Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
М а кси мал ь н ы й у ровен ь з а пасов комплектов хирургических перевязочных материалов bbТ очка во зоб нов лени яз а казаком пл е кто в хирургических перевязочных материалов bbО т сут ст в и е з а пасов bbП осту плени е з а казан н ы хм ат ер и а лов спроса учитывает и другие факторы. Например, при большом заказе поставщик может предоставить значительную скидку сцены. Последнее обстоятельство особенно актуально в случае, если заказываемый материал или изделие рано или поздно обязательно будет использовано в производственном процессе. П лани ров ан и е потребности в материалах bФормула ОРЗ, как правило, применяется в тех случаях, когда речь идет он е з а в и с и мых друг отд р у га предметах хранения. Например, в ресторане спрос на гамбурге ры не зависит от потребления молочных коктейлей следовательно, экономичный размер заказа может рассчитываться отдельно для каждого из этих блюд. Более сложная проблема запасов возникает в случае заказа изделий зависимого спроса те. единиц хранения, потребность в которых определяется спросом на другие виды запасов. Например, если планирует выпустить 100 тыс. автомобилей, ей потребуется 400 тыс. автомобильных шин, 400 тыс. колесных дисков и 400 тыс. декоративных колпаков. Решение данной проблемы осуществляется посредством планирования потребности в материалах это система планирования и контроля зависимых от спроса запасов, позволяющая разработать точный график заказов на все материалы, необходимые для производства конечного продукта. MRP предполагает осуществление сложных расчетов, в которых учитываются данные о календарных планах производства, местонахождении запасов, прогнозах и связанных с заказами затратах. В отличие от ОРЗ уровни запасов определяются не наб азе данных о прошлом потреблении, а в соответствии сточными оценками будущих потребностей производства. MRP позволяет точнее Глава 22. Управление производственными операциями и услугами 807 планировать сроки и объемы поставок материалов, те. обеспечивать поступление материалов приблизительно в то время, когда они необходимы на производстве. Компьютерная M R P -система может замедлять или, наоборот, ускорять поток входящих материалов вот в е т на изменение графика производства. Результатом данного процесса является снижение потребности в рабочей силе и материалах, а также уменьшение накладных расходов По мере усиления конкуренции на рынках MRP развивалась и превратилась в более масштабную систему планирования ресурсов предприятия (ERP), о которой мы рассказывали в гл. 21. Если MRP занимается лишь производством и запасами, то связывает и остальные функции предприятия (отдел кадров, финансов, сбыта. Это позволяет менеджерам обеспечивать баланс таких факторов, как рабочая нагрузка, объем человеческих ресурсов и производственная мощность. Системы ERP интегрируют, оптимизируют и контролируют все функциональные отделы организации. MRP является важной составной частью ERP. Таким образом, несвязанные с производственной деятельностью менеджеры могут видеть, каких решения сказываются на производстве, и соответственно оптимизировать использование человеческих и материальных ресурсов Системы Основная задача систем (JIT, точно вовремя) заключается в уменьшении уровня запасов и связанных сними затрат с целью сведения к нулю времени, затрачиваемого на приемку, перемещение и нахождение в запасе сырья и материалов. Такие системы называют системами без склада, системами нулевых запасов или системами Канбан. Каждая такая система основывается на принципе, в соответствии с которым поставщики доставляют материалы точно в тот момент, когда в них возникает необходимость, в результате чего их запасы уменьшаются до нуля. Кроме того, на минимальном уровне поддерживается и незавершенное производство, поскольку изделия производятся только по мере необходимости обслуживания следующей стадии производства. Запасы готовых товаров минимизируются до их точного соответствия заказам торговли. Системы just-in-time обладают громадными преимуществами. В частности, низкий уровень запасов позволяет использовать производительный капитал на иных направлениях. Вспомним японскую аналогию запасов. Уменьшение уровня запасов до нулевого означает, что на поверхности оказываются все проблемы менеджмента и координации. Календарное планирование должно быть скрупулезно точным, а логистика — строго скоординированной. Проследим, например, за отгрузкой наз а вод что находится в штате Теннесси, одометров и спидометров поставщиком из штата Виргиния. Ч етверг, 9:00 Грузовой трейлер транспортного агентства прибывает к поставщику. Пока идет погрузка, водители проверяют по бортовым компьютерам место назначения, маршрут и расчетное время прибытия. Пятница, 3:00 Грузовик прибывает в распределительный центр, расположенный в 3 км от завода где занимает место в назначенном компьютером месте парковки. Водитель с помощью специального носителя передает информацию сбор тов ого компьютера Часть VI. Контроль в информационную систему Ryder. Затем данные о выполнении рейса поступают непосредственно на Пятница, 12:50 В указанное компьютером время трейлер покидает распределительный центр и прибывает к заранее определенному приемному пакгаузу наз а в оде Осуществляется разгрузка, и детали точно вовремя поступают на конвейер.4 — С метем п j u s t . - i n - t i m e предъявляет высокие требования к координации действий всех участников цепочки поставок. Это означает, что между ними должен быть налажен беспрепятственный обмен информацией. Когда коммуникации осуществляются лишь между двумя смежными звеньями цепи, работа продвигается слишком медленно. Координация требует, чтобы обмен информацией осуществлялся по принципу паутины, когда сведения (зачастую с помощью интернет-технологий) поступают сразу всем участникам. Например, наз а в одев Остине, штат Техас, онлайновый обмен информацией налажен настолько эффективно, что компания может заказывать комплектующие всего над в а часа работы. Кроме того, электронные связи установлены и с транспортными компаниями, осуществляющими доставку готовой продукции. В результате полностью собранный компьютер грузится в трейлер менее чем через часов после того, как покупатель размещает заказ Также just-in-time требует высокого уровня мотивации и кооперации работников. Ожидается, что работники выполняют свои обязанности наилучшим образом, поскольку на них возложена ответственность и предоставлены властные полномочия по обеспечению работы системы нулевого запаса. В случае необходимости они должны незамедлительно приходить на помощь коллегам, обладать навыками, позволяющими им выполнять различные рабочие задачи bЛ о г ист и ка и управление дист р и бью ц и ей В управлении запасами есть один очень важный аспект физическое перемещение сырья и материалов от поставщиков к производителю, а также готовой продукции от производителя к покупателям должно осуществляться максимально эффективно. Некоторые компании самостоятельно вырабатывают необходимые для этого логистические навыки. Логистикой называется управление движением материалов внутри предприятия, поставка входящих материалов от поставщиков и отправка исходящей продукции покупателям. Торговая компания Wal-Mart, например, имеет систему региональных распределительных центров. Один такой центр (в г. Нью-Браунфелс, штат Техас) имеет площадь более тыс. м, 96 доков для погрузки и разгрузки трейлеров и 9 км конвейеров для перемещения товаров. В региональные центры стекаются товары от фирм-поставщиков и заказы от магазинов. Центр обрабатывает заказы и направляет соответствующую продукцию в торговые точки своего региона. Работники центра координируют всю систему поставок, принимают грузовики поставщиков и отправляют трейлеры компании в магазины. Благодаря компьютерам координация осуществляется настолько точно, что магазины Wal-Mart не нуждаются в собственных складах все поступающие товары сразу же отправляются на прилавки, а цикл заказа обычно не превышает 48 часов Другие компании предпочитают заказывать логистические услуги на стороне, благо специализирующихся на логистике фирм становится все больше. Ryder Sys- Глава 22. Управление производственными операциями и услугами, Caliber Systems Inc., Emery Global Logistics — эти и другие компании управляют движением входящих материалов иго тов ой продукции на предприятиях заказчиков например, повысила собственную производительность, поручив всю логистическую деятельность компании Penske Logistics, которая координирует и консолидирует поставки материалов и комплектующих изделий на всеамериканские заводы Движение готовой продукции от производителя к покупателям чаще всего называют дистрибьюцией (распределением, или выполнением заказов Чем быстрее и точнее компания выполняет заказы, тем ниже издержки и тем больше вероятность повторных покупок. Назаре становления онлайновой торговли дистрибьюция носила настолько беспорядочный характер, что компании волей-неволей были вынуждены заняться отладкой системы выполнения заказов. Один из вариантов — поручить данную функцию специализированной фирме наподобие SubmitOrder.com, которая хранит, упаковывает и доставляет продукцию таких компаний, как MuseunCompany.com, BlueLight.com (электронное отделение компании Kmart) и LimitedToo (стильная одежда для молодежи. Когда покупатель решает приобрести что-либо на одном из этих сайтов и нажимает соответствующую кнопку, SubmitOrder тут же выдает наклейки для почтовых конвертов, чека также инструкции по местоположению заказанных товаров. Один сотрудник, сборщик, оформляет все необходимые документы, собирает товары и кладет их на конвейерную ленту, с помощью которой они поступают к упаковщику Тот упаковывает заказ и направляете го в соответствующий док для погрузки. Весь процесс обычно занимает менее часа Компьютеры SubmitOrder ежечасно отправляют данные менеджерам компаний- клиентов, чтобы они могли по мере необходимости пополнять запасы. Онлай новые каталоги могут обновляться автоматически всякий раз, когда новый товар прибывает на склад. При дальнейшем увеличении автоматизации сборщики заказов смогут работать все вместе водной и той же части склада, так что каждый из них будет участвовать в подготовке крупного заказа. Это позволит компании обрабатывать 5 тыс. заказов в час и пусть ненамного, но сократить время доставки каждой посылки. Традиционные компании тоже находят новые способы ускорения и удешевления доставки при помощи Интернета. Последним веянием в этой сфере является межорганизационное сотрудничество, когда одни компании делятся транспортной информацией и ресурсами с другими, подчас даже с конкурентами. В результате машины не ходят полупустыми и даже на обратном пути везут полезный груз например, при помощи электронных связей делит складские площади и грузовые автомобили с такими компаниями, как Dole и Lea & Perrins, а также координирует поставки продукции в магазины. В результате розничные торговцы могут заказывать продукцию в соответствии с потребительским спросом. Кроме того, совместно си рядом других компаний Nabisco эксплуатирует (пока в тестовом режиме) новую онлайновую дистрибьюторскую систему подробности см. во вставке Лидерство онлайн»). Управление производительностью Значение производительности определяется ее влиянием на благосостояние как общества, таки отдельных компаний. Единственный способ увеличения выпуска Часть VI. Контроль ЛИДЕРСТВО ОНЛАЙН ОНЛАЙНОВАЯ ДИСТРИБЬЮТОРСКАЯ СЕТЬ N IS T E V Вы доставили свой груз в Монтану, и больше вам ехать некуда. Что делать застрелить водителя, а грузовик продать — на этот вопрос, заданный экспертом подо ставке Бобом Делан еем , как рази искала ответ компания General Mills, пытавшаяся разрешить вековую проблему возвращения грузового автомобиля порожняком. По оценкам, неэффективность дистрибьюторских систем выливается этих потерь связана стем, что половину пути грузовые автомобили не везут ничего, кроме воздуха Mills объединяет усилия с рядом других компаний, таких как Nabisco и Fort James подразделение чтобы с помощью Интернета и нового л о гистического программного обеспечения (от компании Nistevo) искать грузы для возвращающихся домой машин. Система работает следующим образом. На сайте Nistevo.com фирмы -производители указывают, сколько транспортного пространства им необходимо или есть в наличии. В результате, когда General Mills отправляет свои кукурузные хлопья, скажем, из Миннеаполиса в Тампу, программа проверяет, нет ли товаров, которые необходимо доставить из района Тампы в район Миннеаполиса. Кроме того, система в состоянии выявлять нарушения в работе и своевременно отправлять уведомления о задержках и отменах поставок. В итоге каждая миля пробега обходится каждому производителю дешевле, ат ран спорт ная компания выигрывает на том, что ее грузовики не бегают пустыми. Таким образом , экономят все. С истем а Nistevo в состоянии обслуживать сотни тысяч транзакций вдень. Пока круг участников этого частного альянса ограничивается компаниями Pillsbury, Lands O' Lakes, Nestle и ConAgra. Nistevo предлагает не общий w сайта распространяет между компаниями-участниками специальные средства планирования и поддержки долгосрочных взаимоотношений. Если учесть, что уф ирм -производителей логистические затраты составляют себестоимости продукции, онлайн о вый обмен информацией может вылиться в гигантскую экономию. Для компании масштаба например, снижение затратна логистику даже нам о жет быть эквивалентно сотням миллионов долларов в год. И сто ч ник и : K im C r o s s , «Fill It to th e Brim», B u s in e s s 2 . c o m (M arch 6, 2001 ), 36 39; F a it h K e e n a n , «O ne S m a rt C ookie», B u s in e s s W e e k e .b /z (N o v e m b er 20, 2 0 0 0 ), EB товаров и предоставления услуг повышение организационной производительности О цен кап рои з водитель нос т и Что такое производительность и как она измеряется В упрощенном понимании производительность продуктивность) — это объем выпуска продукции и предоставляемых организацией услуг, отнесенный к объему используемых ею ресурсов Таким образом, продуктивность может быть повышена либо посредством увеличения объема выпуска притом же уровне потребляемых ресурсов, либо за счет снижения объема ресурсов, требующихся для поддержания неизменного уровня выпуска продукции и предоставляемых услуг. Иногда удается сделать то и другое одновременно. Компания Ruggieri & Sons, к примеру, приобрела картографическое программное обеспечение, с помощью которого составляет маршруты доставки топлива для частных потребителей (раньше эта операция осуществлялась вручную. Зная расположение покупателей и топливных терминалов, программа Глава 22. Управление производственными операциями и услугами 811 рассчитывает оптимальные маршруты, аза одно и объемы поставок топлива каждому клиенту. В результате водители компании проезжают вдень меньшие расстояния, при этом совершают на 7% больше остановок, другими словами, сжигают меньше топлива, а доставляют больше. Точная оценка производительности может оказаться сложной задачей. Как правило, используется один из двух подходов ко ценке — совокупная продуктивность факторов производства и частичная или парциальная продуктивность. Совокупная производительность факторов производства это отношение суммарного объема выпуска к входящим ресурсам (труд, капитал, материалы и энергия): Совокупная производительность факторов производства = = Объем выпуска / Труд + Капитал + Материалы + Энергия. Показатель совокупной продуктивности факторов производства представляет собой наилучшую характеристику ведения дел организацией. Однако менеджерам необходима и информация о производительности использования определенных ресурсов. Частная или парциальная производительность есть отношение суммарного объема выпуска к одному из основных потребляемых организацией ресурсов. Например, многие организации интересуются продуктивностью трудовых ресурсов (производительность труда, которая должна измеряться следующим образом: Производительность = Объем выпуска / Затраты на оплату труда. Использование данной формулы для расчетов продуктивности по трудовым, капитальным или материальным ресурсам позволяет получить информацию о динамике этих показателей. С другой стороны, постоянно раздаются критические высказывания в адрес менеджеров, которые, якобы необоснованно, полагаются на парциальные измерители производительности (прежде всего производительность живого труда. Показатель продуктивности живого труда не учитывает такие важные составляющие улучшений деятельности организации, как экономия материалов, совершенствование производственных процессов и качество исполняемых рабочих заданий. Производительность труда измеряется легко, но ее повышение далеко не всегда означает реальный рост интенсивности трудовых усилий, а может оказаться, к примеру, результатом более рационального использования капитала. П о выше ни е производительности три основных направления повышения производительности организации технологическая продуктивность, производительность труда и продуктивность менеджмента. Повышение технологической продуктивности предполагает использование более эффективных станков, роботов, компьютеров и других технических средств увеличения объема выпуска продукции (таких как ГПС, САПР, системы автоматизированного производства. Новые технологии могут использоваться и для увеличения производительности предприятий сферы услуг крупнейшая в США транспортная компания, установила подключенные к интра н е т у компьютерные терминалы вовсе х своих 26 ремонтных центрах, так что те Часть VI. Контроль п ер ь механикам доступны свежие диаграммы и данные по ремонту грузовиков. Теперь каждый механик может выполнять на ремонтных операций больше, чем раньше, те. машины выходят на линии быстрее. Увеличению производительности способствует и аут с орсинг. Дело в том, что специализированные фирмы, как правило, пользуются новейшими технологиями в своих сферах. Решение NationsBank воспользоваться почтовыми услугами компании Pitney Bowes Management Services (PBMS) отчасти было продиктовано именно тем, Ч Т б Р Й Л / У риг п т ям г г п г ц и я т п пир п п п ц ц мм м т / - п м т т м п т р р н ы ми программами. Таким образом, NationsBank не пришлось тратить деньги на новую технологию рассылки почтовых отправлений, а их у компании, обслуживающей 16 штатов и округ Колумбия, немало. Повышение производительности труда требует увеличения интенсивности усилий сотрудников организации, что обеспечивает больший выпуск продукции в единицу времени. Для этого компания должна либо повысить выработку своих сотрудников, либо усовершенствовать процессы труда. Может оказаться, что работникам просто необходимы дополнительные знания или ресурсы, более четкая формулировка задач или иная организация рабочего места. Компания может нанять более квалифицированных работников или поручить ряд операций сторонней специализированной фирме, как в случае си Повышение производительности труда — настоящий вызов для американских компаний, во многих из которых сотрудники находятся в антагонистических отношениях с менеджментом. Таким образом, увеличение производительности труда требует улучшения данного типа взаимоотношений. Многие из рассмотренных в этой книге подходов к лидерству и менеджменту способны повысить производительность рабочих за счет дополнительной мотивации и вдохновения. Повышение продуктивности управления означает необходимость совершенствования деятельности менеджеров. Как считают многие специалисты по проблемам продуктивности и качества, основная причина отставания американских фирм от мирового уровня производительности — в слабости менеджмента. А один из авторитетнейших ученых, Эдвардс Деминг, предложил специальный перечень тематических пунктов, призванных открыть менеджменту глаза на возможности повышения продуктивности (табл. Условия повышения продуктивности управления акцент не на количество, а на качество, разрушение барьеров и наделение сотрудников полномочиями, здравый подход к показателям. Менеджеры должны научиться использовать возможности систем оплаты труда, вовлечения работников в процесс управления, работу в командах и другие приемы и методы управления. Но делать это нужно не слепо, ас учетом стратегии организации. Например, многие менеджеры пытаются наладить в своих компаниях обмен знаниями, но лишь единицы добиваются успеха. Причина в том, что работники не видят выгод или быстро теряют интерес к новому веянию. Управление знаниями бывает успешным в случаях, когда менеджеры исходят из стратегических задач организации, определяют, какой именно информацией должны обмениваться сотрудники, и не забывают оценивать результаты. В компании General Electric, к примеру, перед работниками была поставлена задача научиться сокращать время реакции. Руководство определило, что позитивные сдвиги в данном направлении хорошо отразятся нарез ул ь т ат ах Глава 22. Управление производственными операциями и услугами 813 Таблица 22.2 1 4 правил менеджмента bb1bbФ ормирование, в целях повышения конкурентоспособности, постоянной целевой направленности на улучшение продукции и услуг позволяет оставаться в бизнесе и выполнять поставленные перед организацией задачи 2 Принимайте новую философию . Мы находимся в новой экономической эпохе Западный менеджмент должен отрешиться от сомнений, должен научиться ответственности и возглавить процесс перемен 3 К ачество продукции не должно определяться контролем. Исключайте необходимость массового контроля, встраивайте качество в саму продукцию 4 Б и знес — это не только цены. Минимизируйте суммарные затраты. Добивайтесь того, чтобы за каждый вид используемых вами ресурсов нес ответственность единственный поставщик, устанавливайте с ним долгосрочные взаимосвязи 5 П остоянно улучшайте систему производства и услуг в направлении повышения качества и продуктивности, постоянно сокращая, таким образом , затраты. 6 П роводите направленное на достижение целей бизнеса обучение Будьте лидерами (см. пункт 12). Цель надзора — оказание помощи сотрудникам в решении рабочих задача также контроль исправности оборудования. Управленческий надзор предполагает всего лишь точную оценку квалификации сотрудников и наблюдение за их действиями 8 О тбросьте страхи, потому что каждый может трудиться эффективно на благо компании 9 Разруш айте барьеры между отделами. Сотрудники отделов исследований, проектирования, торговли и производства должны трудиться как единая команда, заранее определяя возможные производственные проблемы, встречая их во всеоружии 10 Откажитесь от призывов и увещеваний к уменьшению показателей брака, плакатов с плановыми заданиями, лозунгов, зовущих к новым высотам продуктивности Подобные увещевания создают лишь враждебные взаимоотношения, поскольку львиная доля факторов низкого качества и производительности заложены в самой системе и их устранение лежит за пределами компетенций рабочей силы 11 а. Откажитесь от стандартов объемов работ (заданий. Заменяйте их лидерством. б. Исключите целевой менеджмент (цифры, количественные задания. Заменяйте их лидерством 12 а. Рабочий-почасовик имеет право гордиться результатами своего труда Ответственность менеджера за абсолютные цифры должна смениться ответственностью за их качество. б. Менеджеры и инж енерно-технические работники должны гордиться выполняемой работой, что означает, помимо всего отказ от ежегодной аттестации и целевого менеджмента действенные программы повышения квалификации и самосовершенствования сотрудник должен внести максимально возможный личный вклад в процесс трансформации. Преобразования — задача каждого Источник : ИЛ Ес/ууагс/в Оет'тд, Л Ше Спэ^» (М1Т апс! Л. Edwards Оеттд 1пзМи1е, г МА 02139, 1986). Часть VI. Контроль компании в целом. Когда в GE была внедрена система управления знаниями, менеджеры стремились — и добились — увеличения таких показателей, как объем продаж в расчете на одного работника. Данное изменение показателей можно отнести насчет повышения общего качества управления, ноне конкретных методов. Управленческое решение Компания Apple Computer задалась целью уменьшить объем запасов и повысить качество обслуживания покупателей и с эти целью изменила свой подход к управлению системой поставок. Для решения проблем с поставками и повышения производительности Стив Джобс пригласил Тома Кука, эксперта по операциям с большим опытом работы в Compaq Computer. Сначала они сократили товарную линию Apple: вместо 15 моделей компьютеров осталось четыре базовых варианта. Соответственно уменьшилось число комплектующих, а основным приоритетом производства стала не перевалка огромного количества запасов, а ка стомизация нескольких исходных версий. Собрать свой собственный компьютер покупатель может на новом w e b -сайте компании. Производство было передано контрактным организациям, имеющим гибкие производственные системы и потому способным обеспечить меньшую себестоимость. Кроме того, пересмотру подверглась система дистрибьюции. Многие склады и зарубежные распределительные центры были закрыты, теперь продукция поставляется частным покупателями розничным торговцам прямо с заводов. Число поставщиков комплектующих изделий тоже было уменьшено с оставшимися партнерами Apple развивает более тесные отношения, обменивается информацией. Теперь компания в состоянии быстро приобретать необходимые детали ист о ль же быстро доставлять готовую продукцию заказчикам. Вспоминая цели модернизации системы поставок, Т. Кук говорит Мы стремились опередить Dell Вопросы. В чем состоят различия между производственной компанией и организацией сферы услуг Приведите примеры фирм того и другою типов. Какие факторы конкурентоспособности могут быть присущи компании-опе ратору телефонной связи, если она находится натрет ь ей или четвертой стадии развития операционной стратегии. Какова роль э-бизнеса в интегрированном предприятии Как интеграция цепочки поставок влияет на взаимоотношения между организациями и их покупателями и поставщиками. Почему материально-техническое снабжение считается важной составляющей операционного менеджмента Какие тенденции наблюдаются в данной сфере. Какой тип размещения оборудования наиболее подходит для торговца автомобилями Для компании—производителя гончарных изделий, изготавливаемых вручную Почему. Если бы владелец дома отдыха для пенсионеров попросил вас помочь в определении местоположения второго санатория, как бы вы приступили к делу Как выбудете планировать производственную мощность второго дома отдыха Глава 22. Управление производственными операциями и услугами. Какие типы запасов принято выделять К какими з них наиболее применима система точно вовремя. Что такое планирование потребности в материалах Чем оно отличается от метода определения оптимального размера заказа. Обсудите роль логистики и дистрибьюции в управлении запасами. Почему многие компании заказывают данные услуги у сторонних фирм. Вас пригласили на небольшое производственное предприятие в качестве консультанта. Задача повысить производительность. Что вы порекомендуете менеджерам. Считаете ли вы, что операционный менеджмент может повлиять на конкурентную стратегию фирмы Обоснуйте свой ответ bПрактика менеджмента проверьте на собственном опыте В а ш подход к производительности на все представленные ниже вопросы относительного вашего отношения и действий в типовых рабочих ситуациях. В каждом вопросе обведите кружочком цифру, которая наиболее адекватно характеризует ваше отношение. Р еш и тел ь ноне согласен bbП о л но ст ь ю со гл а сен 1 Как правило, я стараюсь найти новые подходы к старым проблемам 1 2 3 4 5 2 Пока меня устраивают процедуры , я предпочитаю не задумываться об их изменении 5 4 3 2 1 3 Я ни на минуту не сомневаюсь, что усилие по улучшению чего угодно должно вознаграждаться, даже если полученный результат отрицателен 1 2 3 4 5 4 О дно усовершенствование, которое улучшает дело на 30%, лучше рационализаторских предложений ценой в 1% каждое 5 4 3 2 1 5 Как правило, я поздравляю коллег, сумевших добиться каких-либо изменений 1 2 3 4 5 6 О бы чно я всем своим видом даю понять окружающим, что для выполнения задания мне хотелось бы остаться одному участвую одновременно в нескольких программах усовершенствований идея представляется мне стоящей, я стараюсь быть хорошим слушателем 5 4 3 2 1 9 Я стремлюсь предложить нетрадиционные приемы и идеи 1 2 3 4 5 10 Если существует возможность того, что в случае фиаско у меня возникнут проблемы, я отказываюсь от рискованных решений оценка Часть VI. Контроль Данная шкала оценок — мера вашего отношения к продуктивности как к эффективности или непрерывным усовершенствованиям. Иногда эффективность может быть максимизирована простым отказом от изменений, когда организация оперирует в устойчивой внешней среде. Основанный на непрерывных усовершенствованиях подход предполагает, что возможности повышения производительности имеются всегда ивы берете нас е б я ответственность за улучшения Такой полхпл уместен для озабоченной качеством компании, в которой приняты частые изменения. Оценка 40 или выше показывает, что выберете нас е б я ответственность за повышение продуктивности и регулярно инициируете изменения. Оценка 20 или менее означает, что вы вносите свой вклад через повышение эффективности в стабильном внешнем окружении. Обсудите все за и против ориентации на эффективность в сравнении с ориентацией на непрерывность усовершенствований сточки зрения организации и работников. Практика менеджмента этическая дилемма Друг на всю жизнь -? Присцилла Деннис всегда любила свою работу, арабо тает она президентом небольшой компании БтаИшогЫ, которая выпускает игрушки для маленьких детей. Присцилла как мать понимает и ценит заботу, вкладываемую в создание безопасных, высококачественных игрушек. В конце прошлого года дизайнеры БтаИтогЫ разработали новую игрушку — маленького говорящего медвежонка. Медвежонок Бинки — так назвали новинку — сделан из мягкого коричневого искусственного меха, а встроенный механизм может проигрывать до 50 записей. Для оценки привлекательности новой разработки компания выпустила пробную партию из медвежат и распространила их по детским садами яслям. Результаты превзошли все ожидания многие детсады сообщили, что игрушка быстро завоевала популярность у детей. Руководство БтаИшогМ решило изготовить 1 тыс. медвежат и придумало маркетинговый слоган Друг на всю жизнь. Медвежонок продвигался на рынке как игрушка, с которой дети могут не расставаться многие годы — быть может, даже сохранят на память. Первая партия разошлась в течение недели, поэтому в следующий заход решено было выпустить уже 25 тыс. штук. Тут-то и обнаружилась проблема. Поддавшись всеобщему ликованию по случаю успеха новинки, дизайнеры и менеджеры не уделили достаточно внимания производственным вопросам. Оказалось, что изготовление Бинки обходится компании гораздо дороже, чем предполагалось. С использованием натурального меха производство одного медвежонка обходилось в $4,98, при использовании синтетического меха себестоимость снижалась до $2,75, но. Натуральный мех не изнашивался в течение как минимум восьми лета дешевого искусственного хватало всего на восемь месяцев. Тут же было собрано экстренное совещание. Менеджеры БтаИтогЫ рассматривают два варианта либо согласиться на увеличение себестоимости, либо использовать дешевый и ненадежный синтетический мех. Многие высказали мнение, что детине играют с одними и теми же игрушками дольше нескольких месяцев Глава 22. Управление производственными операциями и услугами 817 а то и недель, так что можно безбоязненно использовать искусственный мех. Остальные, включая менеджера по производству, считали, что это нанесет серьезный удар по репутации компании как производителя качественных игрушек. Через восемь месяцев на нас обрушится поток жалоб, и мы проклянем тот день, когда согласились выпускать более дешевую версию, — сказал менеджер. Его поддержал вице-президент по производству, задав вопрос А что мы будем делать со слоганом, сменим его на Друг на восемь месяцев Менеджеры по маркетингу и сбыту с пеной у рта доказывали противоположную точку зрения. Их главным аргументом был тот факт, что итак вложила в разработку игрушки огромные средства. Если мы остановим производство или будем делать мишку из натурального меха, то останемся без штанов, — сказал менеджер по сбыту. — Внешне они выглядит одинаково. Яз ат о, чтобы использовать искусственный мех — ручаюсь, никто никогда не заметит разницы». Окончательное решение — за Присциллой. Она понимает, что не может пойти на увеличение издержек производства, но может ли компания пойти на потерю репутации Кроме того, как она будет смотреть в глаза собственной дочке, если согласится с предложением менеджера по сбыту? Ч то бы сделали вы ? 1. Остановились бы на искусственном мехе, но изменили маркетинговую кампанию и как-то сообщили бы покупателям об изменении технологии производства. Остановились бы на искусственном мехе и посмотрели, что будет. Компания не совершает ничего противозаконного, а большинство покупателей ив правду вряд ли заметит, что искусственный мех изнашивается очень быстро. Согласились на увеличение себестоимости. Это, во-первых, правильно, а во- вторых, нельзя рисковать репутацией компании. Источник: А Friend for Life», in Donald F. Kuratkoand Richard M. Hodgetts, «Entrepreneur ship: A Contem porary Approach», 4th ed. (F ort W orth: T he Dryden Press, 1988), 1 7 2 -1 7 3 Сетевой серфинг. Система Воспользуйтесь ссылкой h ttp ://w w w .ip l.o rg /a u to u / или найдите другой сайт, где предлагается экскурсия по фабрике и можно познакомиться с производственным процессом. Если выбранное вами предприятие использует ту или иную разновидность системы just-in-tim e , входе экскурсии делайте заметки, чтобы поделиться своими наблюдениями наз а нятии поданной теме. Разработка товаров июня 2001 г. компания представила крупную, детальную модель своего нового коммерческого авиалайнера, который будет летать со скоростью, равной 98% скорости звука. Узнать об этой разработке вы можете по адресу е видеоклипы, почитайте пресс-релизы, воспользуйтесь ссылками на другие ресурсы сайта. Ваша задача понять, как происходит разработка товар атак ого масштаба Часть VI. Контроль Критический анализ Компания Старая американская поговорка гласит, что дольше одного дня не сохраняются три вещи рыба, газеты иго ст и. В наше время можно добавить четвертую вещь — микропроцессоры. Руководство компании Intel, чьи процессоры работают более чем в полумиллиарде компьютеров по всему миру, прекрасно это понимает. Дабы т г е т ан ать с я впереди конкурентов ^7Гр/_должна постоянно выпускать новые версии процессоров для ПК «Celeron» и «Pentium». Кроме того, недавно компания вышла на рынок серверов класса на которых держатся Интернет и корпоративные компьютерные сети Данное решение означало разработку принципиально нового микропроцессора. Весной 2001 г. Intel представила «Itanium», первого представителя семейства процессоров, с которым компания намеревается наращивать прибыль в эпоху резкого падения ценна электронные компоненты. Нельзя сказать, правда, чтобы старт был очень впечатляющим. Прежде всего выпуск «Itanium» откладывался в течение двух лета для высокотехнологичной промышленности — это целая вечность. Появись «Itanium» в 1999 гон произвел бы фурора так он работает в два раза медленнее последней модели «Pentium 4». Разработчики не успевали решить одну проблему, как появлялись две другие. Что делать, некоторые аспекты своей работы они явно недооценили. Команда разбилась на несколько групп, каждая работала над своей частью головоломки, не зная, что делают другие. Теперь на новый процессор уже не возлагают особых надежд. По разным данным, в его разработку было вложено от млрд до $2 млрд, а один из бывших высокопоставленных руководителей Intel сказал Боюсь, это будет одна из наших худших инвестиций. Многие, впрочем, по-прежнему надеются, что будет пользоваться успехом и принесет компании кучу денег. В будущих версиях планируется исправить все недочеты конструкции процессора. Пока же основным источником дохода Intel остается выпуск процессоров для ПК. Он же представляет собой еще одну группу операционных проблем. Современные производители вычислительной техники, такие как собирают компьютеры наз а к аз, те. в их цепочках поставок не должно быть слабых мест, как не должно быть лишних запасов готовой продукции и комплектующих. Соответственно должна варьировать объемы поставок, запасов и производственных мощностей в зависимости от потребностей покупателей ив тоже время требовать того же от собственных поставщиков. Все наши покупатели стремятся работать с нулевыми запасами, — поясняет Алан Болдуин, вице-президент группы по планированию и логистике. — От рынка им необходима обратная связь в режиме реального времени, от нас поставки точно вовремя” ». В опросы. Как можно улучшить процесс разработки новых процессоров в Intel, чтобы предотвратить проблемы и задержки, сопровождавшие выпуск «Itanium»? 2. Какие процедуры и технологии вып ос о в е т у е те операционным менеджерам, чтобы эффективно управлять цепочкой поставок и удовлетворять нужды производителей ПК? Глава 22. Управление производственными операциями и услугами. Завод по производству микропроцессоров стоит свыше $1 млрд. Если бы вы дислоцировали новый завод ibIntelbiпо производству процессоров «Itanium», какие шаги вы бы предприняли и какие факторы учли? Источники: David P. Hamilton, «G am bling It Can M ove Beyond PC, Intel Offers a N ew M icroprocessor», The Wall StreetJournal (M ay 2 9 ,2 0 0 1 ), A l, A8; Peter Fabris, «Intel O u tsid e», CIO, S ectio n 1 (A ugust 15, 1998), 6 4 -6 9 Примечания Gregory B. Northcraft and Richard B. Cgase, «Managing Service Dem a n d at the Point of Delivery», Academy o f Management Review 10, 1985, 66-75; Richard B. Chase and D avid A. Tansik, «The Customer Contact Model for Organization Design», Management Science 29, 1983, 1037-1050. 2 Everett E. Adam,Jr., and Paul M. Swamidass, «Assessing Operations Management from a Strategic Perspective», Journal o f Management 15, 1989, 181-203. 3 Barbara B. Flynn and F. RobertJacobs, «An Experimental Comparison of Cellular (Group Technology) Layout with Process Layout», Decision Sciences 18, 1987, 562-581; RichardJ. Schonberger, «Plant Layout Becomes Product-Oriented with Cellular, Just-Time Production Concepts», Industrial Engineering, November 1983, 66-77; Jack R. M eredith and Marianne M. Hill, «Justifing N e w M a n u facturing Systems: A Managerial Approach», Sloan Management Review, Summer 1987,49-61. 4 Ronald Henkoff, «Delivering the Goods», Fortune, November 28,1994, 64-78. История с продолжением |