Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
Вопросы 1. Компания Volvo приняла решение о необходимости создания команд по сборке автомобилей во многом потому, что ей необходимо было привлечь и удержать работников. В Швеции высокая зарплата не является мотивирующим фактором (высокие налоги, вдобавок существует много других рабочих мест. Является ли эта причина достаточной для создания команд. В чем разница между самоуправляемой командой и межфункциональной командой. Какие факторы современной среды способствуют все более активному использованию виртуальных и глобальных команд Хотели бы вы сами быть членом виртуальной команды Почему. Вы руководите командой, которая должна разработать новый процесс регистрации студентов университета. Что, зная стадии развития команды, вы сделаете, чтобы увеличить эффективность своей группы. Вспомните студенческую или рабочую команду, в которой вам доводилось принимать участие. Какие негласные нормы существовали в команде Как они появились Часть V. Лидерство. Представьте, что вы лидер специализированной команды, разрабатывающей новую компьютерную игру. В вашей команде возник конфликт на почве различий во власти и статусе. Что выбудете делать Какими из описанных в этой главе способов разрешения конфликтов вы воспользуетесь. Когда выработаете в команде, какую роль выиграете специалиста по решению проблем или социально-эмоциональную? Какая роль более важна для эффективной работы команды Я Как Г.ОЛТНПГЯТГЯ между гпбпй сплоченность команды и ее показатели производительности. Охарактеризуйте преимущества и недостатки команд. В каких ситуациях минусы могут перевесить плюсы. Водной из компаний в первый же год после внедрения командного подхода уволилось 40% рабочих и 20% менеджеров. Что могло стать причиной такого оттока кадров Как сделать так, чтобы переход на командный метод прошел безболезненно? Практика менеджмента проверьте на собственном опыте У вас группа или единая команда? Вспомните студенческую группу, в которой вам доводилось участвовать, и ответьте наследующие вопросы: П ол н остью Полностью несогласен согласен. В группе регулярно проводились рабочие встречи, которые посещали все студенты. Студенты разделяли одни и те же цели относительно групповых заданий и итоговых оценок. Основное внимание на встречах уделялось заданиям, дискуссии были продолжительны и активны. Конфликты и разногласия обсуждались до тех пор, пока группа не находила решения. Члены группы внимательно слушали друг друга. Мы действительно доверяли друг другу говорили между собой о своих чувствах. Роли лидеров выполнялись поочередно и совместно студенты брали на себя инициативу тогда, когда они были нужны группе. Каждый член группы находил способ внести свой вклад в подготовку проекта Глава 19. Работа в командах 713 Полностью Полностью несогласен согласен. Я получил удовольствие от работы в этой группе 2 3 4 5 10. Мы полностью доверяли друг другу 2 3 4 5 11. Члены группы устанавливали обратную связь, которая способствовала большей эффективности 2 3 4 5 12. Каждый из студентов отвечал за свою часть работы и за успех всей группы 2 3 4 5 13. Члены группы уважали друг друга нам нравилось работать вместе 2 3 Сумма баллов: Как вы догадались, все вопросы относятся к проблеме сплоченности группы. Если вы оценили ее в 52 балла и более, ваша группа была настоящей командой. Поздравляем. Если вы набрали от 39 до 51 балла, значит, в группе существовало позитивное единство, причем оно могло развиваться. Если вы набрали от 26 до 38 баллов, единство в группе было слабым, возможно, участие в ней не принесло вам удовлетворения. Если группа получила менее 26 баллов, назвать вашу работу командной очень трудно. Помните, что команда не возникает сама по себе. Отдельные ее участники, такие как вы, должны понимать, что значит работать в команде, и, естественно, соответствующим образом строить свои отношения в ней. Что вы могли бы сделать, чтобы ваша студенческая группа начала приближаться команде Проявили бы вы инициативу Проявители вы ее в будущем? Практика менеджмента этическая дилемма Безопасность потребителей или верность команде? Нэнси была членом команды, которая разработала новый препарат под названием «лоперамид» — жидкое лекарство от диареи для тех, кто не может принимать таблетки (младенцев, маленьких детей и пожилых людей. В «лоперамиде» содержится в 44 раза больше сахарина, чем допускается нормами Управления по контролю продуктов и лекарств для прохладительных напитков, однако каких- либо положений о предельном содержании сахарина в лекарствах не существует. Нэнси была единственным медицинским работником из семи членов команды. Все они разделяют мнение о необходимости снижения содержания сахарина в лекарстве. На создание новой формулы было отведено три месяца. Но руководство компании оказывает давление на команду стем, чтобы она разрешила провести испытания препарата со старой формулой на людях. После горячих дебатов все члены команды, кроме Нэнси, проголосовали за тестирование. Нэнси посчитала, что испытывать потенциально опасный препарат на детях и пожилых людях неэтично. Как единственный медицинский работник в команде, она должна была подписать разрешающие испытания документы. Она отказалась Часть V. Лидерство На это Нэнси сказали, что ее отстранят от проекта, понизят в должности и будут считать неспособной к работе в команде вообще и с сотрудниками отдела маркетинга в частности. Нэнси знала, что каких-либо данных о том, что сахарин причинит вред потенциальным потребителям «лоперамида», не существует. Что бы вы сделали. Отказались бы подписывать бумаги. Нэнси — медики обязана отстаивать то, во что она верит как врач. Уволились15ыЛТет никаких оснований с>ставаться в компании илтолучать наказание за этически корректное поведение. Пусть за испытания лекарства отвечает кто-то другой. Подписали бы документы, ведь все остальные члены команды выступают за тестирование, которое не противоречит закону и должно быть проведено. Благо, при этом единство команды и эффективность компании не постра дают. Источник: Тот L. Beauchamp, «Ethical Theory and Business», 2nd ed. (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, Сетевой серфинг. Способны ли выбыть членом команды Пройдите один из тестов на способность быть членом команды, предлагаемых на перечисленных ниже сайтах. Распечатайте результаты и будьте готовы обсудить их с другими студентами / www.content.monster.com/tools/quizzes/teamplayer/ http://www.ayn.ca/modules/employment/2_profile/2g.html http://www.hindustantimes.com/nonfram/230701/HTE069.asp 2. Ваш стиль управления конфликтом. Пройдите тест на определение стиля управления конфликтами. Распечатайте результаты и будьте готовы обсудить, что нового вы узнали из этого упражнения о самом себе и о способах управления конфликтом ga 0012.conflictmanagement.html http://www.mercer.edu/csil/leaps_resource Критический анализ Компания Acme M inerals Extraction Несколько лет назад на горнодобывающем предприятии Acme Minerals Extraction Company в г. Уичито, штат Канзас, была внедрена командная организация труда. Поводом к тому послужили проблемы с психологическим состоянием рабочих завода и производительностью. В Acme используются сложнейшие технологии головой работали геологи, геофизики и инженеры, а руками, те. непосредственно на добыче, — квалифицированные и полуквалифицированные рабочие. Между этими двумя группами регулярно возникали конфликты, а когда кто-то из инженеров запер группу рабочих в полевом офисе на сорокаградусной жаре, местная пресса и вовсе раздула скандал. Для разработки программы повыше Глава 19. Работа в командах 715 ния производительности и укрепления духа работников завода в Уичито наняли Сюзанну Говард. Предполагается, что в случае успеха программа будет внедрена и на других предприятиях С. Говард улыбнулась удача в Уичито ей встретился человек по имени До нальд Петерсон. Он давно работал на предприятии, пользовался огромным уважением со стороны коллеги хотел принять участие еще водном проекте, желательно сложном и важном, а потом уйти на пенсию. За свою летнюю карьеру Д. Петерсон успел поработать, наверное, на всех должностях в Acme, поэтому понимал проблемы обеих сторон — и тех, что работает головой, и тех, кому чаще приходится действовать руками. С. Говард была польщена, когда узнала, что Д. Петерсон согласился возглавить пилотный проект в Уичито. Всего на предприятии существовали три функциональные группы производственная, состоявшая из рабочих, занимавшихся эксплуатацией и техническим обслуживанием горнодобывающего оборудования подземная группа, состоящая из инженеров, геологов и геофизиков, определяющих, где и как вести добычу наземная группа инженеров, отвечающих за грубую очистку и транспортировку минералов. С. Говард и Д. Петерсон решили начать с организации коммуникаций между этими группами — проще говоря, наладить диалоги обмен идеями. Так появилась ежемесячная летучка — собрание, в котором любой работник может принять участие, высказаться по нерешенным проблемам. На первую такую летучку пришли всего два человека — сами организаторы. Однако постепенно народ заинтересовался, и где-то через шесть месяцев на собраниях уже шла оживленная дискуссия о том, что и как можно улучшить. И улучшение началось. Далее С. Говард и Д. Петерсон предложили командам выбирать проблему и самим решать ее (для краткости — ВПСР). Появились специальные группы, состоящие из представителей всех трех функциональных областей. Они формировались для устранения конкретных недостатков, выявленных на летучках, и распускались вскоре после решения проблемы. ВПСР получили право устранять недостатки без санкции вышестоящего начальства. Было, конечно, несколько сложных моментов например, инженеры отказались работать рука об руку с простыми работягами, и наоборот. Однако со временем (ив этом заслуга Д. Петерсона) члены групп начали сближаться, концентрироваться все больше на проблемах и меньше — на междоусобных спорах. В конечном итоге все рабочие предприятия были организованы в постоянные межфункциональные команды, наделенные правом самостоятельно принимать решения и выбирать своих руководителей. Через полтора года предприятие было не узнать. Команды непросто сотрудничали друг с другом между ними начался процесс социализации. На одной из летучек производственный рабочий в шутку предложил, что головами рукам неплохо бы встречаться разв неделю в неформальной обстановке, дабы покончить со всякими трениями и направить энергию на выполнение работы, а не на споры. Предложение получило поддержку, и вскоре идея материализовалась в виде еженедельной игры в софтбол. Д. Петерсон даже заказал майки с надписью Головы и Руки. На игры стали приходить зрители, а по завершении обе стороны шли пить пиво в близлежащий бар. Стоит ли говорить, что производительность труда и настроение на предприятии в Уичито резко повысились, а издержки начали снижаться Часть V. Лидерство Руководство Acme было уверено, что опыт Уичито позволит внедрить аналогичную программу на других предприятиях с меньшими финансовыми и временными затратами. Но когда С. Говард и ее помощники попытались реализовать программу на другом техасском предприятии, в г. Лаббок, ничего хорошего у них не вышло. Команда испытывала огромное давление со стороны топ-менеджмен- та, требовавшего как можно быстрее повысить производительность труда на этом предприятии. Здесь тоже никто не ходил на летучки, а потому посещение сделали обязательным. Но ни идей, ни предложений на них не высказывалось. Несколько ВПСР-команд решили кое-какие важные проблемы, однако ни одна из них не проявила той лояльности и энтузиазма, что наблюдались в Уичито. Кроме того, работники предприятия в Лаббоке отказались не только играть в софтбол, но и вообще участвовать в каких-либо командных играх. В конечном итоге С. Говард удалось-таки заманить нескольких рабочих на софтбол, предложив бесплатную еду и пиво. Если бы в Лаббоке был такой человек, как Дональд Петерсон, все было бы намного проще, — думала С. Говард. — Атак к намнет доверия. Как ни старались С. Говард и ее команда, боевой дух на предприятии продолжал падать, а число конфликтов между разными группами работников даже стало увели чиваться. Вопросы 1. Какие из рассмотренных в этой главе типов команд упомянуты в анализе. В чем, по-вашему, причина успеха проекта в Уичито и неудачи в Лаббоке? 3. Что можно посоветовать С. Говард и ее помощникам, чтобы изменить настроение работников предприятия в Лаббоке? Примечания 1 О результатах исследований относительно размеров групп читайте в М. Е Shaw, «Group Dynamics», 3rd ed. (New York, McGraw-Hill, 1981); G. Manners, «Another Look at Group Size, Group Problem Solving and Member Consensus», Academy o f Management Journal 18, 1975, 715-724. 2 Stanley E. Seashore, «Group Cohesiveness in the Industrial W ork Group» (Ann Arbor, Mich.: Institute for Social Research, История с продолжением Часть V. Новая эра лидерства в Лидеры бывают разными. У них может быть разное социальное происхождение, разная культура. Они практикуют разные стили лидерства. Могут быть игроками команды, а могут быть «волками-одипочками». Они могут обладать законной властью, как Билл Форда могут применять принуждение, как Ж. Нассер со своей сомнительной системой аттестации. Они часто обладают личной властью, что подтверждается желанием Б. Форда поддерживать хорошие отношения с профсоюзом рабочих. Лидеры могут по-разному видеть будущее одной и той же компании, но все они хотят, чтобы подчиненные, менеджеры и работники разделяли это видение. А еще они ищут способы коммуникации, чтобы донести свое видение до окружающих Глава 19. Работа в командах 717 Пребывание Ж. Нассера на посту исполнительного директора Ford Motor Company прошло под лозунгом превратим Ford в лидера потребительских автомобильных товаров и услуг. Добиваться своей цели он начал с того, что урезал бюджеты, в том числе и заработную плату, за что и получил прозвище «Жак-нож». Затем он диверсифицировал деятельность Ford по всему свету, чем вызвал гримасу недовольства у критиков, посчитавших, что компания слишком далеко отходит от своего основного бизнеса, производства легковых и грузовых автомобилей. Ж. Нас сер открыто признавался, что верит в идею команд и открытых коммуникаций. Водном из интервью он сказал Выделите своим людям место, где они смогут работать, и обеспечьте им прикрытие с воздуха. Яне считаю, что людям нужно говорить в точности, что им делать. Если начать давать рецепты, получишь очень узкие решения. Ж. Нассер, хотя и сократил много рабочих мест, но, как говорят очевидцы, старался оставлять лучших сотрудников, мотивировал их и продвигал вверх по служебной лестнице. Наши усилия направлены в основном на то, чтобы растить лидеров в стенах компании, — сказал он. — Мы пытаемся усилить команду. Здесь как в спорте если прекратить поиск новых игроков, то со временем потеряешь конкурентоспособность. Если взять ту команду, что сформировалась у нас на сегодняшний день, то окажется, что она состоит из людей с совершенно разным прошлым, разным образованием. И это притом, что большинство из них вышли из самой Ford Motor Company». Впрочем, Ж. Нассер имел еще и репутацию лидера-тирана, державшего подчиненных в ежовых рукавицах. К примеру, вокруг себя самого он не стал создавать команду, а оставил вне посредственном подчинении 16 топ-менеджеров. Б. Форд являет собой совершенно иной тип лидера. Это человек, который равняется не столько на свою именитую семью, сколько на простых рабочих. Его личная власть носит отчасти экспертный характер — он не только вырос в бизнес- среде (как и Ж. Нассер), но и подготовлен к руководству компанией, потому как возглавлял ее финансовый комитет и отчасти — референтный. Ему симпатизируют представители всех уровней организации. На Билла Форда невозможно злиться, — говорит Мартин Макинерней, дилер Lincoln-Mercury. — Он такой славный парень Б. Форд твердо уверен, что Ford Motor Company может — и должна — поддерживать хорошие отношения со всеми своими рабочими и с профсоюзами. Еще он страстный борец за чистоту окружающей среды. По мнению Б. Форда, нет никаких причин, мешающих компании подавать пример экологически чистого автомобильного производства. Защита внешней среды для меня — дело чести, — говорит он. — Иногда я просыпаюсь от мысли, что отвлекаю компанию на постороннее дело, которое не даст результата. впрочем, чаще я просыпаюсь оттого, что мне кажется, что предпринимаемых усилий недостаточно. Заняв кресло исполнительного директора, Б. Форд начал реформировать каналы коммуникаций в компании. Помимо всего прочего, он формировал команду высших руководителей, которые, как он полностью уверен, хорошо сработаются. Я рассчитываю, что между нами троими Биллом Фордом, Ником Шили и Карлом Рейчардом] будут комфортные взаимоотношения, — предсказывает Б. Форд. Роль лидера компании досталась Б. Форду уже в то время, когда он стал председателем финансового комитета при Ж. Нассере. Совет директоров компании призывал их обоих объединить усилия, сообща работать на благо компании. В тот Часть V. Лидерство момент Ж. Нассер говорил Мы хотели четко распределить роли и ответственность, дабы не вводить организацию в заблуждение. Результатом стало соглашение, по которому главной обязанностью Ж. Нассера стало управление повседневной деятельностью компании, а Б. Форд сконцентрировался на системе менеджмента. Правда, просуществовал этот альянс всего несколько месяцев. К ноябрю 2001 г. Ж. Нассер ушел с поста главы Ford. По одним данным, он подал в отставку, по другим — был уволен. Вероятнее всего, верно и то и другое. Б. Форд, конечно, приложил руку к этой отставке, но отчего же он ждал так долго, ведь при Ж. Нассере дела у компании явно не ладились Да, я осознаю свою долю вины, — признает Б. Форд. Скептики пока молчат — ждут, сможет ли новый глава Ford найти в себе качества трансформационного лидера, который, по их мнению, сейчас необходим компании. Однако сам Б. Форд определенно видит будущее фирмы не только как высококачественного автопроизводителя, но и как агента изменений. Я занимаюсь этим ради моих детей и внуков, — объясняет он. — Я хочу, чтобы они гордились тем, что получат от меня в наследство. Яне хочу, чтобы кому-либо, будь то мои внуки или внуки любого из наших рабочих, пришлось краснеть зато, что он работает на Ford Motor Company. Я хочу, чтобы было как раз наоборот, чтобы они могли оглянуться вокруг и сказать “Попробуйте-ка сделать тоже, что и мы!”» Вопросы 1. Воспользуйтесь табл. 16.1 и укажите индивидуальные качества, которыми, по вашему мнению, обладают Б. Форд и Ж. Нассер. 2. Считаете ли вы, что Б. Форд и Ж. Нассер умеют эффективно вести коммуникации Объясните, почему. Как Б. Форду подойти к созданию команд для решения проблем и задач, чтобы помочь организации Приведите пример такой команды, которая могла бы принести пользу Ford Motor Источники Alex Taylor, «Carjacqued!», Fortune (November 26,2001), http://www.fortune.com; David Booth, «FoMoCo on Firmer Ground with Family Back at Helm», Financial Times (November 16, 2001), http://globalarchive.ft.com-, «Bill Ford Takes the Wheel», BusinessWeek Online (November 1, 2001), http://www.businessweek.com-, DoronLevin, «Bill Ford Jr. Got His Wish, and Has Much to Prove», Bloomberg.com (October 31, 2001), http://quote.bloombejg.com-, «Getting Ford Round the Corner», Financial Times (July 30, 2001), http://news.ft.com; Mary Connelly, «Where Jacques Nasser Went Wrong», Automotive News (October 15, 2001), http:// www.autonews.com-, Jeffrey E. Garten, «The Mind of the C.E.O.», BusinessWeek Online (February 5, 2001), http://www.businessweek.com-, Keith H. Hammonds, «Grassroots Leadership — Ford Motor Company», Fast Company (April 2000), http://www.fastcompany.com-, Alex Taylor, «The Fight at Ford», Fortune (April 3, 2000), http://www.fortune.com-, Betsy Morris, «Idealist on Board», Fortune (April 3, 2000), http://www.fortune.com. ЧАСТЬ VI |