Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
767 1. Торговый представитель получает заказ от розничного торговца. Покупатель входит в систему икон т роли р у е т статус выполнения заказа. Е ЯР- система проверяет объем запасов, уведомляет продавца об имеющемся количестве товара, отправляет наряд- заказ наз а вод, где имеются свободные мощности. Система составляет график производства и определяет потребности в ресурсах. Менеджмент использует данные Е ЯР для оценки и корректировки стратегического плана. Система сообщает отделу снабжения ото м , какие материалы необходимо приобрести. Система предупреждает отделка дров оп от ре б нос т ив о временных работниках bbГруппа стратегического планирования Рис. 21.7. Пример работы системы Источника да п тировано из e R h in e » , B u s in e s s W eek ( N o v e m b e r 3 , 1 9 9 7 ) , 1 6 2 - 1 6 6 . Часть VI. Контроль работника. Теперь, когда эти процессы автоматизированы, достаточно одного, причем работающего на полставки. Освобожденные от рутинных операций работники смогли заняться более интеллектуальным трудом. Значительно увеличилась эффективность оформления заказов и материально-технического снабжения. Теперь верфи уже не заказывают детали и материалы по отдельности. Все заказы стекаются в штаб-квартиру, где менеджеры следят затем, чтобы поставки вовремя попадали туда, куда нужно. Централизация закупок позволила также увидеть, на что тратятся наибольшие средства, и обсудить более выгодные условия с соответствующими поставщиками результате всех этих улучшений средняя трудоемкость изготовления одного корабля сократилась на 5 тыс. человеко-часов. В случае с крупным судном это эквивалентно экономии в $500 тыс. Глава компании Майк Эллис рассчитывает, что в текущем году Bollinger сэкономит $5 млн. Это в два раза больше, чем было потрачено на модернизацию систем. Управление взаимоотношениями с покупателями Помимо оптимизации внутреннего управления информацией и информационного обмена с поставщиками и другими организациями решения э-бизнеса используются для упрочения отношений с покупателями. Системы управления взаимоотношениями с покупателями (customer relationship management, CRM) помогают отслеживать взаимодействия между организацией и потребителями и снабжают работников фирмы информацией о прошлых покупках, обслуживании, невыполненных заказах и нерешенных проблемах каждого конкретного клиента. Собственно говоря, вся система CRM заключается в базе данных, где хранится вся информация о покупателях их имена, совершенные покупки, проблемы, которые с этими покупками возникали, и т. д. CRM способствует координации отделов сбыта, маркетинга и обслуживания, так что они начинают согласованно работать в едином направлении — служении потребностям клиентов. Например, когда покупатель делает заказ, продавец вводит его в специальную программу, а та обновляет соответствующую запись в базе данных. Всякий раз, когда клиент звонит в компанию с вопросом или жалобой, система автоматически выводит на экран данные о нем, чтобы сотрудник службы технической поддержки имел под рукой детальную информацию и мог общаться с клиентом на индивидуальном уровне. Помимо всего прочего, это означает, что исходя из истории покупок работник компании может рекомендовать клиенту приобрести тот или иной товар. Полученная входе звонка информация также заносится в базу данных. Туда же попадают сведения о действиях клиента на сайте компании, если таковые имеют место. Работники отдела маркетинга могут использовать эту детальную информацию для разработки индивидуальных маркетинговых программ. К примеру, маркетологи сети магазинов Best Buy анализируют характер покупок и предлагают соответствующим покупателям комплексные наборы товаров, что увеличивает объем продаж. Кроме того, данные CRM позволяют топ-менеджерам быстро решать возникающие проблемы и предупреждать новые. На практике все чаще случается так, что от конкурентов организацию отличают ее знания — идеи новых товаров, умение находить решения покупательских проблем и т. д. В табл. 21.2 приведены примеры того, как CRM и другие ИТ помогают сокращать дистанцию между потребителями и организацией способствуют увеличению лояльности покупателей и повышению качества обслуживания, улучшению сбора информации и организационному обучению Глава 21. Информационные технологии и э-бизнес 769 Таблица Конкурентные преимущества, получаемые посредством систем СЯМ К он кур е н т но е преимущество bbП р им ер У величение лояльности покупателей Представители отделов обслуживания и сбыта в момент контакта с покупателем обладают всей информацией о его характеристиках, предыдущих обращениях и пред качества обслуживания Представители компании могут оказывать индивидуализированный сервис, предлагать новые товары и услуги исходя из истории покупок конкретного клиента У лучш ение сбора информации и обмена знаниями Система пополняется всякий раз, когда покупатель вступает в контакт с организацией (лично, по телефону, через w eb- сайт. Доступ к единой базе данных имеют отделы сбыта, маркетинга, обслуживания и технической поддержки О рганизационное обучение bbМ енеджеры могут анализировать и решать существующие проблемы и предупреждать потенциальные Управление знаниями Интернет также играет ключевую роль в популярном в последнее время управлении знаниями — систематическом процессе сбора информации и распространения ее по организации, а также развития культуры обучения. По мнению некоторых исследователей, через несколько лет интеллектуальный капитал станет главным показателем стоимости фирмы. Соответственно знания становятся важным ресурсом, таким же объектом управления, как денежные потоки, сырье и материалы и т. п. Эффективная система управления знаниями может объединять в себе разнообразные технологии, нов основе ее всегда лежат ценящее обучение лидерство, поддерживающая коммуникации и обмен информацией организационная структура, а также процессы управления изменениями. Среди используемых для управления знаниями технологий следует выделить три информационные хранилища, информационную проходку (раскопку данных) и корпоративные компьютерные сети (интранеты). Первые две технологии помогают хранить и использовать структурированные данные. Сих помощью происходит объединение взаимосвязанных элементов информации и создание знания. Знания, которые можно систематизировать, фиксировать в письменном виде и хранить в базах данных, называются явно заданными знаниями. Информационные хранилища и информационная проходка. Компании всегда собирали и хранили те или иные данные. Как правило, хранение осуществлялось в разрозненных, несвязанных между собой системах, что затрудняло составление отчетов и извлечение полезной информации. Сегодня под информационным хранилищем подразумевается огромная база данных, объединяющая в себе все имеющиеся у компании данные и обеспечивающая прямой доступ к ним, генерацию отчетов и ответы на вопросы типа что будет, если Часть VI. Контроль Информационное хранилище может содержать миллиарды, триллионы байтов данных. Как пользователю узнать, что необходимо найти Ответом на этот вопрос являются так называемые программы раскопки данных, или программы информационной проходки. Такие программы руководствуются заложенными в них механизмами принятия решений и осуществляют просмотр сырых, те. необработанных, данных на предмет выявления зависимостей и тенденций, часть из которых может представлять интерес для фирмы. Менеджеры могут, например, выяснить, какие товары выбирают те или иные сегменты потребителей, выявить потенциально мошеннические операции или сведения о товаре, сигнализирующие о наличии дефектов. Одна компания-торговец по каталогам с помощью информационной проходки установила, что при переезде на новое местожительства потребители приобретают в три раза больше товаров, чем за предыдущие три месяца. Кроме того, наибольшим спросом пользуются товары определенных категорий мебель, средства связи и элементы внутренней отделки жилища. В результате был разработан новый каталог товаров для новоселов». Интранет. Все больше и больше компаний создают в своих интранетах порталы управления знаниями. Портал управления знаниями служит для сотрудников единой точкой доступа к различным источникам информации. Вместе с этим обеспечивается индивидуальный доступ к корпоративной сети. Интранет обеспечивает доступ к явно заданным знаниям, но самая большая польза корпоративной сети сточки зрения управления знаниями заключается в обмене знаниями неявными, невыраженными. К примеру, компания Xerox попыталась систематизировать знания своих специалистов по техническому обслуживанию и создать на их основе экспертную систему, которую можно было бы устанавливать на копировальные аппараты. Идея заключалась в том, чтобы техники могли пользоваться системой и ремонтировать копиры быстрее, иногда даже на месте у заказчика. Однако проект не осуществился по причине того, что не было (и не могло быть) учтено неявное знание, нюансы и детали. Позже в компании было проведено исследование, показавшее, что обмен знаниями между техниками осуществляется в виде историй из жизни. Тогда Xerox разработала интранет-систему под названием «Eureka» и подключила к ней 25 тыс. работников своих ремонтных служб. Благодаря «Eureka», с помощью которой техники могут общаться друг с другом, среднее время ремонта копировального аппарата удалось сократить на Как правило, в организациях применяется сразу несколько технологий обмена явными и неявными знаниями. Например, водной из ведущих сталелитейных компаний для обмена явно заданными знаниями было создано централизованное хранилище данных, содержащее финансовую и производственную информацию, а также нормативные показатели по каждому подразделению. Менеджеры обращаются к базе данных, чтобы определить отставание в результатах деятельности, с помощью основанных на методе аналогии инструментов проанализировать различные аспекты бизнеса и осуществить необходимые изменения. Передача неявных знаний организована в виде внутренней системы управления документооборотом, дополненной системой конференций. С помощью всего этого эксперты компании могут обмениваться мнениями и идеями. Рассмотрим, как осуществляется обмен знаниями в компании Frito-Lay. Глава 21. Информационные технологии и э-бизнес 771 К ОМ ПАНИ ЯГ ЯГ ОМУ Н Т Т Р Ц Ш Ш . гя/гоык сом Два десятка лет тому назад РгИо-1ау первой начала использовать карманные компьютеры для сбора данных о продажах. Но пока в компании не появилась система управления знаниями, ее торговым работникам было непросто разыскивать данные об эффективности того или иного товара, информацию о покупательских тенденциях или проводить мозговые штурмы на предмет лучших методов продажи. Знания были погребены в файлах, — так описывает ситуацию Майк Мариино, вице-президент по работе с клиентами. Для устранения этой проблемы решено было сконцентрировать все данные водном легкодоступном месте, что позволило бы торговым представителям анализировать информацию о покупателях со всех сторон и принимать оптимальные решения. Портал управления знаниями в Интранете — это рациональный способ сбора явных и неявных знаний и обмена ими. К примеру, с помощью поисковой системы торговый представитель ^/'Го-/.ау может искать информацию сразу в нескольких хранилищах. Это значительно экономит время, необходимое для поиска и передачи исследовательских данных. Кроме того, в интранете публикуются сведения об экспертах, так что в случае необходимости всегда можно узнать, к кому обратиться за советом по планированию мероприятий продвижения, калькуляции себестоимости или, скажем, объявлению о выпуске нового продукта. Также продавцы используют интранет для обмена документами, мозговых штурмов, консультаций с коллегами со всех уголков страны. Обеспечив сбор и обмен явно заданными и незаданными знаниями, система Гг/Го-/.ау помогла увеличить и эффективность торгового персонала, и удовлетворение самих продавцов. Объем продаж вырос в случае с одним крупным покупателем снэков он увеличился в два раза. Довольны и сотрудники им больше не приходится тратить по несколько часов, а то и дней, на поиск информации или дублирование работы другой сбытовой команды. Влияние информационных технологий на менеджмент Информационные технологии и э-бизнес способствуют улучшению связей менеджеров с работниками, внешней средой и между собой. В целом ИТ оказывают положительное влияние на практику менеджмента, хотя, конечно, случаются и проблемы. Среди конкретных результатов информатизации следует выделить увеличение эффективности труда персонала, увеличение производительности, наделение сотрудников полномочиями, информационную перегрузку, развитие сотрудничества и организационное обучение. Увеличение эффективности труда персонала С помощью ИТ работники могут получать самые разнообразные данные о своих покупателях, конкурентах, рынках и сервисе, а также обмениваться информацией и мнениями. Устраняются временные и географические барьеры. Скажем, пока над проектом работает команда менеджеров в Швейцарии, американские менеджеры спят, а когда работают руководители из США, отдыхают швейцарцы. Доступ к базам данных может осуществляться откуда угодно и когда угодно кроме того, может осуществляться обмен информацией по интранету. Современные ИТ позволяют менеджерами простым работникам трудиться тогда, когда в том есть наибольшая необходимость, и там, где они могут продемонстрировать наибольшую отдачу. В целом ИТ обеспечивают такой дизайн рабочих заданий, что труд становится более интеллектуальными интересным. Сам факт наличия информационных тех Часть VI. Контроль нологий еще не гарантирует улучшение работы, но при правильном внедрении и использовании они могут радикально отразиться на эффективности труда персонала. Увеличение производительности Новые ИТ обещают значительно ускорить рабочие процессы, снизить затраты и увеличить производительность. Например, в компании 1БМ аыимагис»ацил обслуживания покупателей позволила снизить численность персонала са11-центра - И - сэкономить яг млн Компании наподобие 1ВМ активно осуществляют закупки через Интернет, что позволяет им экономить на накладных расходах и добиваться более выгодных условий поставок. Еще одно преимущество новых технологий — ликвидация административной работы с документами и автоматизация рутинных задач. Так, в EZR.id.er (торговец сноубордами из штата Массачусетс) продавцу достаточно оформить покупку, и компьютер зафиксирует сумму, а в конце учетного периода засчитанные секунды рассчитает размер комиссионного вознаграждения. Наделение сотрудников полномочиями Информационные технологии оказывают серьезное влияние на то, как структурированы организации. В результате внедрения ИТ изменяются принципы распределения информации в организациях, когда доступ к ней получает более широкий круг сотрудников. Работники низших уровней чаще сталкиваются с растущим объемом информации, причем от них ожидают решений, которые прежде принимались их непосредственными начальниками. Данные изменения отвечают принципам управления знаниями, так как решения могут принимать те, кому предстоит их реализовывать и на ком в первую очередь отразятся результаты. Информационная перегрузка Одна из сопряженных с развитием ИТ проблем заключается в том, что компания может превратиться в информационную трясину, когда ее сотрудники получают такие объемы информации, что оказываются не в состоянии отделять зерна от плевел». Во многих случаях темпы производства данных и информации опережают способности персонала по их обработке. Один британский психолог утверждает, что выявил новый вид психического расстройства, вызванный переизбытком информации, — синдром информационного переутомления. Главным виновником данного заболевания являются информационные технологии. Впрочем, менеджеры могут облегчить данную проблему, повысив качество информации. Первое, что для этого надлежит сделать, это убедиться, что поставщики ИТ и директор по информатизации вместе с работниками определяют типы действительно необходимой информации и вопросы, на которые требуются ответы. ИТ-специалисты, как правило, ценят способность системы предоставлять большие объемы данных и забывают о том, что главная их ее задача — поставлять небольшие порции качественной информации, причем своевременно ив пригодном для принятия решений виде. Топ-менеджеры должны следить, чтобы ИТ не выходили за рамки основных стратегий и критически важных вопросов, возникающих в процессе их реализации Глава 21. Информационные технологии и э-бизнес 773 Развитие сотрудничества ИТ способствуют развитию сотрудничества как внутри организации, таки с покупателями, поставщиками и другими организациями. Интранеты и другие компьютерные сети, системы управления знаниями, ПО коллективной работы — все это обеспечивает связь, обмен информацией и идеями между сотрудниками компании, разбросанными по всему миру. Также ИТ благотворно сказываются на коммуникациях и сотрудничестве с внешними контрагентами, например с покупателями. Так, компания ESAB Welding and Cutting Products сумела вернуть себе лидерство на рынке за счет того, что предложила покупателям онлайновую информацию о продукции и ценах, возможность размещать заказы и контролировать поставки. Компания BMW создала онлайновый автосалон, где потребитель может сам собрать себе автомобиль (см. вставку Лидерство онлайн»). Л И ДЕ Р СТ ВО ОН ЛАЙ НС УДОВОЛЬСТВИЕМ ЗАМ ОНИ ТОРОМ Отдел маркетинга североамериканского филиала BMW, имидж которой стойко ассоциируется со слоганом «The Ultimate Driving Machine» (в России — С удовольствием за рулем, должен был придумать нечто такое, что создавало бы аналогичное впечатление ив Интернете. В результате появился Виртуальный центр BMW» (w w w .bm w usa.com ), где пользователь может построить машину, максимально удовлетворяющую его предпочтениям. В соответствующем разделе сайта потребителю предоставляется огромный выбор расцветок, колесных дисков, двигателей, опций и индивидуальных дополнений. Мы стремились предоставить пользователям широчайший выбор всего, что можно изменять в автомобиле, чтобы они могли сами построить свой следующий “ BMW” , — говорит вице-президент по маркетингу Джим Макдауэлл. — Чтобы ни изменил клиент, это тут же отразится на внешнем виде и цене машины. Можно вернуться назад и изменить то, что уже было изменено, или пропустить некоторые этапы. Можно даже сохранять сколь угодно много вариантов настройки, и они будут храниться на сервере в течение 30 дней. Если клиент останавливается на одном из вариантов, он получает полную финансовую информацию и может заказать у ближайшего дилера пробную поездку. Мы старались, чтобы каждый этап этого процесса был интерактивным, интуитивно понятными приносил удовольствие — как нахождение за рулем настоящего По словам руководителей компании, Виртуальный центр сыграл ключевую роль в том, что в последние годы BMW бьет все рекорды по объемам продаж. В 1999 г. пользователи построили и сохранили свыше 100 тыс. виртуальных автомобилей, многие из которых впоследствии были воплощены в металле. Кроме того, сохраненные на сайте конфигурации стали стратегическим орудием в руках отделам аркетинга, который всегда стремился предлагать машины, как можно точнее совпадающие с нуждами и желаниями потребителей. Анализ виртуальных конфигураций помог маркетологам понять, какие расцветки, комплектация и опции наиболее привлекательны для потенциальных покупателей. Источник: Dan Carmel, «BMW Drives New Web Strategy», EC World (October 2000), Что касается экстранетов, то эти сети приобретают все большее значение для связи компаний с контрактными производителями и поставщиками услуг — это способствует развитию сетевых и виртуальных организаций, о которых рассказывалось в гл. 10. Например, гонконгская компания |