организацией в необходимое время в правильной последовательности. |