Руководство по аутсорсингу Lignes directrices relatives l'exteriorisation
 Скачать 1.54 Mb.
|
Процессы аутсорсинга управленияОбщееУправление впервые устанавливается на этапе «анализа стратегии аутсорсинга», уточняется и приводится в действие на этапе 2, «инициирование и отбор», и пронизывает этапы 3 и 4, «переход» и «создание ценности». В зависимости от важности поставщика для основныхпроцессов цепочки клиента, клиент может вовлечь поставщика в сам этап «анализа стратегии аутсорсинга», особенно если поставщик является ключевым поставщиком и знаком с коммерческой тайной и процедурами. В таблице 1 показано, как процессы управления связаны с этапами жизненного цикла аутсорсинга. Таблица 1 — Краткая информация о практике управления аутсорсингом
Разработка и поддержание совместных целейЦель практики «разработка и поддержание совместных целей» состоит в том, чтобы разработать совместное заявление о миссии, дорожную карту аутсорсинга с ключевыми этапами и критериями успеха, а также социальные события и события, связанные с отношениями. В дополнение к сосредоточению внимания на показателях эффективности, показателях и т. Д., Клиент и поставщик также должны сосредоточиться на более мягких элементах, построении отношений, ассимиляции партнеров и диалоге. Прочная взаимосвязь имеет решающее значение для создания успешных соглашений об аутсорсинге (BS 11000-1:2010, 7.2.2, дополнительнаяинформация). Основными направлениями деятельности являются: выявить взаимные интересы; выработка совместных целей; определить необходимое поведение для достижения совместных целей; Управляйте портфелями инноваций и изменений/услуг . Ключевыми факторами успеха являются: --`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`--- Лидеров с Положительная Совместных Поведения воля ободрять связь здание; открытость и прозрачность в отношении интересов каждого клиента и провайдера; Реализм, заключающийся в том, что ClieNT и провайдер инвестируют ресурсы для достижения требуемых результатов, беспроигрышное мышление и долгосрочная перспектива. Процесс использует и создает входы и выходы , показанные в таблице 2. © ISO 2014 – Все права защищены 13 --`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`--- .ISO 37500:2014(В) Таблица 2 — Разработка и поддержание совместных целей
Создание комитета по управлениюЦель процесса «создания комитета по управлению» состоит в том, чтобы выработать ключевые методы, которые комитеты по вопросам управления будут использовать при управлении механизмом внешнего подряда. Основными направлениями деятельности являются: определить комитеты по управлению ; настроить структуру и расписание встреч; определение уставов комитетов по управлению; своевременное и надлежащее укомплектование штатов комитетов по управлению; Определите требования к представлению информации. Ключевыми факторами успеха являются: наличие персонала, обладающего надлежащими полномочиями и мандатом; установление четкой подотчетности за проведение заседаний комитета по управлению и распределение ответственности за сферу охвата, выполнение и завершение действий. Процесс использует и создает входы и выходы , показанные в таблице 3. Таблица 3 — Создание комитета по управлению
Отслеживайте, оценивайте и направляйте жизненный цикл аутсорсингаОбщееЦель практики «мониторинга, оценки и управления жизненным циклом аутсорсинга» состоит в том, чтобы контролировать, оценивать и направлять этапы жизненного цикла аутсорсинга путем принятия обоснованных решений. Основными направлениями деятельности являются: управлять бизнес-кейсами и рисками; оценивать и стремиться развивать отношения; оценивать и управлять изменениями, продлением или расторжением соглашений; управлять спорами и эскалациями; управлять портфелем изменений и/или набором услуг; управлять портфелем инноваций и преобразований, если это применимо; Управляйте отчетами о ценности доставки. 14 © ISO 2014 – Все права защищены ИСО 37500:2014(Э) Все вышеперечисленные мероприятия должны быть поручены соответствующему комитету по управлению. Ключевыми факторами успеха являются: решения , надлежащим образом распределенные между конкретными комитетами по управлению; своевременность и точность информации, предоставляемой комитетам по вопросам управления; удовлетворительное разрешение споров ; создание взаимных ценностей ; демонстрация беспроигрышной среды. Процесс использует и создает входы и выходы , показанные в таблице 4. Таблица 4 — Мониторинг, оценка и управление жизненным циклом аутсорсинга
Результаты и важнейшие моменты принятия решений на каждом этапе жизненного цикла аутсорсинга поступают в соответствующие комитеты по управлению, с тем чтобы они могли контролировать свое состояние, оценивать, насколько хорошо они реализуют свои обещания, и обеспечивать необходимое (пере)направление , чтобы обеспечить достижение желаемого ценность. Дополнительная информация о точках принятия решений для каждого этапа жизненного цикла приводится ниже. Управление для этапа 1 – Анализ стратегии аутсорсингаУправление на этом этапе в большинстве случаев осуществляется только клиентом и представляет собой подмножество функции корпоративного управления клиента . В некоторых случаях поставщики также могут участвовать в качестве консультанта на этом этапе. Стратегия аутсорсинга должна учитывать благоприятныеусловия для увеличения производной стоимости от инвестиций в модели аутсорсинга, согласованные с бизнес-стратегией и корпоративными целями, при одновременном снижении риска со стороны инвесторов. Следует учредить руководящий комитет для надзора за всем этапом «анализа стратегии аутсорсинга» для обеспечения того, чтобы все процессы осуществлялись тщательно и добросовестно и соответствовали согласованному кругу ведения. Например, можно было бы создать комитет по стратегическому аутсорсингу, подотчетный руководству, для надзора за всеми процессами стратегического снабжения и обеспечения того , чтобы все потенциальные источники Были тщательно изучены варианты. Проводя регулярные встречи в рамках согласованного графика проекта, комитет по стратегическому аутсорсингу обеспечит тщательные консультации с заинтересованными сторонами, целостность экономического обоснования для поиска поставщиков и механизмы защиты инвестиций, сделанных в поиск поставщиков Параметры. --`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`--- От тем «Доставить значение» процесс a контракт оценка документ есть предусмотренный. (См. тоже 9.12) Тем Комитет по стратегическому лидерству должен оценить обновленное экономическое обоснование и критерии продолжения. Тем продолжение критерии .shОлд быть основывающийся на тем дело случай Результаты удовлетворение Уровней и тем Стратегия аутсорсинга. Если критерии соблюдены, то продление контракта может начаться немедленно через фаза 2 («Инициация и селекция»). В Другое__________ Случаях В совет есть данный ли или не Кому: пересмотреть или перенаправить текущий контракт; наметить нового провайдера; © ISO 2014 – Все права защищены 15 ИСО 37500:2014(Э) Откажитесь от аутсорсинга и восстановите внутренние процессы. Управление для фазы 2 – Инициация и отборНа этом этапе есть два аспекта управления. Во-первых, это управление самой фазой. Внутренний клиент: Должен быть создан руководящий комитет для надзора за всем этапом «инициации и отбора» от начала до конца, чтобы обеспечить надлежащие консультации, целостность процесса, усердие и эффективность во всех процессах принятия решений. Руководящий комитет установит механизмы контроля для каждого процесса, чтобы гарантировать, что все требования, процессы оценки, отбора и переговоров непосредственно поддерживают бизнес-цели и соответствуют бизнес-ожиданиям клиента и поставщика. Внутренний поставщик: Поставщик должен создать официальный комитет по управлению, состоящий из старших представителей, для обеспечения стратегии и руководства своими решениями, коммерческими и рисковыми командами, гарантируя, что их ценностное предложение является четким, кратким и актуальным для бизнеса клиента. Этот комитет по управлению также будет обеспечивать соблюдение процессов отбора клиентов и стремиться предлагать возможности для получения дополнительной выгоды для клиентов. Совместный: Степень, в которой управление может быть реализовано совместно, во многом зависит от коммерческой позиции клиента и роли консультантов на этом этапе, но есть значительные преимущества, которые можно получить от прямой совместной работы с поставщиками, отобранными ниже, т.е. с последними двумя или тремя отобранные потенциальные поставщики. Рассмотрите преимущества обеспечения более тесных рабочих условий в процессе окончательного отбора, чтобы: обеспечить согласование амбиций и интересов; обеспечить соответствие предлагаемых решений требованиям; проведение совместных семинаров для достижения договоренности по конкретным вопросам , представляющим интерес; выявлять возможности для получения дополнительной ценности; установить четкое распределение ролей и обязанностей; выявлять затронутые третьи стороны и заинтересованные стороны; управлять конечными результатами в соответствии с согласованными сроками и этапами; устранение потенциально дорогостоящих неправильных толкований и культурных несоответствий; содействовать выработке рекомендаций на основе сотрудничества; снижение рисков во время переговоров по контракту; Ослабьте как можно больше негативных настроений по поводу изменений. Вторым аспектом управления на этом этапе является совместно согласованное определение аутсорсингового управления во время «перехода» и «создания ценности». Это может быть описано клиентом в процессе определения требований и/ или рассмотрено в процессе оценки/отбора, но крайне важно, чтобы управление после заключения контракта было тщательно продумано как клиентом, так и поставщиком, и четко определено в соглашении (см. приложение F). Управление на этапе 3 – Переходный периодУправление на этом этапе обеспечивает надежное управление всеми проектами и программами, связанными с успешной передачей услуг от клиента или текущего поставщика к текущему или следующему поставщику. Этот критический этап должен подвергаться тщательному надзору и тщательному изучению, чтобы обеспечить: смягчение последствий возможных сбоев в работе во время обслуживания; постоянное развитие позитивных отношений между всеми заинтересованными сторонами - тестирование обязательств по успешному взаимодействию; 16 --`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`--- © ISO 2014 – Все права защищены ИСО 37500:2014(Э) все переходные программы и мероприятия по проектам обеспечиваются надлежащими и своевременными ресурсами; услуги передаются вовремя и в бюджет; жизнеспособность, качество и целостность услуг, переведенных на этап «создания ценности»; осуществление и доказательство текущего управления; что ключевые ресурсы от клиента и поставщика поддерживаются на этапах 2, 3 и в фазе 4. Этот этап должен регулироваться официальным комитетом по управлению переходом или эквивалентным комитетом, совместно укомплектованным клиентом и поставщиком. Индивидуальные функции и мандат комитета по управлению переходным периодом должны быть определены на этапе «инициирования и отбора ». На раннем этапе «переходного» этапа создаются комитеты по вопросам управления и распределяется управленческий персонал. Крайне важно, чтобы изменения в ключевых ресурсах были сведены к минимуму, по крайней мере, на этапах 3 и 4, «переход» и «создание ценности», чтобыгарантировать, что необходимые знания и опыт на уровне управления будут постоянно доступны на протяжении всего жизненного цикла аутсорсинга. ПРИМЕЧАНИЕ: Настоящий стандарт предназначен для ознакомления. Для МСП одно лицо может выполнять несколько функций. Поэтому, как указано во введении, всегда требуется адаптация настоящего стандарта к потребностям организации. Управление для этапа 4 — Приносите пользуЭтот этап гарантирует, что и клиент, и поставщик осознают ожидаемыевозможности. Комитеты по вопросам управления должны быть совместно укомплектованы кадрами и играть ключевую роль в обеспечении надзора и контроля за услугами, передаваемыми на внешний подряд, и достижении совместных целей. Цель управления здесь состоит в том, чтобы предоставить формальные и регулярные управленческие возможностидля анализа производительности, решения проблем, принятия эффективных решений, связанных с обслуживанием, на основе текущей и актуальной информации и активного руководства развитием позитивных отношений, основанных на доверии. Результаты процессов «создания ценности» должны представляться на рассмотрение ряда комитетов по вопросам управления, занимающихся конкретными аспектами предоставления услуг, привлекаемых внешними подрядчиками. Такие комитеты будут различаться по размеру, сфере охвата и отраслевым законодательным или нормативным требованиям и могут включать: Комитет по обзору стратегии и взаимоотношений; --`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`--- служба обзор комитет; комитет по коммерческому обзору; комитет по финансовому обзору; Комитет по проверке безопасности и соблюдения; Комитет по анализу качества и рисков; Комитет по контролю за изменениями . Комитет по стратегическому анализу и обзору взаимоотношений будет постоянно контролировать и анализировать результаты и производную ценность аутсорсинга, чтобы обеспечить постоянное достижение экономического обоснования клиента (см. 9.3 и 9.11). По определению, аутсорсинг не длится вечно. Выход из соглашения об аутсорсинге может быть вызван несколькими событиями. В приложении I разъясняются четыре ситуации , в которых содержатся рекомендации по использованию жизненного цикла аутсорсинга. Срок действия соглашения об аутсорсинге истек, и стратегия поставщика предписывает прекращение предоставления услуг. Клиент вынужден обращатьсяк другому поставщику или снова создавать возможности доставки на своем собственном объекте. © ISO 2014 – Все права защищены 17 ИСО 37500:2014(Э) Срок действия соглашения об аутсорсинге истек, и стратегия поиска поставщиков клиента диктует, что поставка должна происходить снова или у другого поставщика. Фундаментальный спор на этапе «создания ценности». Такой спор может возникнуть из нескольких источников, будь то финансовый, коммерческий или связанный с производительностью. Во всех спорных делах проверяется фундаментальное качество взаимоотношений между организациями. --`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`--- A преждевременный Запрет решение существование сделанный в течение тем аутсорсинг Жизнь цикл. Этап 1: Анализ стратегии аутсорсинга |