Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
Управление производственными операциями и услугами 787 Во-первых, и те и другие организации обязаны руководствоваться календарными графиками. Медицинская клиника планирует графики приемов таким образом, чтобы наиболее эффективно использовать время и врачей, и пациентов. Во-вто- рых, и производственные организации, и компании сферы услуг должны получать различные материалы и оборудование. В-третьих, оба типа фирм обязаны заботиться о качестве и продуктивности. В силу значительного сходства операционных проблем инструмент и приемы операционного менеджмента могут и должны применяться в организациях услуг в той же мере, что ив производственных компаниях. Операционная стратегия Многие операционные менеджеры, плавая в океане повседневных проблем, теряют из виду то обстоятельство, что наилучший метод контроля — стратегическое планирование. Чем больше операционные менеджеры заняты деталями процесса производства, тем сильнее становится их близорукость, не позволяющая оценить огромное полотно проблем управления запасами, недопоставки деталей и сезонных колебаний. Нет никакого сомнения, что одна из неоспоримых причин успеха японских компаний — вовлечение операционных менеджеров в стратегическое управление. Основное условие эффективного управления операциями — осознание менеджером операционной стратегии. Операционная стратегия — это признание важнейшей роли операций в успехе организации и вовлечение ответственных за их осуществление менеджеров в процесс стратегического планирования Повышенная эффективность операций может стать опорой существующей стратегии фирмы, а также источником новых стратегических направлений, недоступных для конкурентов. Когда в основе операционной эффективности организации лежат способности работников, культура и рабочие процессы, победить ее трудно. Во вставке Мастера менеджмента рассказывается о том, как Cosmi, компания-разработчик программного обеспечения, добилась успеха, научив своих работников мыслить стратегически. М АС ТЕР А МЕНЕДЖМЕНТА УПРАВЛЯЕТ ОПЕРАЦИЯМИ ПОСТА Р ИНКЕ Большинство производителей программного обеспечения тратит много времени, денег и сил на то, чтобы не отставать от технологического прогресса, в том числе в сфере менеджмента. Но только не миллионная Cosm i C orporation, предлагающая программное обеспечение для широких масс потребителей по бюджетным ценам. Из того, что мы можем что-то сделать, еще не следует, что мы должны это делать, — считает основатель и исполнительный директор C osm i Джордж Джонсон. Другие технологичные фирмы вовсю практикуют аутсорсинг и используют изощренные технологии, a Cosmi продолжает зарабатывать деньги — причем немалые — за счет того, что хранит верность старым добрым правилам менеджмента во-первых, самые главные лица — это потребители и работники, во-вто- рых, необходимо уделять пристальное внимание операционной производительности и контролю. В Cosmi принят долгосрочный подход к развитию кадров. Большинство менеджеров выросли в стенах компании. Например, вице-президент по закупками персона Часть VI. Контроль лу 14 лет назад начинал карьеру в C o s m с должности оф ис-менеджера. К работникам здесь относятся хорошо, зарплата достойная, а все, кто имеет в подчинении людей, получают фондовые опционы. Как результат, текучесть кадров среди работников, получающих фиксированную заработную плату, равна нулю. Работники всех уровней понимают, что в C o s m самое главное — это покупатели и то, чего они хотят от программного обеспечения. Способность компании реагировать на нужды потребителей объясняется жестким контролем всех аспектов деятельности. Все операции, начиная с написания программного кода и заканчивая ников компании — и никакого аутсорсинга. О перационны е менеджеры принимают непосредственное участие в изучении и удовлетворении потребностей клиентов. К примеру, одна розничная компания обратилась в Cosmi с просьбой разработать уеи/е/-упаковку, вмещающую в себя два ком пакт-диска, нона прилавке умещающуюся в секцию , предназначенную для однодисковой коробки. Упаковка была готова наследующий же день. Она обрела такой успех на рынке, что директор склада Cosmi взял да спроектировал машину, которая позволила бы автоматизировать изготовление двухдисковых коробок для CD. Новая машина позволила выпускать 50 упаковок в минуту вместо прежних 100 в час. Другой пример операционной производительности Cosmi предлагает 38 программных продуктов на одном компакт-диске, но пароль потребитель получает только для тех программ, которые ему необходимы (и которые он оплатил. Если программа устаревает, не надо выбрасывать диск, ведь на нем есть и другое ПО. Такая система избавляет компанию от потребности в прогнозировании производства. Заказ на 200 тыс. дисков выполняется в течение двух-тр ех дней. Результат — за год запасы оборачиваются 12 разв среднем по отрасли — 3 раза). М ногие никогда не слышали оно Дж. Джонсона это не беспокоит. Он предпочитает роль имитатора, а не новатора. Пусть разработкой новых программных продуктов и созданием спроса на них занимается M icrosoft и иже с нею. Когда они это сделают, вдело вступит C osm i со своей ориентацией на потребителя, производительными операциями и намного более дешевыми версиями тех же программ. Такой подход обеспечивает стабильную маржу прибыли в 50% , в то время как ведущие бренды приносят менее 10%. Для кого-то из разработчиков важнее всего технологии и инновации, но для Cosmi главное — это потребители, работники и продуманная операционная стратегия. Источник: Donna Fenn, «Money Talks», Inc. (April 2001 ), На рис. 22.2 представлены четыре стадии развития операционной стратегии. Многие компании находятся на стадии 1, когда бизнес-стратегия разрабатывается без учета операционных возможностей, когда приоритетами операционного отдела выступают единственно издержки на рабочую силу и операционная производительность. К примеру, один из крупных поставщиков электронных приборов был вынужден постоянно обновлять набор товарных линий. Но принятая в операционном отделе высокопроизводительная система учета материалов оказалась неприспособленной к постоянным изменениям. В том, что компании не удалось достичь стратегических целей, были обвинены операционные менеджеры, хотя в процессе формулирования стратегии возможности производственного подразделения даже не рассматривались. На стадии 2 операционный отдел участвует в постановке целей в соответствии с принятой в отрасли практикой. Организация старается идти в ногу с современными приемами операционного менеджмента, рассматривает капиталовложения в средства производства, контроль качества или управление запасами как один из способов поддержания конкурентоспособности Глава 22. Управление производственными операциями и услугами 789 Рис. 2 2 .2 . Основные стадии развития операционной стратегии Источник: R. С. Wheelwright, «Restoring Our Competitive Edge: Competing through Manufacturing» (New York: Wiley, На стадии 3 активность операционных менеджеров возрастает. Операционная стратегия сочетается со стратегией компании, операционный отдел разрабатывает направленные на повышение конкурентоспособности новые подходы и производственные технологии. Например, использование компьютерных операционных бизнес-систем и автоматизации трудовых процессов позволяет улучшить координацию направленных на преодоление функциональных и географических границ и узких мест усилий, отказаться от устаревших, замедляющих производство и способствующих возрастанию затрат процедур. Достижение наивысшего уровня операционной стратегии (стадия 4) означает, что операционные менеджеры берут на себя ответственность за разработку и внедрение новых технологий на свой страхи риск, стремятся к наиболее эффективным поставкам продукции и предоставлению услуг. Операции становятся одним из основных источников конкурентных преимуществ, производственный отдел самостоятельно разрабатывает новые стратегические концепции, превращается в основную силу планирования общих направлений развития компании. Производственные операции генерируют новые виды продукции и процессы, непосредственно воздействующие на стратегию организации. Перешедшие на стадии 3 или 4 организации оказываются значительно более конкурентоспособными, чем компании, полагающиеся преимущественно на маркетинговые и финансовые стратегии, поскольку потребителей привлекают прежде всего низкие цены, качество, эксплуатационные характеристики товаров, условия поставки или стремление выполнить все предъявляемые клиентами требования, а все эти факторы зависят от операций Часть VI. Контроль Интегрированное предприятие Стратегический подход к операциям показывает операционным менеджерам, что их деятельность неразрывно связана с другими выполняемыми в организации функциями. Производительная работа, выпуск высококачественной, отвечающей требованиям потребителей продукции требует надежных поставок качественных и относительно недорогих материалов и комплектующих. Необходима также эффективная и надежная система распространения готовой продукции, дабы она в нужный момент была доступна покупателям. Таким образом, стратегический подход к операционному менеджменту предполагает управление всей цепочкой, или системой поставок. Под этим термином подразумевают управление последовательностью поставщиков и покупателей, охватывающей все стадии трансформации входящих ресурсов в производственный выход, начиная с приобретения сырья и материалов и заканчивая доставкой готовой продукции потребителям. Одним из нововведений в управлении цепочками поставок является использование интернет-технологий. Сих помощью предприятие достигает баланса между низкими уровнями запасов, с одной стороны, и высокой скоростью реакции на запросы покупателей — с другой. Э-цепочка поставок представляет собой беспрепятственную линию, простирающуюся от потребителей к поставщикам (рис. 22.3). В ее основе лежат электронные связи с внешними партнерами. Например, как показано на рисунке, при покупке товара в магазине соответствующие данные автоматически поступают в информационную систему розничного торговца. Передача данных осуществляется по интранету (см. предыдущую главу. Доступ к этим постоянно обновляемым данным открыт для производителя и осуществляется по безопасному экстранет-каналу. Имея данные о спросе, производитель может выпускать и поставлять товар тогда, когда это необходимо. При этом данные об Покупатель Сеть магазинов Розничный j магазин Партнерский подход к цепочке поставок позволяет оптимизировать объемы запасов и быстро реагировать на нужды потребителей Рис. 22.3. Э-цепочка поставок Источник: Jim Turcotte, Bob Silveri, Tom Johnson, «Are You Ready for the E-Supply Chain?» APICS — The Perform ance Advantage (August 1998), 5 6 -5 9 . Глава 22. Управление производственными операциями и услугами 791 используемых для изготовления материалах, обновленная информация о состоянии запасов и новый прогноз спроса пересылаются (опять же по экстранету) фир- мам-поставщикам, а те уже по мере необходимости пополняют запасы производственного предприятия. Говоря об управлении цепочкой поставок, нельзя не упомянуть о менеджменте взаимоотношений с поставщиками. Интеграция предприятия посредством электронных связей допускает невиданный ранее уровень кооперации. Раньше отношения с поставщиками строились на принципе конкурентоспособности (на расстоянии вытянутой руки, когда организация распределяет заказы между несколькими поставщиками и подталкивает их к конкуренции между собой. При интеграции многие компании выбирают иной, партнерский подход, когда развиваются тесные, взаимовыгодные отношения с несколькими тщательно отобранными поставщиками. Например, такие отношения существуют между Rockwell Automation производитель трансмиссий из г. Гринвилл, штат Южная Каролина) и партне- рами-производителями. У производителей имеются собственные сайты на интернет-портале Rockwell, на которых они могут просматривать совершенные ранее покупки и контролировать выполнение заказов в реальном времени. Через сайт осуществляется прямая связь с системой управления заказами и системой управления складом Rockwell, так что когда дистрибьютор заказывает любую из 85 тыс. деталей, его запрос пересылается в центральный распределительный центра поставка может начаться немедленно. Электронные связи способствуют и ускорению реакции на запросы конечных потребителей. Обусловлено это тем, что данные о потребителях, а они имеют критическое значение, передаются быстрее. Производители имеют постоянный доступ к данным о продажах розничных торговцев и, как следствие, могут поставлять в магазины свою продукцию в нужный момент. Кроме того, появляется возможность для быстрого производства кастомизированной продукции. В Ford Motor Company, например, в настоящее время ведется модернизация системы поставок, что позволит компании производить автомобили на заказ — покупателям не придется месяцами ждать машину своей мечты. Интеграция цепочки поставок подчинена одной общей идее каждая участвующая в этом процессе организация своими слаженными действиями обеспечивает удовлетворение запросов покупателей в отношении типа, качества товаров и времени поставок. Системы операционного менеджмента Каждая организация должна создать свою производственную систему. Данный процесс начинается с разработки товаров или услуг, которые предполагается выпускать либо предоставлять. Ресторан составляет ассортимент предлагаемых вменю блюд, производитель автомобилей разрабатывает предполагаемые к выпуску модели, консалтинговая компания планирует перечень услуг, которые она будет предлагать клиентам. Разработка производственной системы также включает выработку механизмов закупок сырья и материалов, размещение оборудования, выбор производственной технологии, дислокацию сооружений и планирование производственных мощностей Часть VI. Контроль Р аз работка товаров и услуг bbОт того, как разработан продукт, зависит его привлекательность для потребителей, а также простота и стоимость его изготовления. Конструкция некоторых товаров изначально затрудняет их изготовление. Например, компания разработала новый тип лыж на основе стали. Лыжи, гибкие и цепкие, пошлина bbрасхват, но вот их производство оказалось сложнее, чем предполагалось. Многие изделия приходилось отбраковывать или переделывать. Расходы нарастали как снежный коми в результате компания не смогла соблюсти обещанные ерики пи ставок. В конечном итоге в был приглашен Марк Содерберг, инженер с опытом работы в компании Он внес небольшое изменение в конструкцию лыж, благодаря которому можно было увеличить производственные допуски (отклонения от проектных размеров. Затем изготовили новую оснастку начали производство усовершенствованных лыжи к концу первого года их выпуска компания планирует выйти в плюс». Чтобы предотвратить подобные проблемы еще на этапе разработки, все больше компаний применяют так называемое проектирование с учетом производственных и сборочных возможностей (П ПС В ). Раньше инженеры-проектировщики, как правило, конструировали новые образцы продукции без учета ее технологичности. При всей внешней красоте такие разработки отличались слишком большим количеством деталей. Как следствие, ключевым словом в проектировании стала простота — разработка товаров, обеспечивающих простое и недорогое про изводство. Относительные затраты на ППСВ чрезвычайно низки. Нередко ППСВ требует реструктуризации операций, создания команд, объединяющих конструкторов производственников и сборщиков. Совместными усилиями они стараются достичь четырех основных целей разработки: 1. Возможность производства. Мера того, в какой степени товар или услуга могут быть действительно произведены на текущих производственных мощностях организации. Себестоимость. Сумма затратна материалы, оплату труда, проектирование транспортировку и накладные расходы, связанные с производством товара или услуги. Стремление к простоте и небольшому числу деталей способствует тому, что уже на этапе разработки себестоимость товара или услуги не выходит за разумные рамки. 3. Качество. Степень совершенства товара или услуги — удобства в эксплуатации и ценности, которую он представляет для покупателей. В последние годы прослеживается тенденция к конструированию дружественных пользователю товаров. Компании-производители стали утруждать себя вопросами типа Как используется наш товар и Как сделать его более удобным для пользователя. Надежность. Мера того, в какой степени потребитель может положиться на товар или услугу при выполнении функции, для которой они предназначены Продукт должен функционировать соответственно проектным параметрам достаточно долгое время. Зачастую товары повышенной степени сложности обладают низкой надежностью (в силу большого числа входящих в них компонентов Глава 22. Управление производственными операциями и услугами 793 Рассмотрим, как используются данные критерии в компании DaimlerChrysler. Разработка нового автомобиля традиционно занимает от четырех до шести лети может обходиться фирме в миллиарды долларов. DaimlerChrysler задалась целью сократить время, проходящее от выбора идеи до массового производства машины, до двух лети одновременно сократить стоимость разработки. Для этого две сотни рабочих станций штаб-квартиры Chrysler , что находится в г. Оберн-Хилс, штат Мичиган, подключили к системе под названием «FastCar». В эту систему стекаются все информационные потоки из финансового, конструкторского, закупочного, производственного и прочих отделов. Таким образом, команды по разработке новых автомобилей, состоящие из представителей всех отделов могут в реальном времени общаться друг с другом по вопросам себестоимости производства, требуемых ресурсов, качества, инноваций в дизайне и т. д. и т. п Это позволяет уже в процессе конструирования решить многие возникающие на более поздних стадиях проблемы. |