Курсовая работа управление проектами. Методы и приемы текущей деловой оценки персонала. Содержание Введение 3 глава теоретические и методические основы деловой оценки персонала на предприятии 5
 Скачать 470.8 Kb.
|
Приложение 10Метод PAEI-код И.К. Адизеса Базовая идея Адизеса на первый взгляд может показаться тривиальной. Он выделяет четыре основные функции менеджера, или PAEI-код: (P)roducing results — производство результатов, ради которых существует данная организация и которые определяют ее результативность. Цель – результативность в настоящий момент, в короткий промежуток времени. (A)dministering — администрирование, обеспечивающее эффективность. Цель – эффективность в коротком временном интервале. (E)ntrepreneuring — предпринимательство, обеспечивающее управление изменениями. Цель – результативность в длительном временном промежутке. (I)ntegrating — интеграцию, то есть объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе. Цель – эффективность в длительном временном промежутке. При этом при решении организационных проблем каждая функция нацелена на выполнение собственных задач (табл.), где: (Р): Что нужно сделать? (А): Как это нужно сделать? (Е): Когда/зачем это нужно сделать? (I): Кто это должен сделать? Организационные задачи при выполнении различных управленческих функций по И. Адизесу
Таким образом, судя по метрологии И. Адизеса, вытекает следующее: Если вы производите желаемые результаты и успешно осуществляете администрирование, (Р) и (А) обеспечат результативность и эффективность в краткосрочном аспекте, но компания будет рентабельна лишь в ближайшей перспективе; Если вы занимаетесь только предпринимательством и интегрированием, (Е) и (I) позволят добиться результативности и эффективности в долгосрочной перспективе в ущерб краткосрочным результатам. На этой основе он формулирует рекомендации относительно того, как должен работать над собой руководитель, стремящийся повысить свою личную эффективность. И. Адизес полагает, что реальный менеджер может выполнять на высоком уровне не более двух из четырех перечисленных функций, при этом владея на приемлемом уровне двумя другими. Однако для успешного функционирования организации необходимо, чтобы команда состояла из людей с разными стилями менеджмента и поведения. Стиль одного должен дополнять стили других, уравновешивая естественную предвзятость их суждений. Если команда состоит из людей, имеющих одинаковые взгляды, она весьма уязвима. Но она не менее уязвима и в том случае, когда их мнения и суждения абсолютно несовместимы. Команда сильна и жизнеспособна, если ее члены представляют разные стили, но действуют заодно. Он определяет такую команду как «управленческий микс» (managerial mix) и говорит о том, что «управленческий микс может успешно действовать на любом уровне организационной иерархии, но не сложится сам по себе». В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответствующие ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда). Характеризуя базовый стиль управления, И. Адизес в книге «Идеальный руководитель» отмечает превалирующие и недостающие функции. К примеру, менеджер превосходно справляется с производством (Р) и достаточно компетентен в отношении прочих функций, И. Адизес обозначает такой стиль управления «кодом» (Paei) — прописная «Р» говорит о том, что функция выполняется блестяще, а строчные «а», «е», «i» показывают, что эти функции выполняются удовлетворительно. Охарактеризуем подробнее различные стили руководителей по И. Адизесу. Руководитель – Производитель (Paei) . Это отличный специалист, настолько продуктивный и добросовестный, что по карьерной лестнице продвигается очень быстро. Этот человек претворяет цели компании в жизнь. Ему нужно обозначить цель и не мешать работать для ее достижения. Он работает постоянно, приходит первым и уходит последним. Не любит совещания, так как они отрывают его от работы, у него нет времени на разговоры. Когда он руководит подчиненными, то требует результата, а не рассказов о процессе работы над достижением. Другой менеджер может оказаться отличным организатором — (pAei). Руководитель – Администратор (pАei). Это ярко выраженный системный человек. Ему важно как сотрудники выполняют работу. Он и его сотрудники вовремя приходят и вовремя уходят. Он регулярно проводит совещания. По их результатам пишутся протоколы, ставятся задачи, пишутся отчеты об их выполнении. Каждый подчиненный имеет инструкции по разным вопросам, чтобы не было неожиданностей. Он ориентирован на правильный процесс достижения результата, а не на результат любой ценой. Третий менеджер (paEi) чувствует перспективные тенденции. Руководитель – Генератор идей (paЕi). Он постоянно делает много новых предложений, которые могут улучшить/развить бизнес. Как обычно бывает, эти идеи не так просто реализовать. Процесс реализации требует времени и усилий, а ждать «генератор» не может. Он генерирует новое предложение. Такие руководители делают организацию инновационной. Он ориентирован на перспективу развития. Время от времени его идея может выстрелить. А может и нет. Четвертый менеджер (paeI) умеет создавать мотивацию. Руководитель – Интегратор (paeI). В управлении такой руководитель делает акцент на создании команды, на своих сотрудников. Именно «интеграторы» чаще всего организуют различные тренинги, корпоративные мероприятия, командообразующие тренинги. Сотрудники готовы сделать для таких руководителей все возможное. Это руководители «вдохновители». Вышеизложенное мной говорит о том, что отдельный руководитель в большинстве случаев проявляет себя либо как производитель (Р), либо как администратор (А), либо как предприниматель (Е), либо как интегратор (I). Любой вариант сочетания функций (PAEI) с учетом эффективности их выполнения — который варьируется в диапазоне от 1 до 100 — представляет собой отдельный стиль управления, и подобных комбинаций не меньше, чем людей на земле. (РА) — надсмотрщик, (paEI) — государственный деятель и т.д. «Лидер» — это тот, кто преуспевает в выполнении двух или более функций, одной из которых должна быть (I), при этом прочие функции также должны выполняться удовлетворительно. Стилей лидерства тоже много, целесообразность определенного стиля лидерства зависит от выполняемой задачи. Если одна или несколько функций (PAEI) не выполняются (в коде это обозначается прочерком), имеет место соответствующий стиль неправильного менеджмента: (Р—) — Герой-одиночка. (-А—) — Бюрократ. (—Е-) — Поджигатель. (—I) — Горячий сторонник. Для оценки стиля руководства можно воспользоваться вопросником Адизеса – «Индикатором стиля менеджмента MSI» (Management Style Indicator), представленным на сайте www.adizes.com. Индикатор Управленческих Стилей Адизеса (MSI) отображает измеряемую и поведенческую информацию об управленческих стилях, как отдельных людей, так и команд. Целью Индикатора Управленческих Стилей Адизеса (MSI) является: Определение необходимых и достаточных ролей, реализация которых нужна для того, чтобы организация оставалась эффективной и успешной в течение долгого времени. Помощь в процессе поиска и назначения людей на руководящие должности, определение соответствия людей и предъявляемых к ним требований, прогнозирование поведения человека на позиции и механизмов преодоления трудностей. Понимание механизмов взаимодействия и источников конфликтов между людьми. Индикатор Управленческих Стилей Адизеса (MSI) представлен в виде анкеты (см. тест ниже.). Анкета MSI достаточно объемна, но проста в заполнении. Ответы выявляют три ключевых компонента стиля управления: какой он сейчас, каким, по мнению человека, он должен быть, и каким он хочет его видеть. Затем эти три компонента сравниваются, чтобы определить, что именно требует улучшения. Этот инструмент позволяет интерпретировать желаемый стиль управления респондента, определить требования к его работе и направление, и те качества, которых требует, на его взгляд, выполнение поставленной задачи. Это уникальная программа, позволяющая профилировать разницу между подобными восприятиями реальности.  Опросный лист (MSI) доступен на сайтах www.adizes.com, www.adizes.info и www.stelmax.ru, после его заполнения подсчитываются баллы и выдается результат. При подсчете результатов и выявления того или иного стиля необходимо учитывать следующую особенность: если значение любой из функций меньше 20 баллов, значит, данная способность в менеджере отсутствует. Если не намного больше 20 баллов, значит, плохо развита. Результаты по анкете MSI представляются следующим образом (см. рис. 1.):  Ваш стиль управления выглядит так: pAei Всего 120 балла Рис. 1. Результаты по анкете MSI Так же дается описание по представленным результатам. Предположим, Описание выявленного Стиля: Администратор. Согласно методологии Ицхака Адизеса, Ваш стиль руководства соответствует кодам pAei («Администратор») если Ваши показатели P, E, I больше 20 или стилю 0A00 («Бюрократ») если они около или менее 20. Однако оба этих стиля имеют много общего. А поскольку Вы прошли укороченную версию теста, мы рассматриваем гипертрофированную ситуацию, чтобы предостеречь Вас от возможных ошибок в Вашем стиле управления. Лозунг Бюрократа – «не важно, ЧТО мы делаем. Важно, КАК мы делаем». Бюрократ обычно продвигается по службе за счет того, что соблюдает правила, часто не зная меры. Бюрократ тратит уйму времени на детали. Он считает, что лучше выполнять работу правильно, чем выполнять правильную работу. Иными словами, он предпочитает «образцово-неверный» образ действий «приблизительно верному». В результате – Бюрократ часто не способен достигать результатов (несмотря на то, что старается двигаться к ним максимально правильно). Бюрократ, как правило, не способен создавать новые идеи и распознавать будущее. Он также плохо способен взаимодействовать с другими людьми, сотрудниками фирмы. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||