Доклад. Семинара Первые шаги в науке исследовательская работа молодого учёного
 Скачать 2.65 Mb.
|
Корпоративная культура как элемент управленческой инноватикиАннотация: статья посвящена проблемам инноваций в управлении организацией. Уточняется понятийный аппарат инновационной деятельности в управлении, рассматривается процесс уравленческих нововведений на примере формирования корпоративной культуры при слияниях и поглощениях. Ключевые слова: кадровое новшество, кадровое нововведение, корпоративная культура, культурная интеграция, управление ценностями. Еще в недавнем прошлом единственным показателем инновационного развития считались количество технических изобретений и степень их использования, при этом управленческие инновации не рассматривались. Однако, если потенциал организации воспринимается только как технический и технологический, а организационный и кадровый потенциалы не применяются в достаточной степени, то возможности для развития существенно снижаются. Именно управленческие инновации способствуют ускорению научно-технического прогресса, распространению и реализации в производстве новейших технологий [1] Инновации в области менеджмента не менее важны для экономического и социального прогресса, чем инновации технологические. Управленческие нововведения определяют функционирование организации. Согласно словарю менеджмента, Кадровое новшество - результат интеллектуальной деятельности (научных исследований) в сфере управления персоналом. Кадровое нововведение - процесс внедрения, распространения и использования кадрового новшества. Питер Друкер считал, что инновация - это не техническое, а экономическое понятие, подразумевая изменения на всех уровнях менеджмента: внутрифирменного управления, управления производством; управления персоналом [3] Именно Друкер первым смог убедить менеджеров в том, что отдельные работники являются ключом к успеху для любой корпорации и что маркетинг и кадровая инноватика важнее, чем финансы. Управленческие инновации предполагают прежде всего, реструктуризацию компаний, то есть изменение всей организационной структуры или отдельных ее элементов оптимизации хозяйственной деятельности. Немаловажное значение придается внедрению новых концепций развития корпоративной культуры. Особенно актуальным это становится при поглощении и слиянии компаний. Рассмотрим процесс внедрения кадровых новшеств на примере трансформации корпоративной культуры при слиянии и поглощении. Общепризнанно, что корпоративная культура имеет неоспоримое значение в ситуациях поглощения и слияния, когда двум разным компаниям вдруг приходится работать вместе и при этом делать это эффективно. Эксперты Mercer провели исследование среди компаний-приобретателей по вопросу культурной интеграции. Результаты подтвердили, что культура компаний играет ключевую роль, когда речь идет об экономической выгоде таких сделок, при этом почти три четверти опрошенных убеждены, что она имеет решающее значение для успеха всей сделки [4]. Интересно, но именно по причине своей значимой роли культура часто лежит в основе неудач таких сделок, вследствие того, что очень немногие менеджеры, ответственные за их проведение, знают наперед, что же на самом деле означает понятие «культура» и каким образом решать этот вопрос. В первую очередь именно размытость понятия «культура» мешает работать с ней. На мой взгляд, наиболее оптимальный подход заключается в том, чтобы определять корпоративную культуру с точки зрения моделей поведения. То есть рассматривать культуру как интеграцию индивидуальных моделей поведения и выработанный определенный алгоритм работы и взаимоотношений, которые определяют, как решаются вопросы в данной компании. Как все это применить в ситуации поглощения и слияния? Суть большинства сделок состоит в том, что две компании объединяются в одну, и это должно произойти таким образом, чтобы в результате интеграции эффективность функционирования была выше. Но ведь компании — это не что иное, как соединение отдельных личностей, поведение которых обусловлено конкретными мотивами: прошлый опыт, ценности, организационные системы и нормы, ролевые модели и взимоотношения с коллегами, - все, что существовало в их родной компании до слияния. Поэтому надеяться на мгновенные перемены, не уделив этому вопросу должного времени и внимания, не приходится. К примеру, в случае, когда стандарты и уровень организации работы в компаниях принципиально отличаются, одна из организаций славится методическим, централизованным подходом к принятию решений, уважением к традициям и иерархии, придерживаясь принципа «качество любой ценой», другая же, напротив, отличается рискованным, напористым стилем работы, при котором поощряются креативность, гибкость и приспосабливаемость, а также ценятся эффективность, равенство и самостоятельность, то эти различия сводят на нет всю ценность сделки и значительно ведут к краху организации. Таким образом, для того чтобы культурная интеграция прошла успешно, необходимо учитывать следующее: Четко определить желаемые результаты; они должны быть понятны каждому. Изучить и понять стереотипы поведения в каждой компании, для того чтобы уже на ранней стадии выявить возможные несоответствия и принять решение о способе их устранения. Проанализировать и создать рычаги воздействия (мотивы) для формирования желаемой модели поведения сотрудников в новой компании, и выстроить их таким образом, чтобы закрепить желаемые модели поведения. Составить и реализовать эффективный план управления изменениями, предусмотрев соответствующие механизмы контроля и обратной связи, для того чтобы обеспечить успех задуманного и своевременно вносить в план необходимые поправки [2]. Специалисты компании Merсer предлагают более быстро получить экономическую выгоду от сделки при решении вопросов культурной интеграции, применяя метод, состоящий из восьми этапов[4]. Метод универсален, он подходит как для зарубежных, так и для наших, отечественных компаний, его можно применять как для внутренних, так и для международных сделок, поскольку основное внимание сосредоточено на следующих аспектах: определяем, какой же будет корпоративная культура новой компании, анализируем расхождения и выявляем возможности для создания желаемой культуры, а также устанавливаем, каким образом можно определять или изменять модели поведения работников компании. Этот процесс выглядит следующим образом:  Разработать четкий план достаточно несложно, но чтобы претворить его в жизнь, потребуется очень четкое понимание ситуации и сотрудничество обеих сторон. Компании должны сравнить свои предварительные представления о корпоративной культуре и о возможном их совмещении. Это поможет выявить те аспекты, которые ускорят успешное окончание сделки и/или помешают ей. Если сделать это заблаговременно, еще до принятия окончательного решения об объединении с фирмой-партнером, можно сберечь время, деньги и ресурсы. Кроме того, становится значительно легче планировать последующие этапы процесса культурной интеграции. В самом начале пути мало кто знает, что нужно делать, но тем не менее начать процесс необходимо. Анализ корпоративной культуры на начальных этапах процесса может очень многое выявить. Одним из возможных инструментов такого анализа является аудит корпоративной культуры с точки зрения высшего руководства [2]. Он нацелен на небольшую группу людей, осуществляющих раннее планирование сделки, и помогает понять корпоративные культуры компаний и оценить, насколько легко или трудно будет их объединить. В ходе аудита делается упор на реальные параметры поведения. Он проводится в форме интервью или анкетирования ведущих руководителей с каждой стороны и выявляет их предпочтения в таких вопросах, как индивидуальные или командные достижения, процессы или результаты, склонность к риску или консерватизм [2]. Проведя такой анализ, мы сможем установить, если компании по-разному относятся к вопросу достижений и к риску, а модели поведения, к которым привыкли в обеих компаниях, трудно совместить без конфликта. Учитывать культурные различия и сглаживать их необходимо, так как только в этом случае можно достигнуть желаемых результатов и извлечь из сделки те выгоды, которые лежали в основе принятия решения об интеграции. Таким образом, проведя анализ процесса реорганизации корпоративной культуры, мы рассмотрели пример кадровой инновации, которая направлена на повышение эффективности функционирования оргнизации. Такой пример наиболее ярко показывает, как инноватика в области менеджмента важна для экономического и социального прогресса, наравне с инновациями технологическими. Литература: 1. Латкин А.Г. Управленческие нововведения. М.: Макс Пресс, 2008. С. 105 2. Питер Друкер Классические работы по менеджменту = Classic Drucker. М.: «Альпина Бизнес Букс», 2008. С. 220. 3. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом: Учеб. пособ. М.: Варяг, 1996. С. 92 4. mercer.com Шевченко Кирилл Викторович Аспирант кафедры экономики управления предприятиями Специальность: 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством Научный руководитель: к.э.н., доцент, Андрющенко Г.И. |