Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
W orld W ide Web, W W W ) — это совокупность центральных серверов, посредством которых осуществляется доступ к имеющейся в Интернете информации. Изначально Интернет и W^WW предназначались для американской армии, но впоследствии вошли в обиход и стали важной частью нашей личной и рабочей жизни. На рис. 21.3 в качестве примера представлена домашняя страница компании Herman Miller Inc. — первой компании-производителя офисной мебели, предложившей проектирование и продажу данной категории товаров ФНегтапМШег Еешив ф 'У- ань ?"?. Jwft-sfc ся11 «:<* % *•>':*««***» а it Vfar. ffy Ч'ЬЗк you У В& 6ф*<Н Г.4 Ggt&i «4 ^ A&b usxtstox. t&se j&fcyawftoa. * On t-rnw К Рис. 2 1 .3 . Домашняя страница сайта компании H e rm a n Miller, Inc. Глава 21. Информационные технологии и э-бизнес 761 через Интернет. Коммерческие (и некоммерческие) организации быстро сообразили, что Интернет представляет собой возможность для глобального расширения, совершенствования бизнес-процессов, поиска новых покупателей, извлечения максимума прибыли из имеющихся ресурсов. Началось развитие электронного бизнеса. Э-бизнес можно определить как деятельность, осуществляемую в виде цифровых процессов, происходящих не в физической среде, а в компьютерных сетях. Сегодня под этим термином чаще всего понимают электронные (осуществляемые через Интернет) связи с покупателями, партнерами, поставщиками работниками и прочими контрагентами. Э-коммерция — более узкий термин, обозначающий деловой обмен или транзакции, осуществляемые электронным образом. Некоторые организации изначально создаются как электронные, те. работающие исключительно в Интернете. К числу наиболее известных э-компаний можно отнести eBay, Amazon.com и Yahoo! Не будь Интернета, они бы не существовали. Впрочем, большинство традиционных организаций, включая General Electric, Wal-Mart и другие, тоже активно используют Интернет. В оставшейся части этого раздела мы будем говорить преимущественно о фирмах данного типа. Для них цель э-бизнеса заключается в том, чтобы перевести в цифровую форму как можно больше бизнес-процессов, дабы сделать организацию более продуктивной и эффективной. Интернет и Всемирная паутина используются для самых разных целей, начиная с составления отчетов о затратах и подсчета ежедневной выручки и заканчивая прямыми связями с поставщиками для обмена информацией и автоматизации снабжения. На рис. 21.4 изображены ключевые компоненты э-бизнеса двух организаций производственного предприятия и сети розничных магазинов. В каждой организации используется интранет — внутренняя коммуникационная И н терне т широкий до сту п) Рис. 21.4. Ключевые компоненты э-бизнеса двух традиционных организаций Источник: J im T u rco tte , B o b S ilveri, Tom J o b s o n , «Are You Ready for the E-Supply Chain?» A P IC S — The P e rfo rm a n c e A d v a n ta g e (August 1998), 56-59. Часть VI. Контроль система, работающая по принципу Интернета, но доступная только для сотрудников компании. Следующий компонент — система, позволяющая двум независимым организациям обмениваться данными и информацией. Сети электронного обмена данными (ЭОД) связывают компьютерные системы покупателей и продавцов и обеспечивают передачу структурированных данных (главным образом в целях заказа, дистрибьюции и оплаты. Экстранет — это внешняя коммуникационная система, в основе которой лежит Интернет и которой пользуются две или б пл р ро р га низа ц и и . Каждая организация делает часть своих данных дог.туп- ными за пределами интранета, ноне для всех, а только для участников экстра нета. Финальным аккордом системы является собственно Интернет — сеть, доступ к которой имеет широкая публика. Часть своей информации организации открывают для всех желающих, размещая ее на своих сайтах. Например, это может быть информация о предлагаемых товарах и услугах. Так, на сайте компании Herman Miller (рис. 21.3) дилеры и потребители могут размещать заказы на офисную мебель, а также проверять состояние заказа или вносить изменения — и все это делается несколькими щелчками «мыши». Стратегии э-бизнеса При создании электронного подразделения традиционная организация, такая как Herman Miller, должна решить, как лучше всего интегрировать обычную и электронную деятельность. Диапазон различных стратегий э-бизнеса представлен на рис. 21.5. С одной стороны, в компании может быть создано внутреннее подразделение, полностью интегрированное в традиционный бизнес. Противоположный подход — создать дочернюю компанию, полностью отделенную от традиционной, материнской. Многие фирмы выбирают промежуточный вариант и заключают стратегические партнерства с другими организациями, с помощью которых и выходят в Интернет. Каждый из этих подходов имеет свои преимущества и недостатки. Внутреннее Интернет-подразделение. Создавая внутреннее э-коммерческое подразделение, компания обеспечивает тесную интеграцию традиционных опе- Интеграция • У зн а в а ем ость б ре н да Связи с поставщиками О б щ ая информация Региона льна яд ист р и бью ц и я Сепарация • К он цен трац и я • Гибкость • В ы сокая скорость реакции Культура предпринимательства bРис. 21.5. Диапазон стратегий интеграции традиционной и электронной деятельности ibИсточник: R anjay G ulati a n d Jason G arino, «G et th e Right Mix of C licks a n d B ricks», H a rv a rd Business R eview (M a y -Ju n e 2 0 0 0 ), 1 0 7 -1 1 4 . Глава 21. Информационные технологии и э-бизнес 763 раций и деятельности в Интернете. В компании создается новая структурная единица или отдел, функционирующий в рамках общей структуры и по правилам организации. Данный подход выгоден тем, что новое подразделение может пользоваться ресурсами компании ее известным, узнаваемым брендом, информацией о покупателях и рыночных возможностях, налаженными связями с поставщиками и дистрибьюторами. Вспомните, в предыдущей главе во вставке Лидерство он лайн» рассказывалось о супермаркетах Tesco. Онлайновое отделение Tesco.com добилось успеха именно благодаря тому, что было полностью интегрировано в существующую систему магазинов. Аналогичного подхода придерживается компания Office Depot, торгующая товарами для офиса. Она рассматривает электронную коммерцию не иначе как часть стратегии розничной торговли. Потенциальный недостаток внутреннего подразделения в том, что оно не обладает гибкостью и автономией, столь необходимыми для быстрого развития в мире Интернета. В некоторых случаях традиционная организация, опасаясь канниба лизации, начинает защищать существующих покупателей от посягательств электронного отделения и фактически перекрывает последнему кислород. Дочерняя компания. Чтобы обеспечить Интернет-подразделению большую концентрацию, автономность и гибкость, некоторые организации создают отдельную дочернюю компанию. Например, сеть книжных магазинов Barnes & Noble создала подразделение bamesandnoble.com — фактически самостоятельную компанию, призванную составить достойную конкуренцию Amazon. Компания Whirlpool создала дочернюю компанию Brandwise.com, на сайте которой потребители могут подобрать наиболее выгодные товары, причем необязательно производства Whirlpool. Преимущества дочерней компании — это более быстрое принятие решений, повышенная гибкость и скорость реакции на изменение конъюнктуры рынка, предпринимательская культура и менеджмент, всецело ориентированный на успех онлайнового предприятия. К числу потенциальных недостатков следует отнести отсутствие узнаваемого бренда и упущенные рыночные возможности, высокие начальные затраты, отсутствие связей с поставщиками. Стратегическое партнерство. Партнерства (в виде совместных предприятий или альянсов) позволяют организациям получать некоторые преимущества и ликвидировать часть недостатков первых двух подходов. Например, сеть магазинов игрушек Toys «R» Us, у которой первый блин в Интернете вышел комом, заключила стратегическое партнерство с существующей э-коммерческой компанией Amazon.com, и теперь пользуется преимуществами как интеграции, таки сепарации. Партнер, Amazon, внес свой опыт электронной торговли и предпринимательский подход к делу, a Toys «R» Us обеспечила связи с поставщиками, узнаваемую торговую марку и большую клиентуру. Каждый участник партнерства может предложить свои сильные стороны — в нашем случае Amazon обеспечивает обслуживание покупателей, складирование, выполнение заказов и поддержку сайта, a Toys «R» Us осуществляет управление запасами, мерчандайзинг, закупки и маркетинг сайта. Главные недостатки партнерств состоят в том, что на создание взаимоотношений уходит много времени, между партнерами могут возникать конфликты, а один из участников может не выполнить свои обязательства или решить выйти из игры. Например, если Amazon.com пойдет ко дну, то за собой потащит и Tousrus.com. Часть VI. Контроль Электронные рынки Наибольший подъем э-коммерции происходит на деловых рынках, где покупателями и продавцами являются юридические лица (так называемые business-to- business, или транзакции. С помощью Интернета компании могут сокращать затраты, находить новых поставщиков, упрощать процедуры снабжения. Одной из наиболее заметных тенденций является образование рынков, когда посредник организует электронный рынок, где встречаются покупатели и продавцы. Пример такого рынка приведен нар и гм нож р г т н пр аз н ы х про л а ш ю в предлагают товары и услуги разнообразным покупателям через хаб, или онлайновый портал. Торговля на электронном рынке сопряжена с более низкими, чем в традиционном случае, операционными издержками, более благоприятными условиями для ведения переговоров, те. выгодами для обеих сторон. Например, оборонное предприятие United Technologies в 2000 г. закупило на э-рынке металла, двигателей и прочих товаров на $450 млн, при этом цена оказалась примерно на 15% ниже той, что компания платила до этого. По прогнозам ARM Research, кг. объем сделок на э-рынках достигнет $2,8 трлн. В качестве примеров открытых для широкой публики электронных рынков можно назвать Covisint (рынок автозапчастей), Onvia.com (рынок офисных принадлежностей, е2ореп (рынок продуктов высоких технологий. Кроме того, некоторые компании открывают частные рынки, доступ к которым имеет ограниченная группа поставщиков и партнеров. Например, компания General Motors в 2001 г. закупила на Covisint материалов и комплектующих на $96 млрд, при этому нее есть частный рынок под названием GMSupply Power, где происходит обмен конфиденциальной информацией с тысячами поставщиков деталей. Э-рынки позволяют с большей выгодой продавать многие виды товаров, однако, как счита- Продавцы Множество продавцов предлагают товары и услуги множеству покупателей при помощи посредника П окупатели Рис. 21.6. Модель 52А-рынка Глава 21. Информационные технологии и э-бизнес 765 ют представители некоторых компаний, они слишком обезличены и потому не соответствуют их нуждам (см. Мастера менеджмента»), М АС ТЕР А МЕНЕДЖМЕНТА В GRANT J. HUNT СО ПРЕДПОЧИТАЮТ ЛИЧНЫЕ КОНТАКТЫ Сосем ей но е предприятие, и все пять поколений его руководителей стремились код ному и тому же ку вели ч ен и юс ко рост и бизнеса (д и стр и бью ц и я продовольственных товаров) при помощи новых технологий. Поэтому когда ото т дела сбыта поступило предложение создать он лайновую зеленную лавку, 4 7 летний Грант Хан т не был против. Руководитель одного такого рынка уверил Г. Хан та , что новое предприятие окажется настолько эффективным, что численность торгового персонала можно будет сократить вдвое. Другие указывали навоз можно с ть привлечения покупателей сов сего мира и реализации продукции поболее высоким ценам покупает тот, кто предлагает наибольшую цену Однако и посей день продавцы Hunt работают поста р инке, с помощью телефонов и факсов. Действительно, благодаря В 2 В -рынку компания нашла множество новых потенциальных покупателей. Однако большинство из них составили мелкие компании с подмоченной кредитной репутацией. Кроме того, подозрения вызвала открытость электронного рынка. Этом огл оп р ив ес тик тому, что конфиденциальная информация оком пани и попадет к покупателям, а то и к конкурентам. Носам ы м большим недостатком оказалась невозможность уделять личное внимание покупателями постоянно следить за изменениями рыночной ситуации. Нина одном В 2 В сайте покупателю нес кажешь, как в супермаркете" Мыс об р али хороший урожай томатов, воспользуйтесь нашим специальным предложением говорит Г. Х ант. В Hunt всегда стремились создавать тесные, индивидуализированные отношения с поставщиками и покупателями. Все сделки, например, заключаются на индивидуальной основе. Сам Г. Хан т гордится тем фактом, что клиенты доверяют ему как человеку, способному предоставить точную и правдивую информацию. Он сами лит о р го вы е представители ежедневно посещают крупные фермы им ест н ы еры нки зелени просто для того, чтобы поприветствовать знакомых фермеров и торговцев. Все остальное время они проводят нате л е фоне ищут фермерам покупателей, таких как региональные сети супермаркетов, оптовые торговцы, снабженческие отделы ресторанов. В каждом случае устанавливается своя, отвечающая потребностям покупателя цена. Интернет полезен там , где всему миру нужно сделать унифицированное предложение говорит глава компании Но это не наш случай». К роме того, оказалось, что налаженные в компании отношения и процессы настолько продуктивны, что электронный рынок нед а е т практически никаких дополнительных выгод. Вообще говоря, многие владельцы эры н ко в постепенно сами пришли к пониманию того, что их творения плохо подходят для торговли сельскохозяйственной продукцией. Владельцы сайта например, перестали заниматься торговлей и теперь помогают компаниям вроде повышать эффективность обычных (не электронных) систем. При этом Г. Хан т нес тал противником новых технологий. Если появится что -тост о я щ ее, я не задумываясь этим воспользуюсь говорит он. Источник : Lee G om es, «How L ow er-Tech G e a r B e at W eb “E x c h a n g e s ” a t T heir Own G am e» , The W all S tre e t Jo u rn al (M arch 16, 2 0 0 1 ), Системы планирования ресурсов предприятий Для многих компаний одним из ключевых компонентов э-бизнеса становится новый подход к управлению информацией, получивший название планирования Часть VI. Контроль ресурсов предприятия. Системы планирования ресурсов предприятия (enterprise resource planning, охватывают, интегрируют и оптимизируют все существующие в фирме бизнес-процессы. Деятельность системы ERP требует значительных вычислительных мощностей — раньше это затрудняло применение подобных систем в мелких и средних компаниях. Сегодня, впрочем, поставщики ERP-спстем гтлттттллч /- т » пптлф 1ПТЛП1Л т т п т т л ^ т т т х п ПГ\ЛП ТТОГОП ТТГ\Г*Т\ГП Ту UOnOQ ТДиТОПиОТ- и и д д с р / 1 \ пи и 1 4 ^ 1 I T l l i U l f i V VU 1U J1) ** i t i t t u порталы. Клиенту для использования системы достаточно обычного web-браузера. В принципе, система планирования ресурсов предприятия может выступать в роли скелета всей осуществляемой в организации деятельности. Она собирает, обрабатывает и поставляет информацию обо всем предприятии, включая заказы, разработку новой продукции, производство, материально-техническое снабжение, запасы, дистрибьюцию, человеческие ресурсы, прием оплаты и прогнозирование спроса. система объединяет все эти сферы деятельности в единую сеть рис. 21.7). Предположим, торговый представитель компании принимает заказ. Система тут же проверяет, как он отразится на объеме запасов, графике производства, кадровых ресурсах, закупках и распределении. В программном обеспечении такой системы отражены все организационные процессы. Персоналу выдаются пошаговые инструкции или рекомендации, к тому же делается попытка автоматизировать как можно больше этапов. Например, стоит менеджеру дать разрешение на закупку, система отправляет онлайновый заказ. Когда служащий компании введет подтверждение о приемке заказанных материалов, система автоматически сформирует счет к оплате, а затем наиболее оптимальным образом спланирует производство товара. Поскольку в систему стекаются данные обо всех аспектах деятельности, менеджеры и работники могут видеть, как принимаемые в какой-то одной сфере решения влияют на компанию в целом. Кроме того, вин формационном обмене участвуют покупатели и поставщики. Правильно построенная система ERP позволяет сократить издержки и длительность цикла, повысить производительность и улучшить взаимоотношения с покупателями и поставщиками. Например, судостроительная компания Bollinger Shipyards с помощью такой системы смогла сократить среднее время строительства корабля на 15%, что привело к значительной экономии затрат. К ОМ ПАНИ Я BOLLINGER SHIPYARDS H TTP://W W W . BOLLINGERSHIPYARDS. Раньше судостроительная компания Bollinger Shipyards (г. Локпорт, штат Луизиана) получала информацию из множества источников на каждой из девяти ее верфей была установлена своя система. Составление даже простого финансового отчета превращалось в сущий административный кошмар. Система закупок была настолько неэффективной, что корабли могли неделями простаивать в ремонтных доках в ожидании запасных частей. Чтобы решить все проблемы разом, руководство приняло решение внедрить систему планирования ресурсов предприятия, которая охватывала бы все и учет кадров, и бухгалтерский учет, и финансы, и снабжение (закупку запасных частей и оборудования). С момента внедрения системы прошел год. За это время в Bollinger значительно уменьшились накладные расходы, а производительность повысилась. Ранее на каждой верфи администрированием и учетом заработной платы занимались два Глава 21. Информационные технологии и э-бизнес |