Диплом. Совершенствование организации труда персонала (на примере ип белая Л. В.)
 Скачать 1.72 Mb.
|
2.3. Методика оценки системы организации труда и методы ее поощренияИз проведенного выше анализа, можно сделать вывод, что численность персонала ИП «Белая ЛВ» имеет отрицательную динамику, причем в 2021 году количество уволенных работников превышает количество принятых, что связано с сокращением штата организации. Основная причина выбытия персонала компании в период 2019-2021 г. – увольнение по собственному желанию. Для оценки трудового потенциала ИП «Белая ЛВ» был использован метод коэффициентов, которые были рассчитаны в динамике. Динамика коэффициентов, характеризующих трудовой потенциал ИП «Белая ЛВ» представлена в таблице 14. Таблица 14 Показатели эффективности использования персонала ИП «Белая ЛВ»
За исследуемый период наблюдается рост коэффициента обеспеченности оплатой труда ИП «Белая ЛВ», что является положительной тенденцией.  Рис. 14 Динамика коэффициента обеспеченности оплатой труда ИП «Белая ЛВ», % В 2020 г. численность персонала снизилась на 5 чел., в то время как в 2021 г. снижение наблюдалось только на 2 человека.  Рис. 15 Динамика коэффициентов текучести и приема кадров в ИП «Белая ЛВ», % Вместе с тем не совсем благоприятным можно считать показатель, который характеризуется постоянным низким значением коэффициента постоянства персонала в компании ИП «Белая ЛВ», который не близок к единице, это может говорить о динамичных изменениях в составе персонала анализируемой организации. Подобные обстоятельства в перспективе могут выступить в роли причины возникновения у компании определенного рода проблем, которые будут иметь отношение к нехватки кадров. Особенно негативное влияние данные обстоятельства могут проявить в том, случае если анализируемая компания продемонстрирует намерение к расширению своей производственной деятельности. Динамика производительности труда сотрудников ИП «Белая ЛВ» представлена на рисунке 16.  Рис. 16 Динамика производительности труда сотрудников ИП «Белая ЛВ» в 2019-2021 гг. Производительность труда сотрудников ИП «Белая ЛВ» в период 2019-2021 годов постоянно увеличивается, что напрямую свидетельствует о повышении эффективности работы персонала. Для анализа использования рабочего времени по исследуемому предприятию составим таблицу 15. Таблица 15 Данные для анализа использования фонда рабочего времени
Как видно из таблицы 15 на предприятии фактический фонд рабочего времени в 2021 году его величина увеличилась на 105220,9 человеко-часов. Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени (таблица 16). Таблица 16 Основные показатели по использованию рабочего времени
Анализ планового и фактического рабочего времени (таблица 12) показывает, что целодневные потери в 2021 году сократились на 1,66 за счет снижения величины очередных и дополнительных отпусков, неявки, разрешенные законом (выполнение государственных обязанностей), отпусков с разрешения администрации и прогулов. В 2020 году величина целодневных потерь наоборот увеличилась за счет увеличения почти всех причин неявок, за исключением по причине болезни, величина которого снизилась. Наибольшим объемом в общей структуре неявок имеют очередные и дополнительные отпуска, их доля составляет 49,17 %. На данный показатель предприятие не сможет оказать никакого влияния. Вторыми по величине являются потери по болезни, их доля составляет 28,45 %, данный показатель хотя и имеет тенденцию к снижению, но его показатель достаточно высок, т.е. по данному направлению возможно резервы сокращения, при разработке мероприятий, направленных на улучшение состояния здоровья. Следующим по величине идет отпуск с разрешения администрации ИП «Белая ЛВ», его удельный вес составляет 11,05 %. На данный показатель нет возможности повлиять, т.е. по данному направлению резервов сокращения потерь рабочего времени не имеется. Следующими по величине неявок рабочего времени идут прогулы, их доля составляет 8,79 %. На данный показатель предприятие ИП «Белая ЛВ» имеет возможность оказать влияние при соответствующих мероприятиях по повышению дисциплины, разработке системы стимулирования и депремирования рабочих, таким образом, по данному направлению имеются резервы сокращения потерь рабочего времени. Самыми низкими значениями обладают неявки, разрешенные законом (0,31 %) и отпуска по учебе. Оценим состав и структуру фонда заработной платы в ИП «Белая ЛВ» за 2020 – 2021 гг. (таблица 17). Таблица 17 Показатели состава и структуры фонда заработной платы работников ИП «Белая ЛВ» за 2020– 2021 гг. (млн. руб.)
Из таблицы 17 видно, что в 2021 г. ФОТ работников предприятия увеличился на 32,2 % и составил 1800 млн. руб., что на 439,2 млн. руб. больше по сравнению с 2020 г. Материальные поощрения в 2021 г. увеличились на 53,3 % и составили 322 млн. руб., что на 112 млн. руб. больше по сравнению с 2020 г. Удельный вес материальных поощрений в 2021 г. больше на 2,3 % по сравнению с 2020 г. Выплата бонусов в 2021 г. составила 105 млн. руб., что на 45 млн. руб. больше, чем в 2020 году или на 75 %, удельный вес в отчетном году составляет 5,8 млн. руб., что на 1,4 % больше по сравнению с прошлым годом. Вознаграждения ИП «Белая ЛВ» в 2021 г. составили 150 млн. руб., что на 15 млн. руб. больше по сравнению с 2020 г. или на 11 %. Единовременные выплаты за участие в развитии работы предприятия в 2020 г. на 10 млн. руб. или на 14,3 % меньше чем в 2020 г., что является отрицательным моментом, а другие выплаты составляют в 2021 г. 30 тыс. руб. Недостатком в выплате заработной платы в ИП «Белая ЛВ», то, что заработную плату в последнее время задерживают, и выплата вознаграждений осуществляется только раз в квартал, что является отрицательным результатом. Проанализируем затраты на персонал за исследуемый период по структуре и представим их в таблицы 18. Таблица 18 Анализ структуры затрат на персонал в ИП «Белая ЛВ» за 2019-2021 гг. %
 Рис. 17 Структура затрат на персонал в ИП «Белая ЛВ» за 2021 гг. % Как видно из таблицы 18 структура затрат на персонал не стабильна, наибольший удельный вес занимает «Фонд окладов надбавок и доплат» более 60 % всех затрат на персонал. Так рассматривая отклонения 2021 года к 2020 г. можно сказать, что «расходы на оплату труда» уменьшились на 1,7 процентных единицы, что сопровождалось сокращением выплат по всем последующим элементам структуры. Сравнивая структуру затрат 2020 и 2019 года можно заметить, что «расходы на оплату труда» увеличились на 2,4 %, это связано с изменением численности персонала. В связи с этим затраты на «обучение» и «набор и отбор персонала» в 2021 г. по сравнению с 2020 г. увеличились на 1,0 и 0,5 процентных единицы соответственно. Затраты на охрану труда в 2021 и 2020 г. остались неизменными. Доплаты за расширение зоны обслуживания, увеличения объема работ производится в зависимости от сложности и объема выполняемых работ, но не более 30% тарифной ставки по основной работе. Надбавка за высокое профессиональное мастерство устанавливается квалифицированным работникам к тарифным ставкам в размере от 10 до 25 %. В основе системы управления организацией труда ИП «БЕЛАЯ ЛВ» важно оценить действующую систему организации труда на предприятии. С этой целью нами был провиден опрос (Приложение А), респондентам был задан ряд вопросов, касающихся действующей организации труда персонала в организации. Вместе с тем, из основных сложностей в оценке системы управления оплатой труда на ИП «БЕЛАЯ ЛВ» можно выделить следующие: сложности при формулировании и согласовании определенных и конкретных целей. в момент принятия управленческого решения происходит повышение формализации. Соответственно, повышаются требования к квалификации кадров, также появляется необходимость повысить степень их ответственности, вследствие чего возрастает зависимость человеческих ресурсов; требование провести необходимые организационные изменения для того, чтобы избежать конфликта интересов руководителей или отдельных подразделений. По опросу, проведенному в организации (ПРИЛОЖЕНИЕ А) 55% респондентов, указали, что их степень организации к труду средняя. Почти одинаковое количество опрошенных указали, что степень организации труда низкая (18%) и затрудняются ответить на данный вопрос (22,8 %). 4 % респондентов указали, что степень их организации труда высокая (рисунке 18).  Рис.18 Степень организации труда Почти одинаковое количество респондентов указали, что хорошие отношения с коллегами и руководством (3,8%) и возможность проявления творчества в работе (4,8%) важные стимулы (рисунке 19). С рисунка 19 можно сделать вывод, что большинство персонала считает основным стимулом производственной и социальной жизни продвижение по службе и полноценную возможность вознаграждения.  Рис.19 Стимулы производственной и социальной жизни На рисунке 20 мы видим, что 61,5% респондентов указали, что на увольнение коллег влияет неудовлетворенность оплатой труда.  Рис. 20 Причины увольнения сотрудников Таким образом, основной причиной текучести кадров, является неудовлетворение заработной платой для 62% опрошенных. Стоит отметить, что основным фактором, позволяющими удержать сотрудников на предприятии является повышение заработной платы для 71 % опрошенных (рисунке 21).  Рис. 21 Факторы, позволяющие удержать сотрудников на предприятии Что касается оптимальных форм стимулирования, то 21,2% опрошенных, к ним относятся руководители, начальники и сотрудники отдела кадров сказали, что именно получение грамот их стимулирует лучше всего. 15,4% (производственный персонал и инженеры) указали, что присвоение звания «лучший сотрудник» является для них наиболее значимым параметром. 12,4% (сотрудники финансового отдела и отдел по общим вопросам) респондентов указали, что хотели бы оказаться на доске почета (рисунок 22).  Рис. 22 Лучшие формы стимулирования Далее нам необходимо было понять, довольны ли сотрудники в целом своей работой. 90,4% респондентов указали, что вполне удовлетворены своей работой. Однако 9,6% опрошенных, а именно производственный персонал, указал, что их не устраивает место работы (рисунок 23).  Рис. 23 Удовлетворенность работой На рисунке 23 показано, какие утверждения морального стимулирования соответствуют их предприятию. Большинство опрошенных 81,7% указали, что их устраивает действующая система организации труда. 13,5% респондентов, а именно производственный персонал, сказал, что моральное стимулирование есть, но оно не до конца продуманное. Далее мы выяснили, помогает ли обучение сотрудникам получить новые знания. 69,3% респондентов указали, что на тренингах они получают новые знания. Однако 30,7% (руководители, начальники отделов и сотрудники отдела кадров) опрошенных сказали, что на обучении они не получают новых знаний, просто вспоминают то, что уже знают (рисунок 24).  Рис. 24 Возможность получения новых знаний на обучении Следующим шагом, необходимо проанализировать возможность карьерного роста на предприятии. Все опрошенные (100%) указали, что у них есть возможность карьерного роста. Данный показатель положительно влияет на деятельность предприятия, так как сотрудники не стоят на месте у них есть возможность развиваться.  Рис. 25 Факторы, помогающие лучше справляться с работой С рисунка 25, можно сделать вывод, что основным фактором, который позволяет лучше справиться с работой, также является достойная заработная плата, которая лучше всего простимулирует труд. Далее необходимо выяснить хотят ли сотрудники пройти дополнительное обучение (рисунок 26).  Рис. 26 Желание пройти дополнительное обучение Исходя из рисунка 26, можно сделать вывод, что большинство персонала компании, а именно 63 % хотят пройти дополнительное обучение в виде тренингов и вебинаров. Таким образом, проанализировав особенности системы управления оплатой труда ИП «БЕЛАЯ ЛВ» можно сформировать ряд рекомендаций, которые мы более детально рассмотрим в третьей главе. Во второй главе мы познакомились с анализируемым объектом исследования на примере ИП «БЕЛАЯ ЛВ». Данное предприятие позиционирует себя как динамичная и современная торговая компания. Основные показатели деятельности предприятия показывают стабильность и эффективность деятельности, но в тоже время предприятию необходимо уделить особое внимание работе с дебиторской задолженностью. Что касается анализа системы управления оплатой труда, то нами был провиден анализ на основе опроса сотрудников организации с целью определения уровня и оценки эффективности управления оплатой труда. Исходя из результатов опроса, нами был проведен анализ повышения эффективности функционирования системы управления оплатой труда и оценка её экономической эффективности, представленная в третьей главе выпускной квалификационной работы. ГЛАВА 3. Совершенствование системы организации труда персонала в ИП «Белая ЛВ» 3.1 Основные направления совершенствования системы организации труда персонала в ИП «Белая ЛВ» Модель организации труда, направленная на повышение конкурентоспособности ИП «БЕЛАЯ ЛВ» наглядно отражена на рисунке 30. Принцип этой модели можно объяснить следующим образом: Первый этап функционирования модели предполагает мероприятия по формированию необходимого количественного и качественного состава человеческих ресурсов. Второй этап предполагает оценить структурные составляющие организации. Третий этап модели реализуется с помощью оценки потенциала человеческих ресурсов. Четвертый этап системы направлен на развитие персонала (обучение, повышение квалификации, продвижение и планирование карьеры). Пятый этап предполагает конкретные формы развития человеческих ресурсов в организации (лекции, тренинги, стажировка). Шестой этап направлен на развитие организации труда персонала внутри организации (оплата сверхурочных, представлении организации на конкурсах, внутренние конкурсы, скидки для сотрудников). На седьмом этапе важно оценить динамику потенциала персонала и результативности разработанных мероприятий. Идеальным результатом предложенной модели можно считать повышение уровня профессионально-квалификационного, интеллектуального, творческого, карьерного потенциала персонала, что позволит ИП «БЕЛАЯ ЛВ» успешно функционировать на занимаемом сегменте рынка.                 Факторы внешней среды деятельности Факторы внутренней среды деятельности Рост конкурентоспособности организации Повышение эффективности управления и использования человеческих ресурсов Сводная оценка результативности предусмотренных и реализованных мероприятий по развитию системы управления человеческими ресурсами Формирование направлений развития человеческих ресурсов Мероприятия по развитию системы мотивации персонала Определение форм и видов развития человеческих ресурсов Определение задач развития человеческих ресурсов организации Оценка человеческого потенциала Формирование человеческих ресурсов Стадия жизненного цикла Стратегия деятельности Стратегия управления человеческими ресурсами Кадровая служба Руководство Рис. 27 Модель организации труда, направленная на повышение конкурентоспособности ИП «БЕЛАЯ ЛВ» Таким образом, исходя из модели организации труда представленной на рисунке 30, руководителям ИП «БЕЛАЯ ЛВ» важно понять, что эффективность процесса организации труда зависит не только от желания, стремления и потенциала. Определяющее значение имеют условия и факторы, объективные по отношению к персоналу. Среди них можно выделить: результаты аттестации, исполнение должностных обязанностей; итоги стажировки; умение находить общий язык с коллегами и руководством; рекомендации и мнения вышестоящего начальства; уровень подготовки к управленческой работе. В целом, формирование организации труда, как организационном механизме, должно быть направлено на обеспечение высокой эффективности деятельности организации и повышение конкурентоспособности ее сотрудников на рынке. Таким образом, грамотно сформированная модель организации труда позволит организации рационально разделять имеющиеся трудовые ресурсы и обеспечить рост конкурентоспособности. После проведенного во второй главе анализа нами была разработана модель организации труда, на основе этой модели разработаем ряд мероприятий по улучшению организации труда. Так как, благодаря хорошо функционирующей системе ИП «БЕЛАЯ ЛВ» может добиться блестящих успехов в области организации труда и достичь высоких экономических показателей. Для улучшения организации труда сотрудников можно разработать следующие мероприятия: Можно предложить оплачивать сотрудникам сверхурочные. Такой опыт в основном распространен за границей, но можно и попробовать его в нашей организации. Обычно руководство оплачивает сверхурочные по факту, что усложняет расчет зарплаты и может разочаровать работника, если недостаточно выплатили. Поэтому необходимо в трудовом договоре прописать пункт, где будет указано, что 10% надбавки уже включены в оклад, но организация может потребовать сверхурочную работу в любой день. Если необходимости в сверхурочной работе не возникло, он все равно получит надбавку. Проводить ежемесячную ревизию порядка определения доплат за качество обслуживания, расширение спектра услуг, совмещение профессий; Сотрудникам можно предоставлять возможность представлять организацию в конкурсе отраслей региона. Если сотрудник занимает призовое место, то в знак благодарности руководство организации может поощрить работника премией. Вручение памятных подарков (электрические йогуртницы, USB-флешки, экскурсия по Москве на 1 день, сертификат в СПА-салон) за высокие результаты в работе. Такой вид стимулирования внесет соревновательный характер между работниками и направит их на достижения высоких личных результатов. Сотрудникам, показавшим хорошую работу в течение года и при минимальном количестве больничных листов можно выплачивать дополнительные премии. Для сотрудников, которые показали хорошую работу в течение полугода можно предоставлять дополнительные оплачиваемые выходные в течение 3 дней. Для сотрудников, которые проработали минимум 1 год можно предложить скидки на путевки для детей на отдых в санаторий или оздоровительный лагерь. В среднем скидка для сотрудников может составлять 10%. Благодаря такой системе сотрудники будут понимать, что, работая в данной организации, они смогут получить выгодные скидки для отдыха своих детей. Усилить коммуникации между сотрудниками, что позволит их вовлечь в процесс общения и обеспечить взаимодействие между ними. Работники будут чувствовать себя приближенными к процессу решения вопросов, что поможет им почувствовать свою значимость в трудовом процессе. Для улучшения организации труда в области развития персонала необходимо предложить следующие мероприятия: Аттестация персонала, целью которой будет оценка эффективности выполнения своих обязанностей руководителями и специалистами компании. Улучшить систему обучения персонала. Участие сотрудников в подборе новых кадров. Предлагается проводить собеседование не только с представителем отдела кадров, но также непосредственно с будущим руководителем и работником смежного отдела. Подобные собеседования позволят самому соискателю сформировать собственное мнение и представление о компании. Также сами сотрудники вовлечены в процесс подбора кадров, более доверчиво будут относиться к новичкам, упрощается и процесс взаимной адаптации в коллективе. Важным фактором для организации является высокий уровень доходности, поэтому я предлагаю создавать кадровые резервы по руководителям среднего звена и высшего звена. В данный резерв могут зачислить только тех сотрудников, которые прошли успешно аттестацию, показали хорошие результаты, продемонстрировали свои навыки и знания на практике, а также показавшие наличие творческого видения и креативного мышления. Внедрение более современных экономящих время технологий повышения эффективности труда, в результате чего происходит изменение ситуации, характеризующееся увеличением количества фактически отработанных смен промышленно-производственным персоналом. Задачи аттестации персонала: Осуществление честной оценки результатов труда работников. Исполнение ими своих должностных обязанностей. Установление соотношения ими занимаемым должностям. Таким образом, предложенные нами мероприятия помогут улучшить систему организации труда сотрудников, систему их обучения, сплотить коллектив и увеличить прибыль организации в целом. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||