Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
Oceanographies оборотные средства составляют $600 тыс, а краткосрочная кредиторская задолженность — $250 тыс, то коэффициент ликвидности равен 2,4 (те. компания может 2,4 раза покрыть свою текущую задолженность. Данное значение считается удовлетворительной гарантией безопасности. Коэффициенты активности. Коэффициент активности измеряет достигнутые фирмой результаты по различным направлениям ее хозяйственной деятельности. Например, коэффициент оборачиваемости материальных запасов рассчитывается посредством отнесения общей выручки от реализации к показателю среднего за период объема материальных запасов (показывает, как много раз оборачиваются, те. используются, запасы для достижения полученного объема продаж. Если запасы компании малоподвижны, она выбрасывает деньги на ветер. Компания Dell Computer добилась стратегического преимущества как раз за счет того, что сумела минимизировать стоимость товарно-материальных запасов. Dell производит компьютеры на заказ и использует четырехдневный запас комплектующих. Если поделить большую выручку от реализации за годна небольшой средний объем запасов, получится очень высокая оборачиваемость. Другой коэффициент активности — коэффициент конверсии Он равен отношению числа заказов на покупку продукции компании к числу обращений покупателей. Этот коэффициент показывает, насколько эффективно компания обращает просто интересующихся клиентов в реальных покупателей. Коэффициенты рентабельности. Данная группа коэффициентов используется для анализа прибылей компании. Коэффициенты рентабельности относят прибыли к их источникам, например к выручке от реализации или к активам. Одним из важнейших коэффициентов является рентабельность продаж, определяемая как отношение чистой прибыли к общей выручке от реализации. Аналогичным образом определяется валовая маржа прибыли валовая (налогооблагаемая) прибыль делится на общую выручку. Во вставке Лидерство онлайн» рассказывается о двух онлайновых торговцах британской Tesco.com и американской Webvan. Первая компания процветает, а вторая обанкротилась, и все потому, что менеджеры Tesco не ставили рост превыше прибыли, как многие ранние э-компании, а ориентировались на прибыльность. Л И ДЕ Р СТ ВО ОН ЛАЙ Н TESCO.COM T e sc o — ведущая сеть супермаркетов в Великобритании. При создании подразделения электронной торговли главным для менеджеров было обеспечение прибыльности нового предприятия. С самого начала оно попало под строгий финансовый контроль. Надо сказать, что развитие эком мер чес кого направления шло постепенно, на базе существующих магазинов. Менеджеры несколько лет совершенствовали модель электронной торговли, и все это время внимательнейшим образом следили за состоянием различных коэффициентов. Как знать, возможно именно поэтому сегодня является самым крупными самым прибыльным онлайновым торговцем продуктами питания в мире Часть VI. Контроль Идея создания электронной версии известной еще с 1 9 5 0 -х гг. системы доставки продуктов на домна первый взгляд проста, однако для многих компаний например, для американской скрывающиеся за этой простотой детали оказались неподъемными. Web\/ап создавала интерне т-б и зн е с с нуля, что потребовало огромных инвестиций в строительство зданий и инфраструктуру. Кроме того руководство \Nebvan слишком много внимания уделяло увеличению темпов роста и слишком мало — финансовому контролю. В таблице для сравнения представлены упрощенные отчеты о доходах и расходах Tesco.com и \/\/еЬ\/ап. ------- Tesco.com Webvan С ред ни й объем покупки Мину с: С еб есто им ость продукции Прочие издержки магазина Маркетинговые иадм и ни с трати вн ы ер асх оды Расходы на упаковку и доставку П л юс Стоимость доставки 7,25-Ч истая прибыль убыток У Tesco.com изначально было преимуществом агази н создавался как часть большого торгового предприятия. Это позволило использовать известную торговую марку, существующие связи с поставщиками, рекламу, базу данных покупателей Вначале Tesco предлагала доставку продуктов из одного-единственного магазина Постепенно онлайновая служба охватывала все новые и новые торговые точки Webvan хотела добиться всего й сразу передком пан ией стояла цель затри года выйти нары нка США. Для этого было построено два десятка автоматизированных распределительных центров (стоимостью около $ 3 5 млн каждый. Дела у Webvan не заладились уже после возведения трех складов. В июле 2001 г. Webvan была признана банкротом. У компании не было ни связей с поставщиками, ни лояльных покупателей, поэтому постоянные расходы быстро поглотили доходы от продаж . Tesco.com, напротив, ничего не строила. Заказанная продукция забиралась прямо с прилавков существующих супермаркетов. Это позволило удержать начальные издержки на низком уровне за первые четыре года работы он лайнового подразделения на него было потрачено всего лишь $ 5 8 млн. Обратите внимание нам ар кетинговы е и административные расходы в расчете на одну покупку у Tesco.com они составляют всего $ 5 ,6 7 , ау Жесткий контроль текущих расходов, проверка и перепроверка всех формул в модели задали правильное направление развития компании. Постепенно он лайновую покупку доставку стали предлагать более трети избр и та нс к их супермаркетов Данные магазины охватывают населения Великобритании. По прогнозам , в 2 0 0 4 г. выручка от реализации должна составить $ 2 ,2 млрд чистая прибыль — около $ 2 0 0 млн. И ст очник A n d y R e in h a rd t, «Tesco B e ts S m a ll — a n d W in s B ig», B u s in e s s W e e k e .b iz ( O c to b e r 1, 2 0 0 1 ), E B 2 6 -E B 3 2 Еще одна характеристика прибыльности — коэффициент фондоотдачи показывающий (в процентах, какую прибыль компания получает от своих активов Глава 20. Важность контроля 735 Коэффициент фондоотдачи вычисляется как отношение чистой прибыли к общей стоимости активов компании. Это полезный критерий для сравнения прибыльности компании с другими возможностями капиталовложений. Говоря простым языком, использование активов должно приносить компании больше прибыли, чем та же сумма денег, положенная под проценты в банк. В компании Caterpillar Inc. (производство строительного и горнодобывающего оборудования) коэффициент фондоотдачи является главным критерием эффективности. Нормы фондоотдачи установлены для каждого вида бизнеса, а отклонения от них показывают, насколько эффективно работает то или иное подразделение, полностью ли оно использует свои активы. С момента внедрения нормы фондоотдачи прибыльность Caterpillar измеряется двузначными числами. Коэффициенты левереджа. Левереджем (рычагом) называют финансирование деятельности за счет заемных средств. Используя так называемый эффект рычага, компания может получать от своих активов больше дохода, чем те приносили бы, не занимай компания средства. Однако слишком активное заимствование опасно тем, что компания может оказаться не в состоянии покрыть кредиторскую задолженность. По этой причине менеджеры должны контролировать коэффициент платежеспособности, равный общей сумме задолженности, деленной на общую стоимость активов, и не выходить за рамки приемлемой величины. Если коэффициент платежеспособности компании выше 1, заимодавцы могут счесть ее рискованным вариантом для вложения капитала. Изменение философии контроля Во многих современных организациях менеджеры подходят к контролю уже не так, как раньше. Вслед за повышенным участием работников в управлении и наделением их властными полномочиями многие компании отказываются от традиционного бюрократического контроля и переходят на контроль децентрализованный Бюрократический и децентрализованный виды контроля представляют разные философии корпоративной культуры, о чем говорилось в гл. 3. В большинстве организаций прослеживаются определенные аспекты итого, и другого контроля, но многие менеджеры делают акцент на каком-то одном из них (в зависимости от корпоративной культуры и собственных предпочтений относительно методов контроля). Под бюрократическим контролем понимается широкомасштабное использование правил, предписываемой политики, иерархии власти, письменной документации, системы оплаты труда и других официальных механизмов воздействия на поведение сотрудников организации и оценку достигнутых результатов Децентрализованный контроль, напротив, основывается на культурных ценностях, традициях, общих воззрениях и доверии, способствующих формированию приверженности организационным целям. Менеджеры исходят их предположения о том, что работникам можно доверять и что они могут работать эффективно ив отсутствие многочисленных правили пристального наблюдения. Характеристики бюрократических и децентрализованных методов контроля сопоставлены в табл. 20.4. При бюрократическом контроле поведение работников строго определяется правилами, политикой и прочими предписаниями. Контроль основывается на централизации власти, формальной иерархии подчинения и пер Часть VI. Контроль Т а блица Бюрократические и децентрализованные методы контроля Б юрок рати чески й контроль Децентрализованный контроль Широкое использование детальных правили предписаний формальные системы контроля О грани чен но е использование правил основан нац ен но стях , отборе и социализации сотрудников П олн ом очи я сосредоточены наверху Гибкое распределение полномочий, плоская bформальная иерархия, должностная власть, инспекторы контроля качества структура, экспертная власть, качество контролируют все В должностных инструкциях описываются задачи количественные нормативы задают минимальную производительность труда В должностных инструкциях описываются результаты ; основное внимание уделяется целям , которые необходимо достичь П р ео б лад аю т внешние выгоды зарплата, льготы, статус) В н еш ни е ив нут р ен ни е выгоды значимая работа, возможности для роста) В о зн агр аж д ен и е — завы полн е ни е индивидуальных нормативов В о зн агр аж д ен и е — индивидуальное и групповое равенство сотрудников является приоритетом Участи ера б о тн и ко во грани чен о ^ формализовано например в виде подачи жалоб Всестороннее участие работников, в том числе в контроле качества, разработке систем и управлении организацией Ж есткая организационная культура недоверие к культурным нормам как к средству контроля К у льтура адаптивная, средство объединения индивидуальных, командных и организационных целей , что в целом способствует большему контролю Источник Е. W a lto n , «From C ontrol То C o m m itm en t in th e W orkplace», H a rv a rd B u s in e s s R e v ie w , M a rc h -A p ril 1 9 8 5 , 7 6 - 8 4 ; D o n H e llrie g e J , S u s a n E. J a c k s o n , J o h n W. S lo c u m , J r., M a n a g e m e n t, 8th e d . (C incinnati, O hio: S o u th -W e s te rn C o lleg e P ublish in g , 1999), 6 6 3 . сональной опеке. Контроль качества осуществляют нерабочие, а инспекторы и мастера участков. В должностных инструкциях, как правило, перечисляются все функции, которые должен выполнять работник. Менеджеры определяют минимальные нормативы, удовлетворение которых считается допустимо эффективной работой. За выполнение нормативов работники получают индивидуальные внешние выгоды заработную плату, дополнительные льготы, возможно, повышение в организационной иерархии. Работники редко принимают участие в процессе контроля, а если и участвуют, то только посредством формализованных процедур наподобие подачи жалоб. Организационная культура при бюрократическом контроле носит жесткий характера менеджеры не рассматривают ее в качестве практического инструмента контроля работников и организации. Для контроля темпов работы, а также поведения персонала могут использоваться соответствующие технологии. К примеру, может производиться замер длительности разговоров по телефону или количества нажатий клавиш на клавиатуре компьютера. Бюрократический контроль способен повысить производительность и эффективность работы организации. Многим людям нравится работать в системе, в кото Глава 20. Важность контроля 737 рой они четко знают, что от них ожидается и что они получат за достижение сложных, но вместе стем реальных целей. Однако есть и потенциальный недостаток. Работникам не нравится, когда контролируют каждый их шаги они могут воспротивиться такой системе. К примеру, вот что сказал один многоопытный водитель грузовика в отношении электронных систем, позволяющих определять местонахождение машины Чем дальше, чем хуже. В один прекрасный день в ухо водителю вставят микросхему, и тогда он превратится в настоящего робота. Еще он добавил, что время от времени скрывается от постоянного наблюдения, паркуя машину под мостами и эстакадами, где спутники не видят ее ион может спокойно поспать. Ценности и исходные посылки децентрализованного контроля представляют собой практически полную противоположность перечисленному выше. Правила и предписания используются, только когда это необходимо. Вместо них менеджеры полагаются на цели и общие ценности. Большое внимание уделяется отбору и социализации работников, дабы в своей деятельности они руководствовались ценностями, необходимыми для достижения целей компании. Ни одна организация не в силах контролировать своих работников постоянно. Самодисциплина и самоконтроль — вот что побуждает людей работать как следует. Делегирование полномочий, эффективная социализация, обучение — все это способствует развитию внутренних стандартов, являющихся основами самоконтроля. При децентрализованном контроле власть распределена по всей организации, а ее источником являются не только должностные позиции, но ив равной мере) знания и опыт. Организационная структура плоская и горизонтальная, как говорилось в гл. 11. Полномочия могут перераспределяться проблемами и усовершенствованиями занимаются команды работников. Контроль качества носит текущий характер, к нему привлекаются все сотрудники. В должностных инструкциях обычно указываются результаты, которых необходимо достичь, вместо функций, которые необходимо выполнять. Менеджеры предлагают работникам не только внешние, но и внутренние выгоды, такие как значимая работа, возможность учиться и расти. Технологии используются для наделения работников полномочиями, точнее для передачи им необходимой информации, организации совместной работы и решения проблем. Вознаграждение основано не только на индивидуальных достижениях, но и на результатах команды и организации в целом. Одним из главных приоритетов является равенство всех сотрудников. Рядовые работники участвуют в деятельности менеджмента, такой как постановка целей, определение трудовых нормативов, управление качеством, разработка систем контроля. Культура в организации с децентрализованным контролем носит адаптивный характер. Менеджеры понимают ее роль в объединении индивидуальных, командных и организационных целей, что в целом способствует большему контролю. В идеале при децентрализованном контроле работники, пользуясь своими знаниями и опытом, помогают организовать работу лучше, чем это делают менеджеры в одиночку. Комплексное управление качеством Одним из популярных подходов к организации труда, в основе которого лежит философия децентрализованного контроля, является комплексное управление Глава 20. Важность контроля 739 отрасли».4 Ключ к успешным контрольным сравнениям — анализ. Организация должна беспристрастно проанализировать свои текущие процедуры (начиная с заявления о миссии) и определить приоритетные сферы совершенствования деятельности. В качестве второго шага компания тщательно подбирает организации, достойные быть образцами для подражания. Например, изучение Xerox методов выполнения заказов в компании L. L. Bean и позволило добиться сокращения складских издержек на 10%. Впрочем, в стремлении к эмуляции внутренних процессов и процедур менеджменту необходимо проявлять осмотрительность при выборе объектов для подражания. Выявив и проанализировав хорошую, совместимую программу, проводящая бенчмаркинг компания может разработать стратегию внедрения аналогичной программы в своих стенах. «Шесть сигма. Принципы качества шесть сигма разработаны в компании Motorola в середине х гг. и впоследствии получили развитие в General Electric. Глава последней, Дж. Уэлч, многократно хвалил шесть сигма за повышение качества и производительности, благодаря чему его компания сэкономила миллиарды долларов. Сигма — буква греческого алфавита, которой в статистике обозначаются отклонения от заданной величины. Шесть сигма — претенциозный стандарт качества, допускающий не более 3,4 дефектов на миллион изделий. Фактически это означает, что 99,9997% времени предприятие работает без брака. В дальнейшем от этого точного определения отказались, и шесть сигма превратились в общее название подхода к контролю качества, где не делается никаких допущений и поощряется постоянное стремление к повышению качества и снижению издержек. В General Electric шесть сигма применяются почти во всех аспектах бизнеса, от улучшения качества продукции до повышения удовлетворенности покупателей и совершенствования процедур доставки. Например, с помощью методов и критериев шесть сигма был определен лучший способ организации системы, позволяющей заказывать доставку бытовой техники «GE» в магазины Ноте Depot. Менеджеры установили, что покупателям не столько важен конкретный день или час доставки, сколько осведомленность, профессионализм и учтивость обслуживающего персонала. В связи с этим деньги, причем немалые, решено было потратить не на дорогостоящие изменения в графиках доставок, а на обучение сотрудников. К числу других известных компаний, применяющих принципы шесть сигма, относятся Ford Motor Company, Dow Chemical, DuPont, Nokia, Texas Instru ments и Сокращение длительности цикла. В работе Одного качества недостаточно («Quality Alone Is Not Enough») авторы определяют длительность цикла как источник совершенствования. Понятие продолжительность цикла относится ко времени, необходимому для прохождения всех этапов осуществляемого компанией процесса (обучение группы сотрудников, издание учебника или проектирование нового автомобиля. Упрощение рабочих циклов, включая устранение барьеров между рабочими этапами и отделами, а также исключение малозначительных этапов процесса — такого рода мероприятия как рази обеспечивают успех программ УТК. Даже если организация отказывается от кружков качества или других методов, она имеет возможность добиться существенных положительных сдвигов за счет более быстрой реакции на изменения внешней среды и ускорения Часть VI. Контроль отдельных видов деятельности. Сокращение длительности цикла способствует как улучшению результатов деятельности компании в целом, таки повышению качества.5 Компания |