Менеджмент Локтева. Т. Ф. Локтева, Р. А. Набиев Менеджмент
 Скачать 2.61 Mb.
|
7.2.2 Элементы проектирования организационной структурыПроектирование организационной структуры управления связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям деятельности организации. При проектировании следует учитывать:
А) Разделение труда и специализация. В любой организации существует разделение труда между ее членами. В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которой человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу. Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:
При определении уровня специализации надо четко определить, насколько важно это для организации. Б) Департаментизация и кооперация Группировка сложных работ и их исполнителей, организационное обособление исполнителей сложных работ называется департаментизацией. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно. Департаментизация может осуществляться вокруг ресурсов, вокруг результата. Различают следующие виды департаментизации:
В) Связи в организации и координация Связь – это выражение отношений, а не какое-то действие. Связи различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что в свою очередь определяется тем, какие отношения лежат в основе связи. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей. Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации. Наиболее часто анализируются следующие пары связей в организации:
Вертикальные связи соединяют иерархические уровни организации и ее подразделений. Горизонтальные связи – это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу, подразделениями, или сотрудниками организации. Линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство. Это связи сверху вниз, они выступают в форме приказа, указания, распоряжения. Функциональные связи между отдельными функциональными подразделениями. Они выполняют совещательную функцию и реализуют посредством этих связей информационное обеспечение координации. Формальные связи – это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. На практике формальные связи служат основой утвержденных в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями (директор – начальник цеха). Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли, либо не служат интересам рынка, либо – интересам организации. Они устанавливаются не между должностями, а между индивидами. Неформальные связи являются основой формирования неформальных групп. Прямые связи устанавливаются в соответствии с существующей структурой управления. Косвенные связи обычно ограничены ответом на вопрос «как?», иногда – на вопрос «когда?», и реже – на вопросы «где?» или «кто?». Повышение эффективности косвенных связей зависит от понимания характера отношений, возникающих при реализации функциональных прав. Очень важно, чтобы функциональные отделы не заменили руководителя организации. Г) Масштаб управляемости и контроля По проблеме определения оптимального масштаба управляемости или контроля было проведено значительное количество исследований. В настоящее время для определения масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. К этим факторам относят:
Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит. Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому менеджменту и организации управления:
В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Ограничения, задаваемые масштабом управляемости, в ходе роста организации, если не меняются ее организационные переменные, вынуждают ее руководство увеличивать количество уровней иерархии. Однако чрезмерный рост приводит к снижению эффективности функционирования организации. Д) Иерархия в организации и ее звенность Иерархия, в общем виде, означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации – это просто структура управления или звенность. Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой, могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше или ниже расположенными частями. Количество уровней управления тесно связанно с возможностью эффективного осуществления линейных и функциональных связей в организации. Е) Распределение прав и ответственности В практике управления организациями применяются две системы распределения прав и ответственности (или полномочий) по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку». Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Вторая система – система двойного или множественного подчинения («матрешка») – исторически строилась на комбинации отношений или общественной собственности на землю. В отличие от «елочки», система «матрешка» построена так, что права и ответственность всех вышестоящих руководителей полностью поглощает права и ответственность всех нижестоящих руководителей. Ж) Централизация и децентрализация Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточения властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, следовательно, передача соответствующих этой ответственности прав, на нижние уровни управления организацией. Степень централизации и децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных: важность решения для организации в целом; степень контроля за исполнением принятого решения; при проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы:
7.3. Проектирование организаций:взаимодействие с внешней средойПо отношению к внешней среде организации делятся на два типа: механические и органические. Механический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью и жесткой иерархией власти. Механический тип организации эффективен, когда используется рутинная технология и внешняя среда носит несложный слабо динамичный характер. Механический тип организации наиболее ярко представлен в бюрократической организации М. Вебера [3]. Свои преимущества бюрократическая система может реализовывать при следующих условиях:
Все это присуще механическому подходу проектирования. Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией управления, участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры управления и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход эффективен при гибкой технологии и наличии сложного и динамического внешнего окружения. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. является более гибким. Его можно рассматривать как противоположность идеальной бюрократии. Однако нельзя сказать однозначно, какой подход является более эффективным, так как каждый из них эффективен в соответствующей ситуации. 7.3.1 Традиционная структура управления организацией Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации. Структура, при проектировании которой используется функциональный подход, может быть линейно-функциональной или функциональной. Функциональная структура может рассматриваться как департаментизация в соответствии с организационными ресурсами. В данном случае сотрудники и средства производства рассматриваются как общий организационный ресурс. Линейно-функциональные структуры – это наиболее распространенный тип структур на предприятиях нашей страны (рис. 21).  Рис. 21. Линейно-функциональная структура управления В целом линейно-функциональные схемы структур производственных организаций, в сочетании с развитием идеального механического подхода, сыграли очень важную роль в директивной экономике. Достоинства этой структуры:
К недостаткам линейно-функциональной структуры относятся:
Дивизиональная организация частично относится к механическим, а частично к органическим структурам управления. Дивизиональная структура возникает в тех случаях, когда в качестве основного критерия объединения работников в подразделение (отдел) выступает выпускаемая организацией продукция (рис. 22). В дивизиональной структуре подразделения (отделения, стратегические бизнес-единицы (СБЕ)) являются автономными организационными единицами - производителями единичных продуктов или однородной группы продуктов. Каждое подразделение формирует свои функциональные отделы, обеспечивающие производство продукции и услуг. Такие же отделы и службы формируются на уровне первого руководителя. Это децентрализованная структура управления, так как решение части задач переносится с верхнего уровня на уровни подразделений.  Рис. 22. Дивизиональная структура управления (на примере машиностроительного производственного объединения) Дивизиональные структуры могут формироваться по продукту, потребителю и региону. Дивизиональная организация наиболее адекватна крупным организациям, выпускающих большое число наименований продукции, она приближает организацию к продукту, рынку, потребителю. Она оказывается наиболее эффективна в тех случаях, когда крупная организация производит продукцию, ориентированную на различные, отличающиеся высокой емкостью рынки, так как каждое подразделение представляет собой независимый бизнес. Основное отличие между дивизиональной и функциональной структурами состоит в том, что командные цепочки каждой из функций управления сходятся на более низких уровнях иерархии. К основным достоинствам дивизиональной структуры относятся:
Недостатками дивизиональной структуры управления являются:
7.3.3 Матричная структура управления организацией Матричная структура управления является органической структурой. Она более подвижна и быстро реагирует на изменения внешней среды. Это единственная структура, в которой существуют горизонтальные связи. Она создается для быстрого и эффективного решения проблем, требующих участия специалистов всех функциональных подразделений. Она может быть временной и накладываться на линейно-функциональную или дивизиональную структуру управления, легко расформировываться, если необходимость в ней отпадает, т.е. если проблема решена.  Рис. 23. Матричная структура управления Важной частью матричной структуры является полуавтономная группа или коллектив. Эта группа, создаваемая под решение какой-то проблемы или выполнение проекта (продукта), пользуется определенной свободой в организации своей работы. Группы могут самостоятельно приобретать ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений, приему на работу иногда и выбору руководителя. Прообразом матричных структур были комплексные бригады. Разновидностью матричной структуры являются: проектная и командная. В отличие от чисто матричной структуры управления, где работник, входящий в матричную структуру, остается на своем рабочем месте и находится в двойном подчинении у руководителя своего отдела (службы) и у менеджера проекта (продукта), проектная структура является автономной и для нее специально выделяются помещения, а на время выполнения проекта работники подчиняются только руководителю проекта. Командный подход включает в себя сотрудников различных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность группы и совместно работающих над решением поставленных задач. В командную структуру могут входить не только специалисты, но и рабочие. Многие организации делают ставку на делегировании властных полномочий, передаче ответственности на более низкие уровни и формировании рабочих команд. Данный подход позволяет добиться возрастания гибкости и адаптивности организации к происходящим во внешней среде изменениям. К основным достоинствам матричной структуры относятся:
К основным недостаткам матричной структуры относятся:
Выводы
Линейные полномочия относятся к уровням управления организации. Штабные полномочия относятся к функциональным подразделениям организации. Штабные полномочия могут быть трех типов: консультативные, обслуживающие и личные.
Механический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью и жесткой иерархией власти. Органический подход к проектированию организации характеризуется умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией управления, участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры управления и небольшим количеством уровней иерархии.
Недостатками этих структур является замедленная реакция на изменение внешней среды, повышенная специализация приводит к рутинному характеру труда, возникновение проблем распределения ответственности, цели подразделений иногда достигаются в ущерб целям организации в целом.
Основными преимуществами этой структуры являются гибкость, адаптивность, кооперация между смежными функциями, обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников. К недостаткам матричной структуры относится двойное подчинение работников, приводящее к высокому уровню конфликтности. |