Диплом. Совершенствование организации труда персонала (на примере ип белая Л. В.)
 Скачать 1.72 Mb.
|
1.3. Факторы, влияющие на организацию системы организации труда работниковНа любом предприятии организация труда представляет собой достаточно сложный и трудоемкий процесс, который всегда включает в себя целый комплекс различных мероприятий. Главной целью всех этих мероприятий является распределение совокупного рабочего времени между основными сферами деятельности. Все задачи эффективной организации труда на предприятии можно разделить на несколько основных категорий: Экономические задачи. Они заключаются в максимально эффективном и оптимальном распределении рабочего времени, а также материальных ресурсов, которыми обладает то или иное предприятие. Организационные задачи. В них можно включить определение эффективного порядка и последовательности выполнения работ, создание максимально благоприятных условий для того, чтобы эти работы выполнялись без каких-либо перебоев и слишком частых остановок. Помимо этого, в данный раздел можно включить создание эффективной системы стимулирования сотрудников для достижения высоких индивидуальных результатов в их профессиональной деятельности. Психофизиологические задачи. Сюда можно отнести создание работодателем комфортных условий, которые оказывали бы максимально положительное влияние на работоспособность всех членов коллектива. Социальные задачи. В них включаются усилия работодателей, которые должны быть направлены на развитие личности сотрудника, воспитание ответственного отношения к его труду и т.д. Если говорить об основных разновидностях разделения труда, к таковым можно отнести следующие: общее разделение труда. Та или иная деятельность делится, в зависимости от ее конкретного вида и некоторых важных характеристик; частное разделение труда. Сюда можно отнести процесс обособления различных видов деятельности внутри одного экономического направления, в зависимости от индивидуальных характеристик работы и т.д.; единичное разделение. Обособление некоторых видов работ внутри одного предприятия при учете направления этих работ, их распределения между разными исполнителями и т.д. Каждый работодатель вправе разработать собственную систему организации труда, которая покажет максимально высокие результаты именно в его учреждении. После создания такая система может подлежать дополнительным корректировкам. На сегодняшний день, факторы, влияющие на организацию системы организации труда работников – это комплекс методов, направленных на мотивирование персонала организации. Выбор набора методов и условий их применения устанавливаются руководством предприятия, с целью повышения эффективности деятельности сотрудников и увеличения финансовых решений деятельности предприятия. Основные факторы, влияющие на организацию системы организации труда работников (рисунок 6).  Рис.6 Виды факторов, влияющие на организацию труда работников На сегодняшний день, факторы, влияющие на организацию системы организации труда работников – это набор методов, направленных на мотивирование персонала организации. Выбор комплекса методов и условий их применения осуществляются руководством предприятия, с целью повышения эффективности деятельности персонала и увеличения финансовых результатов деятельности предприятия. Факторы влияющие на организацию системы организации труда работников можно разделить на три категории (таблица 1): Таблица 1 Категории факторов
Преимущества и недостатки инсентив-плана для совершенствования системы организации труда представлены в таблице 2. Таблица 2 Преимущества и недостатки инсентив-плана для совершенствования системы организации труда
Мотивационные планы по оплате труда могут быть сложными для работодателей. В зависимости от того, что стимулируется, работодатели могут поощрять командную работу и сотрудничество или наносить ущерб. Например, если компания предоставляет индивидуальный стимул для продаж для торгового персонала, то она гарантирует, что ее продавцы не будут работать вместе, чтобы делать продажи. В качестве альтернативы, можно обеспечить командный стимул, и сотрудники будут следить за лидерством друг друга, делиться своими лучшими методами, отвечать на каждый технический телефонный звонок и работать командой для осуществления продаж. Традиционно производственные компании стимулировали производительность или достигали количественных показателей. Они обнаружили, что, если они не добавят качество обратно в уравнение, они поставляют некачественные, некачественные детали, хотя многие из них были доставлены. Клиенты хотят, чтобы качество продукта было частью уравнения. Стимулирование организации труда играет очень важную роль в жизни человека. Независимо от того, идет ли речь о совершенствовании себя или эффективности нашей организации. Мотивированным сотрудникам не нужно рассказывать о том, как это сделать, они проявляют инициативу, стремятся взять на себя дополнительные обязанности, являются новаторами и активными предпринимателями. Мотивированные сотрудники обеспечивают следующий эффект: - в организации царит позитивная атмосфера; - сотрудники счастливы и чувствуют себя в безопасности на работе; - они всегда добиваются лучших результатов, чем их коллеги. Поэтому мотивационная организация труда играет очень важный фактор и гарантирует, что сотрудники остаются активными и вносят свой вклад в развитие своей организации. Кроме того, высокий уровень мотивации ведет к снижению текучести кадров и повышению продуктивности работы. Работодатели используют стимулы для продвижения определенного поведения или деятельности, которые, по их мнению, необходимы для успеха организации. Например, компания по разработке программного обеспечения по пятницам организует обеды для сотрудников, чтобы способствовать совместной работе отделов и функциональных областей. Ключи к разработке программы вознаграждений заключаются в следующем: Определение целей компании или группы, которые будет поддерживать программа вознаграждений. Определение желаемой производительности или поведения сотрудников, которые будут способствовать достижению целей компании. Определение ключевых показателей эффективности или поведения на основе предыдущих достижений человека или группы. Определение соответствующих вознаграждений. Сообщение программы сотрудникам. Чтобы воспользоваться такими преимуществами, как повышение производительности, предприниматель, разрабатывающий программу вознаграждений, должен определить цели компании или группы, которые должны быть достигнуты, и поведение или результаты, которые будут этому способствовать. Хотя это может показаться очевидным, компании часто совершают ошибку, поощряя поведение или достижения, которые либо не способствуют достижению бизнес-целей, ни фактически саботируют их. Если командная работа является бизнес-целью, система бонусов, поощряющая людей, которые повышают свою производительность самостоятельно или за счет другого, не имеет смысла. Точно так же, если качество является важным вопросом для предпринимателя, система вознаграждения, что он или она конструирует не следует подчеркнуть, награждая количество работы, проделанной бизнес – единицы. Правильное измерение производительности гарантирует, что программа окупается с точки зрения бизнес-целей. Поскольку вознаграждения имеют реальную стоимость с точки зрения времени или денег, владельцы бизнеса должны подтвердить, что производительность действительно улучшилась, прежде чем награждать ее. Часто это требует измерения чего-то другого, кроме финансовой отдачи: уменьшения количества дефектов, более счастливых клиентов, более быстрых поставок и т. д. При разработке программы вознаграждений предприниматель должен учитывать соответствие вознаграждений конечному результату для компании. Также важно рассмотреть возможность поощрения как индивидуальных, так и групповых достижений, чтобы способствовать как индивидуальной инициативе, так и групповому сотрудничеству, и эффективности. Наконец, для того, чтобы программа вознаграждений была успешной, для каждого сотрудника должна быть четко прописана специфика. Мотивация зависит от способности человека понять, что от нее требуется. Как только это будет сделано, закрепите первоначальное общение регулярными встречами или напоминаниями, рекламирующими программу. Обеды также являются отличной возможностью проинформировать сотрудников о прогрессе компании за пределами назначенных им областей. Они также используют обеды для предоставления необходимой информации сотрудникам для представления своим коллегам о хобби и интересах - все это способствует тому, что сотрудники лучше узнают друг друга. Они используются по следующим причинам: - повысить производительность; - сохранить сотрудников; - привлечь и наградить успешных; - поощрить командную работу. Фирмы регулярно используют стимулы, чтобы мотивировать своих сотрудников быть более продуктивными. Однако часто мало внимания уделяется языку, используемому в трудовых договорах для описания этих стимулов. Может быть более эффективным представлять стимулы в виде прав, которые могут быть потеряны из-за невозможности достичь целевого показателя производительности, а не в качестве дополнительного вознаграждения, которое можно получить при достижении этого целевого показателя. Однако подчеркивание потенциальных убытков, понесенных в результате неудачи, может повлечь за собой скрытые расходы для работодателя, поскольку это может повредить доверительным отношениям между фирмой и ее сотрудниками. В заключение данного параграфа можно сделать вывод, что мотивационные факторы влияющие на организацию труда работников могут стать опорой для работодателем, с целью усиления с сотрудниками видов действий и вкладов, которые помогут организации достигнуть успеха. Эффективно используемые мотивационные факторы способствуют повышению организации труда, мотивации и заинтересованности сотрудников. Таким образом, организация труда - метод организации трудовой деятельности в коллективе, для организации сотрудников компании в высокоэффективном процессе. Организация труда играет очень важную роль в работе любой организации, это самый мощный двигатель, который может положительно влиять на производительность труда. В целом, Организация труда - это просто способ делать вещи таким образом, поощряя их в любом случае обучая вознаграждениями и так далее; где на самом деле это нечто большее, мотивация может быть чем-то, что мотивирует людей; это своего рода двигатель действий, которые делают все, что потом положительно отразится на работе. Рассмотрев теоретические аспекты организации организации труда на предприятии, переходим непосредственно к анализу формирования организации труда на примере ИП «Белая ЛВ». ГЛАВА 2. Современное состояние системы организации труда персонала в ИП «Белая Л.В.» 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия Общество с ограниченной ответственностью «ИП «Белая ЛВ»» (ИП «Белая ЛВ»). ИНН 4027103515 ОГРН 1114027002165 13 Дата регистрации 31.03.2011 Организационно-правовая форма юридического лица- Индивидуальный предприниматель Форма собственности- частная. Сведения о видах экономической деятельности по Общероссийскому классификатору видов экономической деятельности: Наименование вида деятельности 25.62 Торговля в специализированных магазинах. Дата внесения в ЕГРЮЛ записи, содержащей указанные сведения 1114027002165 31.03.2020. Организационная структура управления предприятием представлена на рис. 6.  Рис. 6. Организационная структура предприятия Организационная структура управления предприятием является линейно-функциональной. Анализ организационной структуры управления ИП «Белая ЛВ» позволяет выявить ряд условий, которые определяют возможность систематизации в проведении оценки работы персонала. Среди них: 1. Иерархичность организационного управления. Это условие позволяет выделить уровни управления и сделать раздельную оценку эффективности работы персонала на каждом из них. Согласно существующей структуре управления, персонал организации, как объект исследования, может быть представлен в виде совокупности руководителей (менеджеров) и исполнителей. Одно из основных их отличий заключается в функциональном предназначении. Так, для менеджеров ИП «Белая ЛВ» объектами изучения должны являться содержательные стороны выполнения ими основных функций: принятие решений, постановка задач, планирование, координирование, контроль, организация, делегирование и др. Для исполнительного персонала – служащих функциональные обязанности предписаны в виде указаний, приказов, должностных инструкций. 2. Разнонаправленность деятельности менеджеров и исполнительного персонала одного уровня управления. Это условие хотя и определяет различные целевые установки руководителей и исполнителей подразделений ИП «Белая ЛВ», но использование системы наличия однотипных функций у менеджеров, дает возможность производить комплексную оценку одноуровневых менеджеров (менеджеров одного горизонтального уровня управления). Но оценка работы исполнительного персонала должна проводится в рамках специфических обязанностей, закрепленных на конкретном рабочем месте. 3. Минимальное число руководителей высшего уровня управления. Это условие позволяет обеспечить сведение до минимума числа горизонтальных уровней управления менеджерского состава ИП «Белая ЛВ» и практически не рассматривать систему его работы. 4. Плановая работа организации под руководством вышестоящих государственных органов. 5. Нормативно - законодательная установка связей между уровнями управления. Согласно этому условию, обеспечивается линейная командная связь между руководителями и исполнителями в ИП «Белая ЛВ», что позволяет производить четкую раздельную оценку работы менеджеров среднего уровня, менеджеров низового уровня и исполнительного персонала. Работа персонала осуществляется согласно Трудовому кодексу. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (с изменениями от 24, 25 июля 2002 г., 30 июня 2003 г.), Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 года, Одобрен Советом Федерации 26 декабря 2001 года определяет обязанности работников предприятий: - добросовестно исполнять свои трудовые обязанности, возложенные на него трудовым договором; - соблюдать правила внутреннего трудового распорядка организации; - соблюдать трудовую дисциплину; - выполнять установленные нормы труда; - соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда; - бережно относиться к имуществу работодателя и других работников; - незамедлительно сообщить работодателю либо непосредственному руководителю о возникновении ситуации, представляющей угрозу жизни и здоровью людей, сохранности имущества работодателя. В ИП «Белая ЛВ» в основном выполняются требования Трудового кодекса. Работа персонала производится на основании трудового договора. Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка. Основной целью планирования потребности в персонале на ИП «Белая ЛВ» является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации. При этом можно говорить о стратегическом (долгосрочном) планировании и о тактическом (ситуационном). Тактическое планирование ИП «Белая ЛВ» предполагает анализ и удовлетворение конкретных потребностей организации на планируемый период (квартал, полугодие). Оно основывается на производственном плане развития ИП «Белая ЛВ» в этот период, на прогнозировании карьерного роста, достижения пенсионного возраста, на показателях текучести кадров. Этапы планирования персонала в ИП «Белая ЛВ» выглядят следующим образом: 1) оценка наличных резервов, их количества и структуры; 2) оценка будущих потребностей; отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей; 3) разработка программы будущих потребностей. На первом этапе проводятся: анализ использования трудовых ресурсов ИП «Белая ЛВ»; уточнение задач по отдельным группам исполнителей; формирование адекватных квалификационных требований; выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке работы. На втором этапе осуществляется определение потребности в персонале на планируемый период. Исходными данными для определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. Вся названная информация собирается в результате учета персонала. Учет персонала – это система способов наблюдения количественных измерений и регистрации состояния и использования всех категорий работников ИП «Белая ЛВ». Обычно потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана. На подготовительной стадии осуществляется согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития ИП «Белая ЛВ»; сбор заявок от руководителей на формирование их подразделений. На стадии разработки бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка по срокам, исполнителям, ресурсами источникам их отступления. В числе прочих разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу. Это разделы «Персонал» и «Управление». Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность ИП «Белая ЛВ» в персонале, разрабатывается кадровая политика на планируемый период: предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов; перемещение, повышение квалификации, изменения в системе мотивации и оценки результатов, повышение уровня безопасности труда и т.п. Анализ работы подразделений показывает, что в структуре управления предприятия имеются следующие недостатки: - работа снабженческих и коммерческих подразделений напрямую часто не согласованы между собой, что предполагает проблемы в решении вопросов реализации товаров; - специалист по маркетингу подчиняется зам. директора по коммерческой работе в рамках сбыта и не имеет отношения к проблемам снабжения. Это приводит к тому, что специалист по маркетингу практически не проводит работы по анализу поставщиков автомобилей; - на предприятии не проводится работы по стимулированию сбыта продаж, т.к. отсутствует специалист по рекламе и PR, результатом чего является снижение показателей эффективности торгового процесса. Анализ экономических показателей ИП «Белая ЛВ» проводился в сравнении с планом и предшествующим периодом. Анализ проводился по данным работы за 2020 год. Плановые показатели разрабатывались ИП «Белая ЛВ» самостоятельно для внутреннего пользования. В табл. 6 представлены показатели доходности ИП «Белая ЛВ». Таблица 6 Показатели доходности предприятия
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||