качество. Учебник Управление качеством. Содержание вопросы качества продукции, их эволюция
 Скачать 0.89 Mb.
|
|
«Финансы»; «Клиенты» (потребитель); «Внутренние бизнес - Процессы»; «Потенциал - ресурсы» При этом авторы не ограничивают число перспектив конкретно для организации. Какие же цели рекомендуется использовать в указанных перспективах?
Стратегию можно определить как «создание уникальной и создающей стоимость рыночной позиции за счет действия целой серии дифференцированной деятельности». При этом в условиях конкуренции компания должна иметь определенные специфические конкурентные преимущества. Специфика заключается в том, что каждый должен иметь достаточное количество отличий от конкурента, они и могут играть роль конкурентных преимуществ на рынке. Непохожесть, как правило, обеспечивает выживание. При этом особенно важна уникальная ценность отличия именно для клиента. Выбор элементов дифференциации, отличий и в конечном счете преимуществ и определяется стратегией. Формулирование стратегии – это искусство. Но если стратегия описывается в более или менее упорядоченной форме, то повышается вероятность ее успешной реализации. Именно ССП делает возможным построение организации, сфокусированной на стратегии.
Определение стратегических целей в каждой из перспектив BSC представляет собой исходный пункт для дальнейшей работы по построению стратегических карт по выбранным направлениям (перспективам). При этом следует понимать разницу между стратегическими целями и стратегическими (операционными) мероприятиями. Стратегические цели – отличаются от оперативных и стратегических (тактических) мероприятий значительным влиянием на конкурентоспособность компании и высокой сложностью реализации. Эти цели разрабатываются на основе базовой стратегической ориентации и относятся к одной из перспектив BSC (Стратегический горизонт более 3 лет). Стратегические цели можно определить как «сердцевину» системы. Это и понятно: тот, кто стремится управлять достижением целей, должен их сначала разработать. На практике зачастую возникают сложности при определении стратегических целей из-за расплывчатости и неясности их формулировок. Базовые стратегии могут быть направлены, например, на стабильность положения на рынке, на расширение производства и рынка сбыта, на выживание, и другие. Операционные мероприятия – это конкретные действия, необходимые для достижения стратегических целей (ограниченные сроки исполнения, выделение ответственных). Их можно назвать еще и тактическими задачами. Из множества выбранных группой специалистов актуальных для компании целей (100-150) необходимо отобрать значимые, их должно быть не более 20. Это объясняется следующим: в каждой из четырех перспектив (направлений) должно быть пять целей, поэтому общее их количество оптимально равно двадцати. Поэтому перед рабочей группой стоит непростая задача: из множества имеющихся определить (ранжировать) наиболее весомые стратегические цели. Ряд компаний в этих целях используют методику «Фильтра» целей. Фильтр предполагает пересмотр всех предложенных стратегических целей в двух измерениях – «значимость для конкурентоспособности» и «сложность реализации». В этом случае может быть использован метод экспертного ранжирования с последующим построением диаграмм Парето. Как правило, выбирают цели с наибольшим коэффициентом весомости, значимости для компании. Сбалансированное рассмотрение упомянутых перспектив при разработке стратегических целей компании позволяет получить сбалансированную систему целей, основанную на построении причинно - следственных связей в стратегической карте.
Таким образом достигается причинно-следственная связь между поставленными целями и мероприятиями.
При этом в качестве инструментов построения используются статистические методы: причинно-следственная диаграмма, диаграммы сродства и связей. 1. Установление (построение) причинно-следственных связей происходит, начиная с отдельной перспективы (например, финансы) и затем с использованием принципа построения стратегической карты. 2. Концентрация на стратегически важных взаимосвязях. Поэтому выбираются статистическими методами наиболее значимые и легче осваиваемые цели. 3. Документирование связей производится в виде стратегических карт, таблиц-матриц ответственности и др. Связи между различными перспективами можно отразить с помощью матрицы «причина-следствие». На вертикальных и горизонтальных осях откладываются все стратегические цели компании. Для каждой комбинации целей определяется направление действий и интенсивность (по 3-х балльной системе). При этом используется следующий вопрос: Если мы достигаем цели х1, то какое влияние окажет это на достижение другой цели у (по интенсивности, срокам, дальнейшим действиям и др.). Графическое представление системы целей часто висит на стенах офисов, играя роль своеобразной «Моны Лизы» разработанной стратегии. В результате она становится более наглядной для заинтересованных лиц. . Показатели в системе ССП Но без индикаторов (показателей) целей они остаются только словами. В концепции ССП показатели играют ключевую роль. Тому, что можно измерить, уделяется основное внимание. Показатели необходимы для четкого и однозначного выражения, а так же для определения степени достижения цели. Показатели конкретизируют содержание стратегических целей – в этом их основная задача, поэтому несмотря на свою значимость ои вторичны по отношению к целям. В арсенале измерителей имеется около 600 различных применяемых показателей и, тем не менее, возникает вопрос, все ли цели измеримы и могут ли быть включены в BSC неизмеримые или временно неизмеримые цели? Эксперты исходят из того, что любая цель в принципе измерима, вместе с тем, при необходимости в состав BSC могут быть включены неизмеримые и временно неизмеримые цели. ССП для каждой компании индивидуальна, поскольку отражает ее стратегию и принципиальные направления ее деятельности. Таким образом, ССП позволяет инициировать идеи сотрудников, структурировать и алгоритмизировать процессы в организации. Каскадирование_в_системе_ССП_Внедрение'>12.3. Каскадирование в системе ССП Внедрение ССП лучше осуществлять при применении каскадирования:
|