Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
Обратная связь Рис. 20.2. Этапы процесса контроля Установление нормативных показателей. В рамках общего стратегического плана менеджеры ставят перед отделами конкретные цели в форме конкретных стандартов, или нормативных показателей, по которым сверяется деятельность организации. Такие стандарты могут включать в себя уменьшение брака с 15% до 3%», увеличение корпоративной прибыли на инвестиции доили снижение числа несчастных случаев до одного на каждые 100 тыс. рабочих часов». Задача менеджеров — определить, что и как будет оцениваться. Если за соблюдение нормативных показателей работники будут получать вознаграждение, то нормативы должны соответствовать действиям, представляющим весомый вклад в реализацию стратегии фирмы. Стандарты должны формулироваться предельно четко и точно, чтобы и менеджеры, и простые работники могли определить, соответствует ли их работа намеченному плану. Измерение фактических результатов. В большинстве организаций периодически (ежедневно, еженедельно, ежемесячно) составляются формальные отчеты о результатах количественных измерений. Данные оценки должны сравниваться с нормативами, установленными на первом этапе процесса контроля. Например, если целью является увеличение объема продажу организации должны быть средства сбора данных о реализации и соответствующий механизм отчетности. Определив измерительные инструменты, менеджеры должны регулярно следить за их «показаниями». В большинстве компаний менеджеры не полагаются исключительно наколи чественные показатели. Их интересуют и успехи в продвижении к таким целям, как повышение степени участия сотрудников в управлении и обучение. Менеджеры должны лично убедиться, что работники участвуют в принятии решений, имеют возможность для повышения квалификации и обмена опытом Глава 20. Важность контроля 727 Сравнение результатов с нормативными показателями. Третий этап контроля состоит в детальном сравнении фактических результатов деятельности и нормативных показателей. Изучая компьютерные распечатки или посещая производственный цех, менеджеры определяют, насколько фактические результаты соответствуют отстают, превышают) нормативам. Обычно отчеты составляются таким образом, чтобы упростить данное сравнение. В них одновременно указываются и нормативные показатели за отчетный период, и фактические, а также вычисляются отклонения, те. разница между каждой парой показателей. Именно по отклонениям менеджеры и определяют проблемы, требующие наибольшего внимания. В тех случаях, когда полученные результаты не соответствуют нормативным показателям, следует помнить, что далеко не всегда их сравнение дается легко. Возможно, для выявления причин возникновения проблем менеджерам придется копнуть поглубже. Если нормативный показатель предусматривал увеличение числа сделок на 10%, а торговому представителю удалось выйти на 8%, в чем состоит причина невыполнения задания Возможно, несколько потенциальных клиентов в его регионе были вынуждены свернуть бизнес или возросла активность конкурентов. Не исключено, что торговому представителю просто недостает навыков заключения сделок. Менеджеры должны тщательно анализировать подобные отклонения, что позволяет им осознать всю совокупность определяющих результаты факторов. Эффективный контроль со стороны менеджмента предполагает не только объективный анализ данных о достигнутых результатах, но и субъективные оценки, а также обсуждение возникших проблем с сотрудниками организации. Корректирующее действие. Также менеджеры определяют, требуются ли изменения, и если да, то какие. Традиционный подход к контролю (сверху вниз) предполагает, что для внесения необходимых изменений менеджеры используют официальные властные полномочия побуждают сотрудников к более интенсивному труду, изменяют технологические процессы или увольняют работников. Напротив, современный подход, предполагающий участие работников в управлении, требует от менеджмента определить корректирующие действия совместно с со трудниками. В некоторых случаях в коррективах нуждаются сами нормативные показатели. Если отделам организации в течение длительного времени не удается достичь поставленных целей (либо нормативы постоянно превышаются, менеджеры могут прийти к заключению о том, что установленные ориентиры непомерно высоки или, наоборот, занижены. Точно также при изменении влияющих на результаты деятельности организации ситуационных факторов может потребоваться переход от действующих стандартов к более реалистичным, обеспечивающим позитивную мотивацию сотрудников показателям. Возможно, при достижении (превышении) сотрудниками целевых показателей менеджмент примет решение о необходимости позитивного подкрепления. Перевыполнивший плановое задание отдел может быть премирован, менеджеры могут торжественно поздравить сотрудников с хорошо выполненной работой. Игнорирование менеджментом организации отделов, добившихся высоких показателей, даже если они заняты корректирующими действиями в других ее частях, недопу Часть VI. Контроль стимо. В качестве иллюстрации к модели контроля с обратной связью рассмотрим британскую компанию TNT (экспресс-доставка почтовых отправлений и ло гистические услуги). КО МПА НИЯ T N T U K H T T P : //W W W . T N T .C O Компьютеризированная с й стема управ л ё н чес кого" контроля компании отслеживает показатели деятельности так часто и настолько подробно, что любой менеджер в любой момент времени находится в курсе существующих проблем и каждый работник обладает необходимой информацией длят ого, чтобы их исправить. Менеджеры ежегодно устанавливают цели деятельности и четко определяют понятие качества сервиса в каждом аспекте бизнеса. Работникам даются детальные инструкции вот ношении необходимых усовершенствований Одними з важнейших показателей является удовлетворение покупателей. Большинство занимающихся доставкой фирм, оценивая этот показатель, следит лишь затем, чтобы посылки доставлялись адресатам вовремя предполагается, что это и обеспечивает удовлетворение клиента. Нот о ль коне Здесь контролируется каждый аспект сервиса. В проводимом дважды в год опросе случайно отобранных покупателей просят оценить ключевые характеристики доставки своевременность, стоимость, профессионализм персонала, ассортименту слуги т. д . — посте пени важности и качеству исполнения. Полученные оценки сравниваются с нормативами Стандарты высоки, нора бот ник о в TNT это не пугает у них достаточно энергии длят ого, чтобы достигать поставленных целей. В какой томе ре это объясняется тем, что менеджеры нет о ль кос лед я т зап ока за тел ямин о и не забывают об удовлетворении рядовых сотрудников. Например, А л ан Джон с , главный менеджер может поздравить хорошо работающего водителя фургона, позвонив тому потел е фону или отправив личную записку. Ну ан е эффективная работа влечет за собой не выговора. другую записку, обращенную ко всей команде и призывающую ее не падать духом, обратиться км е нед же рам зап ом о щ ь ю . Если бы неком пьют ер на я система контроля, как говорит АД ж он со подобном качестве обратной связи с работниками не было бы и речи Контроль и бюджетирование Бюджеты — одно из основных средств управленческого контроля. Данный вид контроля включает постановку целей по затратам организации, мониторинг результатов и сравнение их с бюджетом, а также осуществление необходимых изменений. Бюджет как инструмент контроля — это отчет с указанием плановых и фактических показателей статей (денежных средств, активов, сырья и материалов, заработной платы и т. д. Кроме того, в бюджетах обычно указываются отклонения между намеченными и фактическими суммами расходов по каждой статье. Бюджет составляется для каждого подразделения или отдела организации. Размер отделения не играет никакой роли, главное, что отделение выполняет собственный проект, программу или функцию. Основным объектом анализа в системе бюджетного контроля является центр ответственности. Центр ответственности определяется как отделили иная структурная единица организации, возглавляемая отвечающим за ее деятельность менеджером. К примеру, три штатных сотрудника регионального отдела продаж холодильников General Electric — такой Глава 20. Важность контроля 729 же центр ответственности, как отдел контроля качества, отдел маркетинга или весь завод. Руководитель каждой подобной единицы несет ответственность за исполнение ее бюджета. Топ-менеджеры составляют бюджеты для всей компании, а менеджеры среднего звена обычно работают с бюджетами своих отделов или подразделений. Как правило, это такие бюджеты, как бюджет затрат, бюджет доходов, бюджет денежных средств и бюджет капитальных вложений. Бюджет затрат. В бюджете затрат отражаются ожидаемые и фактические расходы каждого центра ответственности и организации в целом. Это могут быть все типы затратили какая-то отдельная категория, скажем затраты на материалы или НИР. Если фактические затраты превосходят заложенные в бюджете, менеджеры должны определить, где возникла проблема, и, если необходимо, осуществить корректирующее действие. Фактические затраты могут превышать плановые из-за неэффективности, или потому, что объем продаж растет быстрее, чем ожидалось. И наоборот, малые издержки могут говорить об исключительно высокой эффективности или о невыполнении некоторых других нормативов, например в отношении объема продаж или качества обслуживания. В любом случае, бюджет затрат сигнализирует о необходимости дальнейшего расследования, но нив коем случае не заменяет его. Бюджет доходов. В бюджете доходов отражаются прогнозируемые и фактические денежные поступления. В общем случае отставание фактических доходов от запланированных говорит о необходимости изучения проблемы — быть может, поток денежных средств можно увеличить. И наоборот, превышение фактических поступлений над плановыми требует, чтобы организация нашла ресурсы, необходимые для удовлетворения повышенного спроса на ее продукцию. Установив отклонение, менеджеры разрабатывают планы корректирующих действий. Бюджет денежных средств. В бюджете денежных средств оцениваются ежедневный или еженедельный приходи расход денег. Таким образом организация следит затем, чтобы денежные средства позволяли ей выполнять взятые на себя обязательства. Бюджет показывает уровень поступающих в организацию денежных потоков и направления расходования средств. Если он показывает, что фирма располагает большими, чем необходимо для удовлетворения краткосрочных нужд, средствами, компания может инвестировать излишек и получать доход в форме процентов. Если же бюджет денежных средств показывает необходимость выплаты в конце недели $20 тыс. в форме заработной платы, а на расчетном счете — всего $10 тыс, организации следует позаботиться о получении кредита. Бюджет капитала. Бюджет капитала определяет плановые инвестиции в основные фонды (здания, производственное оборудование, комплексные информационные системы. Капитальные вложения не только оказывают большое влияние на будущие расходы это инвестиции, призванные увеличивать прибыль. Таким образом, в бюджете должно учитываться влияние капвложений на денежный потоки прибыльность. Контроль в этой сфере предполагает мониторинг не только самой величины капиталовложений, но и получаемых от них доходов. Менеджеры должны определять, имеет ли смысл продолжать инвестировать средства в те или иные проекты, а также правильны ли принятые ими решения о капитальных вложениях. Некоторые компании, в числе которых Boeing, Merck, Shell, United Technologies и Whirlpool, проводят оценку капитальных проектов на Часть VI. Контроль нескольких стадиях их реализации, дабы определить, не отклоняются лите от стратегии организации. Бюджетирование — важная составляющая планирования и контроля в организации. Многие компании традиционно привержены нисходящему бю дж етиро ванию, когда менеджеры среднего и нижнего звена просто информируются о распределении средств в соответствии с решениями высшего руководства. Исходя из этих решений они составляют бюджеты своих отделов. Бюджетирование сверху вниз обладает определенными преимуществами, однако все более активное делегирование власти, привлечение работников к участию в управлении и обучение говорят в пользу восходящего бюджетирования. Этот процесс, когда менеджеры нижних уровней прогнозируют ресурсные потребности своих отделов и передают бюджеты высшему руководству для утверждения, применяется вовсе большем числе организаций. Финансовый контроль Менеджеры любой организации должны следить за финансовым состоянием фирмы. Данный контроль не только показывает, насколько прочно финансовое положение компании, но и может служить индикатором других типов проблем. Например, уменьшение выручки от реализации может сигнализировать о проблемах с продукцией, сервисом или эффективностью торгового персонала. Финансовая отчетность Финансовые отчеты содержат информацию, позволяющую осуществлять финансовый контроль деятельности организации. Два основных вида отчетов — это бухгалтерский баланс компании и отчет о доходах и расходах. Баланс показывает состояние активов и пассивов организации на определенный момент времени. Пример баланса представлен в табл. 20.1. Баланс содержит информацию об активах, пассивах и собственном капитале компании. Активы — это то, чем владеет организация. Они включают оборотные средства (активы, которые могут быть переведены в денежную форму в течение короткого периода и основные средства (такие активы, как здания и оборудование, существование которых долгосрочно по самой их природе. Пассивы — это долги фирмы. Они включают краткосрочную задолженность (обязательства, которые должны быть оплачены компанией в ближайшем будущем) и долгосрочную задолженность обязательства, которые будут исполняться в течение длительного периода. Собственный капитал — это разность между активами и пассивами. Он представляет собой чистую стоимость компании в виде акционерного капитала и нераспреде ленной прибыли. В отчете о доходах и расходах суммируются финансовые результаты компании за определенный промежуток времени, обычно за один год. Пример отчета о доходах и расходах представлен в табл. 20.2. Чтобы видеть, соблюдается ли план по объемам торгового оборота и прибыли в течение года, некоторые фирмы составляют отчет каждые три месяца. Отчет о доходах и расходах показывает доходы, поступающие в организацию из всех источников, и все издержки, включая себестоимость реализованной продукции, выплаты процентов, налоги и амортизационные отчисления. Итоговая строка отчета показывает чистый результат — прибыль или убыток — заданный период Глава 20. Важность контроля 731 Таблица 20.1 Бухгалтерский баланс А к т ивы, Пассивы и собственный капитал, Оборотные ср едства: Краткосрочная за долж енность: Д ен еж н ы е средства Кредиторская задолженность Дебиторская зад о л жен Начисленные расходы 0 н ость Зап асы 0 0 0 0 Кредиторская задолженность по налогу на прибыль Итого оборотные 600000И того краткосрочная средства задолженность Основные средства: Долгосрочная за долж енность: Зем ля 5 0 0 0 Закладные коп л ате 3 Здания и сооружения 1000000О б ли гац и ив обращении Минусам орт из а Итого долгосрочная ц ионные отчисления задолженность И того основные капитал: средства О бык но вен н ы е акции Н ерасп ред елен н ая прибыль Итого собственный капитал Итого пассивы и чистая Итого активы 1650000 стои м ость Использование отчета о финансовых результатах подчиняется описанной в предыдущем разделе модели контроля, те. начинается с постановки целей, за которой следует оценка фактически достигнутых показателей и осуществляются корректирующие действия. Финансовый анализ интерпретация показателей Менеджеры должны уметь читать финансовую отчетность, сравнивать показатели эффективности с прежними результатами организации или отраслевыми стандартами. Такие сравнения показывают, совершенствует ли организация свою работу, повышается ли ее конкурентоспособность по сравнению с другими фирмами в отрасли. Объектом финансового анализа являются различные коэффициенты, отражающие взаимосвязь различных показателей деятельности, таких как прибыль и активы, выручка, объем запасов. Любой коэффициент — величина Часть VI. Контроль Таблица 2 0 .2 Отчет о доходах и расходах В аловая выручка от реализации Минус возврат проданных товаров Нетто -реализация М и н ус издержки и себестоимость реализованной продукции Себестоимость реализованной продукции Износ Сбытовые расходы 200000А дм и ни стр ати в н ы ер асходы 90000 2 4 6 0 0 0 Прибыль ото снов ной деятельности Прочие доходы Валовая прибыль Минус расходы по выплате процентов Налогооблагаемая прибыль Минус налоги 165000 Ч истая прибыль дробная. Некоторые финансовые коэффициенты приведены в табл. 20.3. Они характеризуют ликвидность, активность, прибыльность и левередж организации. Это наиболее распространенные коэффициенты на практике применяются и многие другие. Менеджеры сами решают, какие взаимозависимости наиболее важны для их предприятия, и выбирают соответствующие коэффициенты. Коэффициенты ликвидности. Коэффициент ликвидности отражает способность компании выполнять текущие долговые обязательства. Например, коэф- Т аблица 2 0 Наиболее распространенные финансовые коэффициенты Коэффициенты ликвидности К оэф фи ц иен т покрытия О бор о тн ы е средства / Краткосрочная кредиторская задолженность активности К о эф фи ц иен то бор ач и ваем ости материальных запасов Коэффициент конверсии Общая выручка от реализации Средний объем материальных запасов Число заказов / Число обращений bКоэффициенты рентабельности Р ен таб ел ьн ость продаж Валовая маржа прибыли Коэффициент фондоотдачи Ч истая прибыль Выручка от реализации Валовая прибыль Выручка от реализации Чистая прибыль Общая стоимость активов bКоэффициенты левереджа К о эф фи ц иен т платежеспособности О б щ ая сумма задолженности Общая стоимость активов Глава 20. Важность контроля 733 фициент покрытия (отношение оборотных средств к краткосрочной кредиторской задолженности, его же называют собственно коэффициентом ликвидности) показывает, позволяют ли ликвидные активы организации (при превращении их в денежные средства) в случае необходимости покрыть ее долги. Так, если в гипотетической компании |