Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
И сточник : D enise Gellene, «Internet Marketing to Kids is Seen as a Web of Deceit», Los A ngeles Times (March 29, 1996), Al, Сетевой серфинг. Управление взаимоотношениями с покупателями. Найдите сайт с информацией о CRM (например, http://www.cio.com/research/crrn). Найдите интересующую вас тему, распечатайте соответствующий материал и принесите его на занятие, посвященное CRM. Например, на вышеуказанном сайте предлагаются следующие статьи of the CRM Backlash». (Компании устали от проектов, 70% которых заканчиваются провалом, но надежда все же есть. CIO.com, 01.02.2002.) • «Banking on Good Customer Data». (Чтобы повысить свою конкурентоспособность на современном рынке, региональные банки должны знать не только имена своих клиентов. Необходимо знать, где их можно найти. CIO.com, 14.01.2002.) • «How to Build Customer Loyalty in an Internet World». (Во многих случаях CRM оборачивается манипулированием потребителями. CIO.com, 01.01.2002.) 2. Познакомьтесь с Findarticles.com — бесплатным сайтом, где можно организовать поиск по 300 научными популярным журналами получить полный текст статей, опубликованных не ранее 1998 г. Выберите понравившуюся вам тему из этой главы, введите на сайте соответствующие ключевые слова и получите статьи, в которых упоминается данная тема. Критический анализ Компания Tri-Angle Equipm ent an d Джо Джетт, президент Tri-Angle Equipment and Leasing — компании, владеющей сетью пунктов проката сельскохозяйственной техники в центральных штатах США, впервые сел за компьютер 15 лет тому назад. Ему не понравилось, да и вообще, зачем в его бизнесе информационные технологии? По мере развития компании Джо понял, что ее задолженность начинает превышать разумные пределы, и поэтому нанял финансового директора по имени Дэн Фрэйли. Пришлось и свое отношение к информационным технологиям пересмотреть Джо потратил $150 тыс. на разработку системы бухгалтерского учета и управления запасами. Но когда они его финансовый директор обратились в местное отделение Citigroup с просьбой о предоставлении кредита, Джо ждал сюрприз. Менеджеры банка поинтересовались не столько доходами Tri-Angle (а напрокат компания, надо сказать, сдавала машины стоимостью в несколько миллионов долларов, сколько ее информационными системами. Как объяснил представитель Citigroup: Теоретически, если можно доверять компьютерной системе, значит, можно доверять и финансовым показателям фирмы Глава 21. Информационные технологии и э-бизнес 781 Tri-Angle хотела занять внушительную сумму денег, поэтому Citigroup направила своих специалистов по ИТ, чтобы они оценили системы компании и убедились, что те в состоянии генерировать достоверные ежемесячные отчеты — таково обязательное условие выдачи столь значительного кредита. Новая система учета уже действовала, поэтому все необходимые сведения в базе данных Tri-Angle имелись. Но, как вскоре установили консультанты, превратить их в полезную информацию было трудно. Например, вместо списка просроченных счетов к получению система выдавала 500 страниц неподдающихся расшифровке кодов и цифр. Компьютер не выдавал ни одного толкового ответа, — вспоминает Д. Фрэйли. Для превращения сырых данных в наглядные, читаемые графики и таблицы Д. Фрэйли воспользовался программой под названием «Monarch» (по иронии судьбы уже установленной на компьютере. Благодаря этому Tri-Angle не только получила кредит в $5 млн, но и обнаружила ряд явных недостатков в своей деятельности. К примеру, Джо и Дэн нашли устаревшие и ненужные запасные части на $100 тыс. В свое время их можно было бы вернуть производителям. Чем больше данных превращалось в качественную информацию, тем отчетливее вырисовывалась перед руководителями картина деятельности фирмы. Они получили возможность в любой момент узнавать, какая техника хорошо продается или сдается в аренду, а какая залеживается на складе. Кроме того, торговые представители, теперь обеспеченные ноутбуками, могли просматривать индивидуальные файлы покупателей и вносить в них новую информацию. Если продавец предоставляет покупателю квоту, информация об этом тут же поступает к Джо Джетту по э-поч- те. Как только тот открывает сообщение, данные о квоте заносятся в центральную базу данных. Видя, насколько успешно используется «Monarch» и другие управленческие информационные системы, глава компании начал подумывать об э-бизнесе. Пока он изучает информацию об экстранетах, страницах, программах управления взаимоотношениями с покупателями и т. пи размышляет, как применить эти технологии в своем бизнесе. Вопросы 1. Поскольку теперь в Tri-Angle повсеместно используются информационные технологии, не угрожает ли компании ухудшение качества информации или информационная перегрузка Почему. Какой вклад ИТ вносят в управление знаниями в Tri-Angle? Какие еще стратегические преимущества обеспечивает УИС? 3. С чего бы вы рекомендовали Tri-Angle начинать э-бизнес? Обоснуйте свой ответ. Примечания 1 James A. O’Brien, «Introduction to Information Systems», 7th ed. (Burr Ridge, 111.: Irwin, 1994), 19. 2 Fess Crockett, «Revitalizing Executive Information Systems», Sloan Management Review, Summer 1992, 39-47. Глава 22 УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ ОПЕРАЦИЯМИ И УСЛУГАМИ К р а тко е содержание главы О р га низа ц и и как производственные системы Производственные и сервисные операции Операционная стратегия Интегрированное предприятие Системы операционного менеджмента Разработка товаров и услуг Снабжение iiР аз м еще ни е оборудования Автоматизация производства Дислокация зданий и сооружений Планирование производственных мощностей Управление запасами Значение запасов Оптимальный размер заказа Планирование потребности в материалах Планирование производственных ресурсов Системы ив и ш -И те Логистика и управление дист р и бью ц и ей Управление производительностью Оценка производительности Повышение производительности е цели Изучив эту главу, вып о лучите представление о. Определении операционного менеджмента и его применении в производственных и сервисных организациях. Роли стратегии операционного менеджмента во б щей конкурентной стратегии компании. Роли э бизнеса в современном партнерском подходе куп р а в лени ю цепочкой поставок. Вопросах разработки производственных систем, включая относительные преимущества пооперационной, линейной, модульной планировки и планировки с постоянной позицией изделия. Преимуществах малого объема запасов Глава 22. Управление производственными операциями и услугами. Основных методах управлениям ат ер и а лам и из а пасами. Определении производительности и необходимости ее повышения Управленческая проблема В середине х гг. компания Apple_Computer'>Apple Computer продавала вычислительную технику вагонами, и все равно стремительно теряла деньги. Курс акций Apple резко упал, многие аналитики начали предрекать, что компания не выживет. И тут на арене появился Стив Джобс, один из основателей Apple. В 1997 гон согласился стать временным управляющими поставить компанию на ноги. С. Джобс принес с собой видение перемен, которое помогло поднять боевой дух работников, стимулировало творчество ив конечном итоге привело к появлению на свет яркой, броской линии компьютеров «iMac». Доходы Apple поползли вверх, но С. Джобс знал, что главная проблема еще не решена. Как и многие фирмы-производители, Apple применяла стандартную систему поставок из комплектующих деталей собираются готовые изделия, а потом продукция распределяется по магазинам в надежде, что ее кто-нибудь купит. Но поскольку объемы спроса и предложения часто не совпадают, запасы постепенно накапливаются, а компания теряет деньги. Apple долго несла убытки от своей неспособности выпускать на рынок нужные товары в нужное время. Прогнозирование спроса было организовано из рук вон плохо, поэтому компании часто не хватало запасов ходовой продукции, а неходовая, напротив, пылилась на складах. Это не радовало ни дистрибьюторов, ни розничных торговцев, ни потребителей. С. Джобс понимал, что для сохранения конкурентоспособности Apple должна избавиться от устаревшей системы поставок и создать новую, с более высокой оборачиваемостью запасов и быстрой, надежной реакцией на товарные предпочтения покупателей. Если бы вас пригласили в Apple в качестве эксперта по производству, чтобы вы рекомендовали изменить в системе поставок Какие меры вы бы предприняли чтобы повысить производительность в компании Computer продолжает эксперименты с новыми технологиями и дизайном вычислительной техники (одна только выпущенная в 2002 г. серия «iMac» чего стоит. Однако многие производители современной, высокотехнологичной продукции страдают от неэффективности производственных операций, что отражается на их финансовых результатах. Успех стратегии зависит от эффективности производства. В современной высококонкурентной среде задачи операционного характера — модернизация технологии производства, закупка деталей и комплектующих, внедрение производительных систем доставки — приобретают все большее значение. Дело в том, что потребителям нужны кастомизированные товары и услуги, причем их доставка или предоставление должны осуществляться как можно быстрее и удобнее. Издержки производства — самая большая статья затрат для организаций, в первую очередь для производственных. Соответственно организации стремятся сокращать эти затраты и повышать качество. Для этого они совершенствуют способы закупок, организацию и процессы производства товаров и услуг. Аналогичные усилия предпринимаются ив сфере доставки готовой продукции потребителям. Выход на первые роли в розничной торговле компании Wal-Mart во многом связан с использованием ею в закупочной и распределительной сетях современной Часть VI. Контроль вычислительной техники. В качестве примера из производственной сферы можно привести компанию Toyota с ее легендарной производительностью. Производственные и сервисные операции по сути своей — основное предназначение компании, они определяют смысл ее существования. В этой главе описываются методы планирования и контроля, применяемые на производстве ив сфере услуг. Если в двух предыдущих главах мы обсуждали общие концепции контроля, включая управленческие информационные системы, тов этой мы переходим к менеджменту и контролю производственных операций. Прежде всего мы дадим определение операционного менеджмента. Затем речь пойдет о том, какую роль он играет в принятии стратегических решений. Вы познакомитесь с концепцией интегрированного предприятия, в котором менеджеры управляют операциями посредством электронных связей. Далее будут рассмотрены конкретные аспекты систем операционного менеджмента, такие как разработка товаров и услуг, снабжение, дислокация сооружений и размещение оборудования, автоматизация производства и планирование производственных мощностей. Особое внимание будет уделено управлению запасами, в том числе системам just- in-time, управлению дистрибьюцией и выполнению заказов. В заключительной части главы мы расскажем о том, как менеджеры оценивают и повышают производи тельность. Организации как производственные системы В гл. 1 организация описывалась как система, преобразующая входящие ресурсы в производственный выход, результаты деятельности. В центре этого трансформационного процесса находится техническое ядро — производственное сердце организации, обеспечивающее выпуск продукции и услуг. Техническое ядро автомобильной компании — сборочные заводы, университета — научно-исследова- тельская работа преподавателей и студентов. К входящим в техническое ядро ресурсам относятся рабочая сила, земля, здания, оборудование и технологии, его производственный выход — поставляемые потребителям товары и оказываемые клиентам услуги. Операционная стратегия и контроль с обратной связью формируют качество производственного выхода и определяют эффективность выполняемых в техническом ядре операций. Как показано на рис. 22.1, операционный менеджмент связан с повседневным управлением техническим ядром. Операционный менеджмент формально определяется как область менеджмента, связанная с производством товаров и оказанием услуг, что предполагает использование специализированных методов и приемов решения производственных проблем. По существу, вкруг должностных обязанностей операционных менеджеров входит вся деятельность организации, связанная с превращением входящих ресурсов в производственный выход. Сюда относятся решения о том, где расположить производственные предприятия и какое оборудование на них установить. При этом, как и всякое управление, операционный менеджмент также требует умения руководить людьми. К примеру, все восхищаются производством Toyota, называя его образцом качества и производительности. А ведь этот успех обусловлен не только использованием хороших станков и правильной постановкой нормативов. Американские автопроизводи тели, сколько ни пытались, не смогли повторить успех Toyota, так как концентри- Глава 22. Управление производственными операциями и услугами 785 Обратная связь Входящие ресурсы ♦ С ы р ь е им ат ер и а л ы ♦ Ч ело вече с к и ере сур с ы ♦ З ем ля здания Информационные технологии bbПродукция и производственные мощности ♦ Р аз работка товаров bbР аз м еще ни е оборудования bbП лани ров ан и е производственных мощностей Дислокация сооружений bbСтруктураbbС хе м а подчинения bbК ома н д ы Контроль над процессами ♦ У правление запасами bbП рои з водитель нос т ь ♦ К а чес т во о вар ы ♦ У слуги bbРис. 22.1 . Организация как система операционного менеджмента bровались главным образом на технических элементах системы и оставили без внимания культуру и лидерство. Члены Большой тройки, — сказал Хаджиме Обэ из компании Toyota, — создают образ Будды, но забывают вдохнуть в него душу. Своим успехом Toyota обязана правильному сочетанию методологии, систем и философии, в том числе наделению работников полномочиями и креа тивной культуре. Менеджеры должны не только применить методы эффективной организации сборочного производства, такие как поставки по системе just-in- time, но и сформировать необходимые установки, например повышенное внимание к качеству и стремление к инновациям. Производственные и сервисные операции На первый взгляд представляется, что термины производство и операции могут применяться исключительно в отношении предприятий производственной сферы, однако понятие операционного менеджмента применимо ко всем организациям. К примеру, темпы роста сферы услуг в Северной Америке в три раза превышают темпы роста сферы производства. Компании—поставщики услуг составляют половину всех организаций две трети рабочей силы США занято в сфере услуг — в госпиталях, отелях, финансовых учреждениях, телекоммуникационных фирмах. Методы операционного менеджмента применяются ив предоставлении услуги в чистом производстве. Различия между операциями в сфере услуги производстве представлены в табл. Производственные организации выпускают материальные блага, такие как автомобили или мячи для тенниса. В отличие от них организации сферы услуг Часть VI. Контроль Таблица Характеристики производственных организаций и компаний сферы услуг П роизводственные организации О рганизации сферы услуг Производство материальных благ Предоставление нематериальных благ Возможность создания запасов товаров Процесс производства одновременно является процессом потребления поддается измерению Стандартизация выпуска Выпуск ориентируется на потребителя Производственный процесс удален от потребителя Потребитель участвует в производственном процессе Местонахождение производственных сооружений имеет незначительное влияние на успех бизнеса Местоположение производственных сооружений является определяющим для успеха фирмы Интенсивное использование капитала Интенсивное использование труда Примеры: Производство автомобилей Металлургические комбинаты Заводы по производству прохладительных напитков Примеры: Авиакомпании Отели Юридические фирмы Источники: Richard L. Daft, «Organizational Theory and Design» (Cincinnati, Ohio: South-Western College Publishing, 2001), 210; Byron J. Finch and Richard L. Luebbe, «Operations M anage ment» (Fort Worth, Texas: The Dryden Press, 1995), предоставляют клиентам блага нематериальные, например медицинские, образовательные, коммуникационные или транспортные услуги. К услугам относится также и торговля различными материальными благами. Торгующая организация не производит, а лишь продает товары, обслуживая таким образом потреби телей. Чем отличается предоставление услуг от производства материальных благ Во-первых, потребитель услуг вовлекается в реальный производственный процесс Для того чтобы хирург получил возможность предоставить свои услуги, необходимо личное присутствие пациента на операционном столе. Трудно вообразить, что, совершенствуя свой образ, вы ограничитесь лишь советами брадобрея или мастера стильных причесок. Тоже самое справедливо для услуг авиакомпаний, ресторанов и банков. Во-вторых, каждый имеет возможность создать запасы материальных благ, в то время как отправить на склад нематериальные услуги вам вряд ли удастся. Продукция производственных организаций (одежда, продукты питания, автомобили, ОУЭ-проигрыватели) может накапливаться на предприятиях, в системе распределения, в розничной торговле. Но мастер причесок при всем желании неспособен помыть, остричь и уложить волосы заранее и, дожидаясь клиента, оставить их на верхней полке. Услуга должна быть организована и предоставлена клиенту именно тогда, когда он этого хочет. Несмотря на различия между производственными фирмами и компаниями сферы услуг, встающие передними операционные проблемы во многом схожи Глава 11. |