Руководство по аутсорсингу Lignes directrices relatives l'exteriorisation
 Скачать 1.54 Mb.
|
Пилот и передачаЦель процесса « пилотного и передачи» состоит в том, чтобы выполнить процессы доставки при небольшом проценте полной загрузки и постепенно перейти к полной нагрузке, что приведет к переходу на провайдера. Комитет по управлению переходным периодом должен принять взвешенное решение для обеспечения учета взаимных интересов и принятия соответствующих решений о следующих шагах. Комитет по управлению переходным периодом может рекомендовать любое из следующих решений: Прогресс в соответствии с планом перехода, увеличение пропускной способности поставщика при одновременном сокращении существующего поставщика или его персонала. Восстановите конкретный процесс, который не работает по сравнению с планом, это, однако, ослабит экономическое обоснование аутсорсинга . Продолжить предоставление услуг в его нынешнем виде и отложить переход от конкретного аутсорсинга к провайдера. Основными направлениями деятельности в этом процессе являются: начать с комплексного тестирования качества обслуживания во всех машинах и группах людей; выполнить пилотный запуск провайдером в соответствии с планом, в том числе при 100% ожидаемых или стандартных нагрузках (не определено), закрепить результаты работы; проанализировать увеличение объема/качества исполнения (метрик) по сравнению с планами; представлять результаты экспериментальной деятельности и рекомендации соответствующему совместному комитету по управлению; --`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`--- рука над процесс формально соответственно Кому тем взаимно согласованный Ввод в эксплуатацию план; доработать формальный документ о передаче ответственности на 100% поставщику после утверждения; Получите одобрение соответствующего комитета по управлению на официальный документ о передаче. В тех случаях , когда существующие базовые показатели отсутствуют (например, в случае трансформационного решения), должны быть созданы базовые и контрольные рамки, которые должны быть развернуты после стабилизации поставок, как это определено на этапе «инициирования и отбора». Ключевыми факторами успеха являются: отслеживал тенденции производительности и связанный с ними уровень квалификации; поддержка со стороны профильных экспертов на экспериментальном этапе; пересмотрено и обновлено экономическое обоснование; 42 © ISO 2014 – Все права защищены ИСО 37500:2014(Э)четкое понимание остаточного риска и плана его снижения; надлежащее руководство клиента и поставщика, утверждающее скорректированное экономическое обоснование и устанавливающее базовые показатели. Процесс использует и создает входы и выходы, показанные в таблице 28. Таблица 28 — Пилотный проект и передача
Этап 4: Приносите пользу Общее Цель этапа «создания ценности» состоит в том, чтобы обеспечить, чтобы как клиент, так и поставщик осознали и сохранили преимущества соглашения об аутсорсинге посредством сотрудничества. Это этап, на котором происходит текущее предоставление аутсорсинговых услуг. Целью этого этапа является реализация результатов аутсорсинга, обеспечение последовательной работы и соблюдения обязательств, которые были взяты на себя в соглашении и во время инициирования отношений аутсорсинга. ПРИМЕЧАНИЕ: На практике в нескольких странахуказаны руководящие принципы, а стандарты доступны с более конкретными и подробными описаниями. Фаза начинается, когда клиент и поставщик официально договорились о том, что фаза «перехода» были завершены. Мониторинг предоставления аутсорсинговых услуг является постоянной деятельностью по проверке создания стоимости на этом этапе. Фаза заканчивается, когда отношения прекращаются клиентом или поставщиком. Это, например, происходит, если клиентдостигает соглашения с другим поставщиком или решает вернуть операцию обратно в дом. Или, в качестве альтернативы, если поставщик решит не продолжать предоставлять услугу на текущих условиях, или соглашение об аутсорсинге будет заключено в соответствии сдатой расторжения, указанной в соглашении. Успешное сотрудничество зависит от постоянного анализа качества поставляемой продукции и от того, соответствует ли оно ожиданиям вовлеченных сторон . Этот этап состоит из следующих процессов: предоставлять услуги; мониторинг и анализ эффективности обслуживания; управлять проблемами и решать их; внесение изменений и управление ими; внедрять инновации (необязательно); --`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`--- © ISO 2014 – Все права защищены 43 ИСО 37500:2014(Э) обеспечить трансформацию (необязательно); управлять финансами; управлять отношениями; управлять договором ; обеспечение стоимости и экономического обоснования ; Продолжение или окончание подготовки договора. Основными результатами этого этапа являются: эффективность оказываемых услуг ; сбалансированный спрос и предложение; легкодоступное управление текущими совместными знаниями; анализ ценности в сопоставлении с целями, ожиданиями и экономическим обоснованием; подготовка к принятию решения о продолжении или выходе. Предоставление услуг Целью процесса «предоставления услуг» является обеспечение непрерывного и последовательного предоставления услуг в соответствии с согласованными уровнями обслуживания и другими обязательствами, взятыми на себя перед клиентом. Процесс «предоставления услуги» был создан на основе дизайна сервиса, который был реализован на этапе «перехода» жизненного цикла аутсорсинга. Взаимодействие между клиентоми поставщиком обеспечит долгосрочное поддержание сотрудничества. Поставщик несет ответственность за установку и управление процессом «предоставления услуг», чтобы обеспечить достижение согласованных уровней обслуживания и других обязательств перед клиентом. Тем не менее, клиент по-прежнему несет ответственность за своевременное предоставление ресурсов и информации, необходимых для успеха сотрудничества. Основными направлениями деятельности в этом процессе являются: планирование и отслеживание деятельности по предоставлению услуг. Это должно охватывать управление физическими активами, технологической инфраструктурой и людьми (кадровыми структурами и компетенциями). Планы предоставления услуг должны обновляться в качестве постоянной управленческой деятельности; управление спросом и управление потенциалом для обеспечения эффективного распределения ресурсов для удовлетворения повседневных потребностей клиентов в соответствии с согласованными уровнями обслуживания ; обеспечение понимания сервисным персоналом ожиданий от обслуживания, предъявляемых к клиенту, с обновлением оборудования и техники с проведением необходимого профилактического обслуживания; предоставление услуг в соответствии с планом предоставления услуг и в соответствии с согласованными уровнями обслуживания. Это включает в себя управление запросами на обслуживание и изменениепредоставления услуг на основе согласованных изменений; обеспечение бесперебойного потока компонентов услуг, поставляемых по всей цепочке поставок, от начала до конца; е) управление предоставлением совместных знаний для обеспечения успешного предоставления услуг; создание процессов для поддержания непрерывности обслуживания; работа в соответствии с согласованным планом качества для обеспечения надежного предоставления услуг; обеспечение использования и обновления в случае необходимости квалифицированных и компетентных людских ресурсов; 44 --',,,,,,,,''',,,,','',,,'',''-'-',',,',,'---,'','','-',''-'-',''-',',',',', © ISO 2014 – Все права защищены ИСО 37500:2014(Э) использование согласованных СОП и утвержденных инструкций по разбивке работ там, где это уместно. Проверка того, что работа выполняется последовательно и эффективно в соответствии с SLA, и внесение необходимых изменений; обеспечение профессиональной подготовки для оказания поддержки конечным пользователям в получении максимальной отдачи от предоставляемых услуг; получение и анализ обратной связи с заинтересованными сторонами. --`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`--- Пока этот процесс прежде всего Фокусируется на тем поставщик тем клиент потребности Кому рассматривать как доставка От тем поставщик Интегрируется в свой владеть операция. Этот есть особенно уместный как много Организаций управлять в a Мульти-источник окружающая среда который Делает тем интеграция из многократный Поставщиков с свой владеть команда ключевой фактор успеха. Неспособность управлять этим должным образом может привести к остановке производства, расточительству или простою Время, которое безвозвратно. Ключевыми факторами успеха являются: достижение согласованных уровней обслуживания; процессы предоставления услуг постоянно обновляются и идут в ногу со спросом клиентов; эффективное и действенное управление ресурсами и их использование; Процессы доставки эффективно интегрированы в организацию клиента. Процесс использует и создает входы и выходы, показанные в таблице 29. Таблица 29 — Предоставление услуг
Мониторинг и анализ производительности службы (текущий) Цель процесса «контроля и анализа эффективности услуг» заключается в проверке того, что согласованные обязательства по обслуживанию выполняются, принятии надлежащих мер в тех случаях, когда обязательства не выполняются или рискуют быть невыполненными, и в предоставлении надлежащей информации, позволяющей постоянно совершенствовать управление отношениями и их эффективность. Постоянное совершенствование имеет важное значение для обеспечения конкурентоспособности клиента в бизнес-экосистеме , в которой он работает. Это также гарантирует, что поставщик остается конкурентоспособным по отношению к организациям равноправных групп. Постоянное совершенствование определяется как постоянные усилия по улучшению услуг или процессов. Это может включать в себя повышение эффективности и/или результативности предоставляемых и потребляемых аутсорсинговых услуг. Примерами областей деятельности могут быть: время простоя сервиса ; снижение затрат на низкое качество, включая потери и переделки; © ISO 2014 – Все права защищены 45 I SO 37500:2014(E) повышение производительности агрегата. Провайдер должен внедрить процесс, который позволяет осуществлять совместный мониторинг результатов и производительности, с тем чтобы делать выводы и принимать решения на основе реалистичных текущих данных. Основными мероприятиями в этом процессе являются: Определенные отчеты должны составляться в соответствии с согласованным графиком, который позволяет проводить согласованную периодическую оценку результатов работы. Доклады должны подкрепляться серией запланированных совещаний, включая официальное совещание для рассмотрения оперативной деятельности и хода преобразований, которое должно проводиться в соответствии с графиком и на соответствующем уровне; Решения, вытекающие из официальных заседаний, должны регистрироваться, и о выполнении этих решений следует сообщать на следующем заседании; отчетность об эффективности обслуживания и взаимоотношений; --`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`--- производительность отчётность есть совместный и Отзывы с все уместный заинтересованные стороны. Ключевыми факторами успеха являются: отчеты о результатах деятельности и их анализ на регулярной основе для отслеживания фактической эффективности в соответствии с согласованными требованиями; Эффективность активно контролируется для обеспечения последовательного выполнения согласованных обязательств в отношении требуемого качества с принятием мер по устранению и повышению производительности по мере необходимости. Процесс использует и создает входы и выходы, показанные в таблице 30. Таблица 30 — Мониторинг и анализ эффективности обслуживания
Управление проблемами и их решение (на постоянной основе) Цель процесса «управления и решения вопросов» заключается в обеспечении того, чтобы вопросы и проблемы могли быть решены своевременно и профессионально на тактическом или оперативном уровнях. Неизбежно , что с обеих сторон возникнут вопросы и проблемы наэтапе «создания ценности». Поэтому важно, чтобы процессы, установленные в управлении аутсорсингом, эффективно внедрялись и управлялись для решения вопросов и проблем, которые могут возникнуть, такие случаи рассматриваются комитетом по изменениям. Процесс управления и решения проблем направлен на решение операционных вопросов и действий по их решению , чтобы решать их на ежедневной основе. Если проблемы или вопросы обостряются, о них следует сообщать и решать в рамках управления по аутсорсингу . Основными направлениями деятельности в этом процессе являются: Четко определенные и совместно принятые цели должны составлять основу отношений аутсорсинга и, как таковые, должны быть мостом к решению в случае возникновения вопросов и проблем. Вопросы и проблемы должны решаться с учетом установленных совместных целей взаимоотношений; документированный процесс регистрации, классификации, эскалации и информирования о проблемах и проблемах в зависимости от их серьезности; 46 © ISO 2014 – Все права защищены ИСО 37500:2014(Э) согласованный процесс эскалации вопросов и/или проблем , которые не могут быть решены в исходной точке в установленные сроки; Следует вести реестр/журнал вопросов, включая решения, который будет рассматриваться в рамках соответствующего совместного комитета по управлению. Клиент и поставщик должны работать вместе, чтобы исправить вопросы и проблемы и согласовать соответствующий ответ; Журнал проблем и журнал их решения должны возвращаться в системы управления знаниями , обеспечивая точное проведение будущих транзакций. Ключевыми факторами успеха являются: вопросы и проблемы выявляются на ранней стадии и активно решаются; информирование и эскалация должны соответствовать серьезности проблемы и решаться на соответствующем уровне управления; Вопросы и проблемы решаются своевременно . Процесс использует и создает входы и выходы , показанные в таблице 31. Таблица 31 — Управление и решение проблем
Внедрение изменений и управление ими (текущие) Цель процесса «доставки и управления изменениями» состоит в том, чтобы установить и внедрить процедуры для внесения незначительных и умеренных изменений в предоставляемые услуги в соответствии с согласованным портфелем изменений и/или набором услуг. Неизбежно, что в течение срока действия соглашения об аутсорсинге будут меняться либо во внешней, либо, что более вероятно, как во внешней, так и во внутренней среде. Эффективный контроль и внедрение изменений помогает обеспечить клиенту, внутренним заинтересованным сторонам и поставщику (поставщикам) общее соглашение и понимание в отношении предоставляемых услуг и уровней производительности. Основными направлениями деятельности в этом процессе являются: документально оформленные процедуры регистрации, классификации, оценки и утверждения просьб о внесении изменений; включение и поддержка инициатив по изменениям, которые являются результатом постоянного анализа улучшений или изменения клиентского спроса; При принятии решений следует принимать во внимание риски, потенциальные последствия для услуг, клиента, требований к услугам, выгод для бизнеса, технической осуществимости и финансовых последствий, что приводит к обновлению экономического обоснования; соответствующий комитет по управлению (см. Приложение А) должен собираться на регулярной основе для рассмотрения, управления и утверждения всех изменений. Важно, чтобы обе заинтересованные стороны оставались в соответствии с духом соглашения о внешнем подряде и принципами, согласованными в уставе или кодексе поведения взаимоотношений; Решения, влияющие на внесение изменений в соглашение, должны выноситься на соответствующий уровень комитета, входящего в состав органов управления. Ключевыми факторами успеха являются: Эффективная оценка запросов на внесение изменений в цель: — иметь четкую технико-экономическое обоснование с учетом оценок усилий и последствий; --`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`--- © ISO 2014 – Все права защищены 47 ИСО 37500:2014(Э) иметь вспомогательное экономическое обоснование или предложение по реализации; получать разрешения от нужных уровней , где это необходимо; процесс изменений , поощряющий принятие на себя совместной ответственности за службу ; Изменения хорошо управляются, обеспечивая стабильность обслуживания. Процесс использует и создает входы и выходы, показанные в таблице 32. Таблица 32 — Доставка изменений и управление ими
Внедрение инноваций (необязательно, постоянно) Цель процесса «внедрения инноваций» состоит в том, чтобы разработать и внедрить процедуры, способствующие созданию дополнительной стоимости за счет инноваций. Часто инновационный процесс находится либо в руках клиента, либо поставщика. Во многих случаях клиент ожидает, что поставщик будет внедрять инновации и использовать новейшие технологии. Когда бизнес-факторы клиента требуют инноваций для поддержания конкурентного преимущества, то характер отношений между клиентом и поставщиком должен отражать это, и должен быть установлен формальный инновационный процесс . Способствовало. В рамках управления должен быть создан соответствующий комитет, обеспечивающий стратегическое руководство, надзор и контроль за всей деятельностью, связанной с инновациями. Часто в рамках поставки создается совместный инновационный или исследовательский центр. Важно, чтобы в соглашениях четко указывалось, каким образом осуществляется владение интеллектуальной собственностью. Основными направлениями деятельности в этом процессе являются: фиксировать инновационные идеи (см. Приложение Н); изучить потенциальные выгоды для бизнеса и инвестиционную привлекательность; обеспечить процесс, который квалифицирует и поддерживает отбор кандидатов на инновации для участия в нем (см. Приложение H); разработка инициатив в рамках официальных спонсируемых инновационных проектов; опробовать инициативы и обосновать экономическое обоснование инициативы ; Запросите официальное одобрение преобразования в соответствующем комитете по управлению. ПРИМЕЧАНИЕ Для получения дополнительной информации см. CEN/TS 16555–1. Ключевыми факторами успеха являются: совместные инвестиции; четкое право собственности на интеллектуальную собственность; эффективное управление инновационным инвестиционным портфелем и его реализация. Процесс использует и создает входы и выходы, показанные в таблице 33. --`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`--- 48 © ISO 2014 – Все права защищены ИСО 37500:2014(Э) Таблица 33 — Внедрение инноваций
--`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`--- Доставлять преобразование (необязательно) Цель процесса «трансформации» состоит в том , чтобы разработать и внедрить процедуры для внесения значительных изменений в текущие услуги или внедрения инноваций в их предоставление без негативного влияния на существующие уровни и объемы услуг. Трансформация может выполняться параллельно на этапе «перехода», когда услуги сначала передаются , а затем обновляются поставщиком для обеспечения более высокой производительности или качества. В рамках управления должен быть создан соответствующий комитет по управлению (см. Приложение А) для мониторинга, руководства и контроля за проектами трансформации и эффективностью экономического обоснования. Основными направлениями деятельности в этом процессе являются: регистрировать, классифицировать, оценивать и утверждать запросы на преобразование; создавать и отслеживать влияние инициативы по трансформации на экономическое обоснование; пилотирование трансформированного сервиса и проверка бизнес-кейса; вносить изменения в договоры , чтобы они соответствовали преобразованной услуге ; обучение персонала и передача его менеджеру по доставке; получить одобрение на поставку и согласование с соответствующим комитетом по управлению; Мониторинг всех инициатив по трансформации со стороны соответствующего комитета по управлению. Ключевыми факторами успеха являются: совместное инвестирование; оценка осуществимости экономического обоснования; Понимать влияние на текущие процессы доставки. Процесс использует и создает входы и выходы, показанные в таблице 34. Таблица 34 — Трансформация
Управляйте финансами Цель процесса «управления финансами» состоит в том, чтобы установить и внедрить процедуры , обеспечивающие надлежащее управление и контроль финансовых аспектов соглашения. И клиент, и поставщик должны установить процесс «управления финансами». Эти процедуры важны для того, чтобы клиент и поставщик могли управлять и контролировать затраты и доходы, эффективно оценивать влияние изменений в соглашении, обеспечивать наличие соответствующих механизмов для точного выставления счетов © ISO 2014 – Все права защищены 49 ИСО 37500:2014(Э) за услуги и для клиента, чтобы проверить счет-фактуру, потребление и обеспечить своевременную оплату в согласованные сроки. Основными направлениями деятельности в этом процессе являются: документирование и внедрение процедур , необходимых для управления и контроля финансовых аспектов соглашения; определение финансовых атрибутов, которые необходимо контролировать. Понимание финансовых факторов, создающих дисперсию, и определение диапазона приемлемых показателей для каждого финансового атрибута; подготовка отчетов по финансовому управлению, подлежащих рассмотрению; отслеживание и мониторинг финансовых бюджетов и определение соответствующих корректирующих мер, которые необходимо принять в случае возникновения отклонений; управление активами договора, в том числе (совместно) находящимися в собственности интеллектуальной собственности; выполнение финансового администрирования соглашения, создание, проверка и обработка счетов-фактур. управление платежными проблемами и управление ценообразованием; аудит финансов договора на предмет соответствия целям договора и правилам бухгалтерского учета. Ключевыми факторами успеха являются: управление расходами и поступлениями осуществляется в соответствии с ожиданиями и бюджетом, при этом отклонения принимаются и устраняются своевременно; выставленные счета являются точными и своевременными, легко проверяемыми и оплачиваются в согласованные сроки; позволяет эффективно оценивать финансовые изменения в соглашении. Процесс использует и создает входы и выходы , показанные в таблице 35. Таблица 35 — Управление финансами
--`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`--- Руководить Отношения Цель процесса «управления отношениями» состоит в том, чтобы обеспечить активное управление отношениями со всеми заинтересованными сторонами в соответствии с практикой, изложенной в разделе «Всеобъемлющее управление». Как правило, ожидается, что персонал поставщика должен быть осведомлен о бизнес-контексте, миссии и основных ценностях клиента. Эта деловая хватка поможет вам соответствовать операционной практике и культуре клиента. Регулярное предоставление обновленной информации о ключевых вехах и достижениях также является необходимостью. Управление и поддержание реалистичных ожиданий в отношении производительности, часто называемое управлением ожиданиями, является ключевым постоянным требованием на протяжении всего этапа жизненного цикла аутсорсинга. Совместная управленческая группа должна внедрить процесс «управления отношениями», который должен быть встроен в соответствии с планом управления взаимоотношениями имоделью управления, созданной в разделе управления жизненного цикла аутсорсинга. Основными направлениями деятельности в этом процессе являются: укрепление доверия со всеми заинтересованными сторонами; 50 © ISO 2014 – Все права защищены ИСО 37500:2014(Э) Убедитесь, что клиент и поставщик четко понимают поведение, ожидаемое друг от друга, в частности, обеспечивая открытость, прозрачность и честное общение в любое время. Процессы также должны охватывать адаптацию новых членов команды ; метод оценки отношений, который следует использовать на регулярной основе для контроля прочности и качества отношений. Следует оценивать как результаты, так и соответствующую зрелость совместного поведения. Результаты любой оценки возвращаются в систему управления для мониторинга, оценки и перенаправления взаимоотношений; обеспечить соответствие ожидаемых результатов согласованным требованиям посредством регулярного взаимодействия с заинтересованными сторонами и установления ожиданий; процесс рассмотрения и осуществления программ, согласованных совместной управленческой группой. И клиент, и поставщик должны назначить лицо, которое несет ответственность за управление отношениями и обеспечение удовлетворенности клиентов. Как правило, это будет менеджер по работе с клиентами или менеджер по работе с клиентами/поставщиком. Ключевыми факторами успеха являются: совместные и эффективные отношения, которые позволяют клиенту и поставщику успешно работать вместе; согласование заинтересованных сторон с реалистичными ожиданиями в отношении производительности. Процесс использует и создает входы и выходы, показанные в таблице 36. Таблица 36 — Управление отношениями
Управление соглашением Цель процесса «управления соглашением» состоит в том, чтобы установить и внедрить процедуры управления соглашением об аутсорсинге на протяжении всего этапа «предоставления ценности». Оба партнера по аутсорсингу должны установить процесс управления соглашением, который обеспечивает соблюдение требований, соглашение остается актуальным с общим пониманием всеми заинтересованными сторонами условий и обязательств в рамках соглашения. Основными факторами в этом процессе являются: защитите свою организацию, контролируя соблюдение соглашения; Убедитесь, что соглашение остается актуальным и актуальным. Любые изменения в соглашении должны рассматриваться и подписываться соответствующим комитетом по управлению; вносить изменения и/или возобновлять договор по взаимному согласию. Оба партнера по аутсорсингу должны назначить менеджера по контракту , который отвечает за управление соглашением. --`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`--- Ключ успех Факторов ар: соглашение об аутсорсинге, которое остается актуальным и актуальным; соблюдение условий и обязательств по договору; © ISO 2014 – Все права защищены 51 ИСО 37500:2014(Э) согласованные заинтересованные стороны, которые понимают соглашение, чтобы обеспечить его соблюдение . Процесс использует и создает входы и выходы, показанные в таблице 37. Таблица 37 — Управление соглашением
Оценка стоимости и экономическое обоснование Цель процесса «Обеспечение стоимости и экономического обоснования» состоит в том, чтобы установить и поддерживать процедуры оценки ценности, полученной от аутсорсинговой услуги. Клиент и поставщик должны установить процесс «обеспечения ценности и экономического обоснования». Первоначальное экономическое обоснование создало ожидание относительно уровня обслуживания и ценности, которые будут получены. Прогресс в достижении этих целей должен определяться, отслеживаться и измеряться на протяжении всего этапа «создания ценности». --`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`--- ЗАМЕТКА Тем выпуск из тем конец из соглашение подготовка процесс есть Обсудили внутри тем подходящий управление комитеты (стратегического уровня). Выходные данные также используются на этапе 1 для проверки аутсорсингаТратеги и к Оцените и примите решение. Основными направлениями деятельности в этом процессе являются: ведение и пересмотр экономического обоснования; установить базовый уровень для оценки эффективности работы (сначала установить базовый уровень в пункте 8.11 «Экспериментальный проект и передача»); документировать результаты анализа стоимости и делиться ими с поставщиком, чтобы помочь улучшить производительность; выявлять области улучшения ; Участвуйте в программах постоянного совершенствования для решения выявленных областей улучшения. Ключевыми факторами успеха являются: обоснованная оценка и учет ценности, достигнутой в достижении целей; четкая ценность, которая покупается и принимается всеми ключевыми заинтересованными сторонами; Определены области улучшения , которые могут быть решены с поставщиком. Процесс использует и создает входы и выходы, показанные в таблице 38. Таблица 38 — Стоимость и экономическое обоснование
Продолжение или окончание подготовки договора Цель процесса «продолжения или окончания подготовки соглашения» состоит в том, чтобы стороны могли принять обоснованное решение о том, следует ли продолжать работу с аутсорсингом или хорошо подготовиться к тому, когда отношения закончатся. Стороны должны придерживаться стратегии ухода, которая сводит к минимуму сбои и последствия. 52 © ISO 2014 – Все права защищены ИСО 37500:2014(Э) Следует наладить совместный процесс «продолжения или окончания подготовки соглашения». Вполне вероятно, что и клиент, и поставщик будут иметь встроенные активы в отношениях, начиная от конкретных наборов навыков и заканчивая жесткими активами, и они имеют ценность для клиентаили поставщика. Важность этого процесса часто недооценивается и создает риск для вовлеченного клиента и поставщика. Основными направлениями деятельности в этом процессе являются: определение критериев для принятия решения о продолжении; поддержание в актуальном состоянии плана выхода, который является хорошо понятным, понятным и прошедшим проверку и проверку на предмет полноты и постоянной пригодности; план выхода должен включать в себя права интеллектуальной собственности (ПИС) и знания о процессах, которые имеют решающее значение для обеспечения непрерывности деятельности; проверять результаты проверки бизнес-кейсов, устанавливать и внедрять процедуры для выработки рекомендаций по продолжению аутсорсинга услуг; Рекомендации следует рассматривать в следующей последовательности процессов и мероприятий: Этап 1: Анализ стратегии внешнего подряда, процесс «Определение стратегии аутсорсинга» (6.5): проверка того, соответствует ли соглашение о внешнем подряде по-прежнему стратегическим требованиям; Этап 1: Анализ стратегии аутсорсинга, процесс «Оценка и принятие решения» (6.7): оценка достижений в области экономического обоснования; Надлежащий руководящий орган в соответствии с Концепцией управления аутсорсингом "Процессы аутсорсинга управления" (5.5): "Управление для этапа 1 - Анализ стратегии аутсорсинга" (5.5.4.2). «Управление на этапе 4 – приносить пользу» (5.5.4.5); Орган управления должен использовать эти практики и процессы, чтобы прийти к выводу и принять обоснованное решение или создать рекомендации для команды оперативного управления. Ключевыми факторами успеха являются: четкие процедуры и критерии для продолжения работы на основе данных , основанных на фактах; актуальная и полная стратегия плана управления уходом. Процесс использует и создает входы и выходы, показанные в таблице 39. |
| Основные входы | Основные результаты |
| Отчет о результатах деятельности Соглашения об аутсорсинге Процесс управления выходом Бизнес-кейс | Обновленный план управления продолжением/уходом Рекомендации Проверенное экономическое обоснование Документ об оценке аутсорсинга |
© ISO 2014 – Все права защищены 53
ИСО 37500:2014(Э)
Приложение А
(познавательно)
Комитеты по вопросам управления и структура заседаний
Структура совещаний по управлению должна определять совместные встречи между клиентом и поставщиком и соответствовать внутренней структуре управления клиента и поставщика. Число совместных комитетов по управлению и периодичность проведения заседаний зависят от сферы охвата, размера и сложности механизма внешнего подряда.
--`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`---
Точный характер этих совещаний должен определяться четко сформулированным уставом, сферой охвата и типы решений, устанавливаемых между клиентом и поставщиком. Базовая структура должна, по крайней мере, включать формальный и рейсовый принятие решений комитет Кому eНэйбл эффективный управление надзор.
Пример структуры приведен на рисунке А.1.