качество. Учебник Управление качеством. Содержание вопросы качества продукции, их эволюция
 Скачать 0.89 Mb.
|
|
Относительно данной дисциплины можно назвать утвержденные федеральные законы: «О техническом регулировании», «О защите прав потребителя». В данном разделе рассмотрены далеко не все термины и по этому вопросу следует обращаться к ГОСТ Р ИСО 9000 – 2001. Вопросы для самопроверки: 1. Значимость терминологии в современных условиях хозяйствования. 2. Основная терминология по управлению. 3. Назовите примеры объектов и субъектов управления. 4. Приведите примеры различных методов управления. 5. Чем отличаются понятия эффективности и результативности процессов? 6. Чем отличаются понятия верификации и валидации (процессов, продукции)? 7. Охарактеризуйте документ СМК, в котором определены цели предприятия. 8. Назовите принципы управления по Э. Демингу. 9. Назовите принципы управления по Тагучи. 10. Охарактеризуйте функции управления. Литература: [1, 5, 6, 11]. 3. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ГОСТ Р ИСО 9004-2001 указывает: «Для успешного руководства организацией и ее функционирования необходимо осуществлять менеджмент систематически и открыто. Рекомендации руководству базируются на восьми принципах». Принципы руководства следующие. 3.1. Ориентация на потребителя Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять требования потребителя и стремиться превзойти их ожидания. До 50-х г.г. в мире существовал рынок производителя. На этом рынке изготовитель считал, что он знает рынок, его потребности и производил товар на основе своих возможностей, интуиции и опыта. Особенно в СССР было очень много неходовых, залежалых товаров. А такой товар – это мертвый груз в хозяйственной деятельности. Он требует условий хранения, замораживает оборотные средства предприятия. В этих условиях банки не дают кредитов. Рынок покупателя в корне отличается от предыдущего. Потребитель голосует «ногами и деньгами», определяя конъюнктуру рынка, спрос на товар, конкурентоспособность. Для изготовителя в этих условиях работает лозунг – «нет потребителя, нет и нас». Потребитель по своей сути очень различный, и изготовитель сейчас не может производить товар вообще, только для среднего потребителя. Чтобы удовлетворить потребителя, некоторые изготовители, практикуя массовое производство, принимают индивидуальные заказы с тем, чтобы сохранить постоянных покупателей. Этим сохраняются постоянные покупатели, роль которых на рынке постоянно возрастает. Организации зависят от их потребителей и поэтому должны: понять текущие и будущие (предполагаемые) потребности Потребителя, стремиться превзойти ожидания Потребителя; выполнять требования потребителя по всем аспектам. В документе Правительства «Концепция национальной политики РФ в области качества продукции и услуг» указывается, что потребители в связи с различными доходами делятся на три группы: 1. Потребители с низкими доходами. Они удовлетворяются низкокачественными продуктами и недорогими товарами. 2. Средний класс. Хочет иметь за доступную цену товар хорошего качества. В России уровень бедности около 2300 руб. в месяц. Платежеспособный спрос различен по регионам и по времени. Сейчас ученые изучают уровень качества жизни в зависимости от региона. Выяснено, что в крупных городах уровень жизни и платежеспособный спрос выше. 3. Покупатели с очень высокими доходами. Они хотят иметь престижные дорогие товары независимо от цены. Поэтому перед производителем продукции ставится задача производить товары различного качества и цены. Производитель не должен работать на «среднего» потребителя.
Возможные преимущества при соблюдении принципа №1 следующие: понимание всего диапазона потребностей и ожиданий Потребителя относительно продукции, сроков поставки, цены, надежности и т.д.; обеспечение сбалансированного подхода к потребностям и ожиданиям потребителей и других заинтересованных лиц (владельцев процессов, сотрудников, поставщиков, местного сообщества и общества в целом); доведение потребностей и ожиданий потребителей до всего персонала в организации; измерение степени удовлетворенности потребителя и корректирующие действия сообразно результатам измерения; управление отношениями с потребителем. 3.2. Лидерство руководителя Р  уководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Разработка СК начинается с инициативы руководителя. На нем лежит ответственность за затраты на работу СК. В современных условиях особенно требуется, чтобы руководитель был лидером, а не просто должностным лицом. Для того, чтобы быть лидером, нужно обладать инициативой, предприимчивостью, опытом, квалификацией, а также уметь вести за собой коллектив, ставить перед ним задачи и контролировать их выполнение. С другой стороны, лидер должен иметь определенные полномочия для решения вопросов. Считается, что нововведениям особенно противостоит средний персонал, но задача лидера – убедить исполнителей в целесообразности принятых решений. Руководитель должен иметь ясное видение перспектив предприятия в различных аспектах деятельности, создавать благоприятный для персонала микроклимат организации.
разработать Политику и цели в области качества для организации; обеспечить внедрение соответствующих процессов, дающих возможность выполнять требования потребителей и достигать внутренние цели; гарантировать, что разработана, внедрена и поддерживается рабочем состоянии эффективная QMS (СМК) для достижения этих целей; обеспечить наличие необходимых ресурсов; сравнивать достигнутые результаты с провозглашенными целями и принимать решения по необходимым действиям; принимать решения по мерам, направленным на улучшение. Предполагаемые действия руководителя: При определении политики стратегии – будет установлена, сформулирована VISION будущего организации. При определении показателей – установленное видение организации трансформируется в измеримые цели и показатели. Для оперативного менеджмента – уполномоченные и вовлеченные люди, действуют для достижения целей организации. Для менеджмента людскими ресурсами – обеспечение уполномоченных, активных, хорошо информированных и целеустремленных сотрудников. Семь рекомендаций лидеру: Делайте все для того, чтобы удерживать позицию лидера, но при этом обязательно обеспечивайте двухсторонний обмен мнениями. Не горячитесь, и не позволяйте, горячиться другим при обсуждении сложных вопросов. Руководствуйтесь восточной мудростью: «Разногласия уладятся, если их обсудить пять раз». Уважайте мнения других. Умейте в каждом, даже, на первый взгляд, абсурдном мнении находить рациональное зерно. Имейте четкое представление о деятельности группы, верьте в ее возможности, передавайте свою уверенность другим членам группы. Старайтесь привлечь всех к активному участию в работе группы, поощряйте членов группы высказывать свое собственное мнение, не давайте ни кому отмалчиваться при обсуждении темы. Возложите на каждого члена группы определенные обязанности, чтобы он постоянно ощущал свою активность. Относитесь с уважением к независимому мнению каждого члена группы. ВОЗМОЖНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ПРИ СОБЛЮДЕНИИ ПРИНЦИПА № 2 постоянная активность и собственный пример; способность чувствовать перемены во внешней среде и реагировать на них; учет потребностей всех заинтересованных лиц, включая потребителей, владельцев процессов, сотрудников, поставщиков, местное сообщество и общество в целом; ясное видение будущего организации; создание разделяемых всеми ценностей и моделей этических ролей на всех уровнях в организации; создание атмосферы взаимного доверия и изгнание страха; обеспечение людей необходимыми ресурсами и предоставление им свободы действий с ответственностью и отчетностью; побуждение сотрудников к проявлению энтузиазма и признание их вклада в деятельность организации; ведение открытого и честного обмена информацией; обучение, тренировка и поддержка членов коллектива; установление амбициозных целей и показателей; внедрение стратегии для достижения этих целей и показателей. 3.3. Вовлечение персонала Р  аботники всех уровней составляют основу организации. Полное вовлечение всех работников в проблемы деятельности организации дает возможность с выгодой использовать их способности. Стандарты СМК относят персонал предприятия к его основным ресурсам, рекомендуют работу с персоналом через его обучение, воспитание и мотивацию хорошей работы. Персонал должен иметь удовлетворяющую его зарплату, возможность карьерного роста. Но самое главное, в образе мышления персонала должно быть место ответственности за качество работы – только знающий значимость качества работник будет ответственным. Персонал также вовлекается в деятельность предприятия через различные материальные стимулы. В этом отношении акционерные общества дают большую перспективу вовлеченности через продажу акций работникам. Несмотря на механизацию и автоматизацию производства, остается актуальным лозунг: «Кадры решают все».Принцип вовлеченности претворяется в таких действиях как принятие на себя ответственности, активный поиск возможных улучшений работы и продукции, добровольная передача своих знаний и умений, энтузиазм и гордость работников от сознания того, что они являются частью организации. Э. Деминг рассматривал «человеческий фактор» как основной для решения проблемы обеспечения и повышения качества. ПРИМЕНЕНИЕ ЭТОГО ПРИНЦИПА ВЕДЕТ К СЛЕДУЮЩИМ ДЕЙСТВИЯМ: При определении политики и стратегии – работники активно способствуют улучшению политики и стратегии. При определении и развертывании целей – работники, разделяющие цели организации и связывающие их со своими целями. Для оперативного менеджмента – работники, вовлечены в решение проблем и улучшение процессов. Для менеджмента людскими ресурсами – удовлетворенные своей работой люди, активно вовлечены в повышение своего профессионального роста и способствующие достижению целей фирмы. ВОЗМОЖНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ПРИ СОБЛЮДЕНИИ ПРИНЦИПА №3 Самостоятельность и ответственность в решении проблем. Активность при писке возможностей улучшения. Инициативность в расширении своей компетентности, знаний, навыков. Свободный обмен знаниями и опытом в группах. Фокусировка на сознание ценностей для Потребителей. Творческое содействие целям организации. Улучшение имиджа организации в глазах Потребителей и общества. Получение удовлетворения от своей работы. Гордость за свою принадлежность к фирме. Потребности являются движущей силой, и в отношении персонала главными являются: потребность в самовыражении, в признании коллективом, в улучшении своего социального положения. 3.4. Процессный подход Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Стандарты ИСО рекомендуют к любому виду деятельности применять цикл Шухарта-Деминга РДСА. Каждое действие должно идти в определенном порядке: - (plan) - планируй действие и продукт, учитывая требования рынка, возможности предприятия; - делай (do), осуществляй процесс ( то, что запланировано); - контролируй (check) действия и продукт; -  действуй (action) в соответствии с обстоятельствами, корректируй ситуацию. Сущность процессного подхода состоит в том, что вся деятельность разбивается на отдельные процессы. ГОСТ Р ИСО 9000 - 2001 рассматривает процесс как «деятельность по преобразованию входа в выход с использованием ресурсов». Фактически, при разработке СМК выделяется каждый процесс и дается его описание. Схема процессного подхода выглядит следующим образом: ВХОД ПРОЦЕССА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ВЫХОД Например: ЗАГОТОВКА ДЕТАЛИ ОБРАБОТКА ГОТОВАЯ ДЕТАЛЬ ДЕТАЛЬ СБОРКА СТАНОК Такой подход позволяет упорядочить в целом деятельность предприятия, исключить ненужные процессы, составить алгоритм работы. Это позволяет программировать всю работу и анализировать ее очень четко по отдельным процессам. Таким подходом вся деятельность визуализируется, становится наглядной. Например: ЗАГОТОВКА (ВХОД) ОБТАЧИВАНИЕ (ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ) ДЕТАЛЬ (ВЫХОД) Выход предыдущего процесса служит входом для последующего процесса (готовая деталь идет в сборочный цех). Таким образом, процессы связаны в систему процессов.
Последовательность работы по процессному подходу при разработке СМК выглядит следующим образом: 1. Выявление необходимых процессов. Их вид, число, содержание зависят от многих факторов, характеризующих предприятие. Количество может быть от 10 до 30, в зависимости от желания разработчиков, тщательности их работы, особенностей предприятия. 2. Определение последовательности процессов, какой за каким процессом следует. Это позволяет увидеть лишние, ненужные процессы, в том числе повторяющиеся. 3. Выявление ключевых критических точек процессов, где нужен особый контроль и нормирование процессов. При этом анализируют работу и возможности оборудования, риск появления несоответствий. Этот этап особенно актуален в системе ХАССП. 4. Определение владельца процесса, ответственного за него. Обычно это субъект управления, руководящее лицо. Здесь выявляются лица, с которых можно спросить за результативность и эффективность процесса. Владелец процесса – специально назначенное должностное лицо, имеющее соответствующие полномочия и несущий ответственность за организацию, результаты и постоянное улучшение процесса. Его задачами являются:
|