Руководство по аутсорсингу Lignes directrices relatives l'exteriorisation
 Скачать 1.54 Mb.
|
ОбщееЦелью этапа «анализа стратегии аутсорсинга» является оценка и инициирование возможностей аутсорсинга, а также разработка и поддержание стратегии аутсорсинга, отвечающей бизнес-целям и требованиям. Поступая таким образом , только тогда организация сможет: в полной мере оценить ценность, которую внешний подряд может принести организации; всесторонняя оценка осуществимости имеющихся в распоряжении организации вариантов внешнего подряда; обеспечение успеха процесса для достижения его потенциальной ценности; свести к минимуму негативные последствия; Учитесь на собственном опыте. Процесс аутсорсинга обычно начинается, когда руководство замечает возможность аутсорсинга , например: Очевидно, что существующие внутренние услуги являются слишком дорогими, неэффективными, ниже контрольных уровней или предоставляют недостаточные возможности для масштабирования; организация разрабатывает новую услугу с уникальными спецификациями, и у нее нет внутренних компетенций, времени, бюджета или желания это делать: как следствие, организация намерена передать разработку и поставку на аутсорсинг внешнему поставщику; если текущий поставщик предоставляет услуги, но не выполняет условия соглашения; Текущая реализация NT не соответствует или больше не соответствует стратегии и целям организации; если срок действия договора аутсорсинга подходит к концу. На любом этапе жизненного цикла стратегия аутсорсинга также может быть пересмотрена, если есть какие-либо изменения в стратегии организации по поиску поставщиков или если (ожидаемая) ценность не соответствует достижимый. Прежде чем принять решение об аутсорсинге, важно полностью понять последствия . Для этого можно использовать воронкообразный подход (см. рис. 4). Подход воронки поможет выявить, проверить и реализовать только те возможности аутсорсинга, которые положительно поддержат бизнес и стратегию снабжения. На рисунке 4 также показаны две стрелки наэтапе «доставки ценности». Они составлены для того, чтобы указать, что увольнение или выход должны быть обработаны для согласования со стратегией поиска поставщиков и для оценки текущего соглашения об аутсорсинге, выгод и удовлетворенности, прежде чем принимать решение о продлении в рамках управления. Сначала проверьте , была ли проведена необходимая предварительная работа (см. 6.2). Кроме того , крайне важно, чтобы организация получила хорошее представление об услугах, которые могут быть переданы на внешний подряд (см. 6.3), и оценила организационное воздействие аутсорсинг (см. 6.4). После того, как получено подробное понимание, организация может правильно определить стратегию аутсорсинга (см. 6.5) и сформулировать соответствующее экономическое обоснование, описывающее ценность, которую стратегия аутсорсинга потенциально может обеспечить (см. 6.6). Затем руководство привлекается для оценки стратегии и экономического обоснования и принятия решения о дальнейших действиях (см. 6.7). После принятия решения о продолжении работы должен быть создан проект аутсорсинга для выполнения стратегии аутсорсинга (см. 6.8) для создания нового, продления или выхода из текущего аутсорсинга аранжировка. 18 © ISO 2014 – Все права защищены ИСО 37500:2014(Э)  Рисунок 4 — Воронка анализа стратегии Outsourcin gФаза «анализ стратегии аутсорсинга» структурирована в соответствии с процессом, проиллюстрированным на рисунке 4. Основными направлениями деятельности в рамках этого процесса являются: Проверьте предварительные требования к аутсорсингу понимать услуги, которые могут быть переданы на аутсорсинг; оценить организационный эффект аутсорсинга услуг; определить стратегию аутсорсинга ; разработать первоначальные бизнес-кейсы для аутсорсинга; е) оценивать и принимать решения; g) создание аутсорсингового проекта. Основными результатами этого этапа являются: стратегия аутсорсинга ; первоначальное экономическое обоснование; документ с решением ; План выполнения , подробный для следующего этапа и общий обзор основных этапов оставшейся части проекта аутсорсинга . |