Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n

• Название: T h o m s o n
• Анкор: Р.Дафт Менеджмент.pdf
• Дата: 28.01.2017
• Размер: 21.38 Mb.
• Имя файла: Р.Дафт Менеджмент.pdf
• Тип: Документы; #431
• страница: 105 из 129

699
должительное время, смена стадий может происходить очень быстро. Тоже наблюдается ив виртуальных командах. Например, формирование и смятение могут пройти за один-два дня, когда команда перед началом работы собирается для личной встречи. Водной из крупнейших строительных компаний США, признают, что команды в своем развитии проходят через определенные стадии, и за счет этого строят командный дух на прочном «фундаменте».
К ОМ ПАНИ Я M C D E V IT T S T R E E T B O V IS
H T T P : //W W W . B O V IS . C O В компании процесс формирования команд поставлен таким образом, чтобы стадия выполнения работы наступала как можно быстрее. Всему частникам предоставляется возможность как можно скорее узнать друг друга установить основные правила поведения, уточняются роли и обязанности, выясняются ожидания. В этом компания видит причину того, что в командах чувствуется неподдельное единение. Это, в свою очередь, выражается вот сут ст в и икон флик тов а всякий конфликт это потерянное время) и судебных разбирательств вот ношении крупных строительных проектов Обычный строительный проект это средоточие конфликтных ситуаций, планирование и перепланирование, атак же плохо организованные коммуникации Руководство напротив, хочет, чтобы подрядчики, проектировщики, поставщики и другие партнеры компании работали как единая команда, теста вили успех проекта превыше собственных интересов. Сначала команда делится нанес коль ко групп, причем группы этим о г у т иметь противоречивые цели. Например вод ну группу попадают заказчики, вдруг у ю — поставщики, в третью инженеры и архитекторы и т. д . Каждая группа должна составить свой список целей вот ношении проекта. Случается, что интересы участников существенно расходятся причем речь может идти даже о разных бухгалтерских показателях. Тем нем е нее всегда находится что -то общее. Специальные менеджеры- помощники обсуждают суча ст ник амии х цели и интересы как совпадающие со б щи ми, таки противоречащие им. Тем самым они помогают группе постепенно прийти кед иной целик которой будут стремиться все, кто задействован в проекте. После совместного составления заявления ом и с сии каждая группа высказывает, чего она ждет ото стальных так уточняются роли и обязанности. Процесс протекает довольно интенсивно, так что стадии формирования и смятения командами ну е точен ь быстро. Мыс тара ем с яде лат ь так, чтобы конфликты даже не возникали говорит один измене д же ров помощников Моника Б е н нет т . Руководство уверено, что создание лучших команд ведет к строительству лучших объектов Сплоченность команды
Сплоченность команды — это степень общности участников, уровень их мотивации оставаться в группе. В командах с высокой сплоченностью их члены целиком и полностью привержены своей работе, стараются не пропускать совместных встреч, воспринимают командные успехи как свои собственные. Низкая сплоченность команды означает, что ее игроков не особенно волнуют результаты. Высокая сплоченность рассматривается как положительная характеристика любой команды.
Детерминанты сплоченности команды. Уровень сплоченности во многом определяется характеристиками ее структуры и внешней среды. Прежде всего имеются ввиду командные взаимодействия Чем больше контактов происходит

Часть У. Лидерство
между участниками и чем больше времени они проводят вместе, тем более слаженной является работа команды. Активное общение позволяет людям хорошо узнать друг друга, повышается их приверженность команде. Вторым немаловажным фактором является концепция общих целей Если все члены команды согласны с ее целями, они становятся более сплоченными. Третий фактор — привлекательность команды для каждого ее члена если в команде собрались люди со схожими ценностями, им интересно работать вместе.
Теперь что касается среды. Во-первых, на сплоченность команды влияет уровень конкуренции. Когда между командами

1ГрЬисходит умеренное соперничество, связи внутри них укрепляются, так как каждая стремится одержать верх в соревновании. Есть и еще один фактор успех работы команды и одобрение со стороны. Когда команда добивается успеха и признания со стороны других сотрудников организации, самооценка ее членов повышается, возрастает их приверженность коллективу.
Что дает сплоченность Преимущества высокой сплоченности (и недостатки низкой) можно разделить на две категории моральные и производственные. В большинстве случаев сплоченные команды характеризуются прекрасным моральным климатом, в них царит дружественная атмосфера, участники совместно работают, совместно принимают решения и вообще привержены коллективу. Практически всегда высокая сплоченность команды означает отличное настроение ее членов.
Что касается результатов деятельности сплоченных команд, то тут исследования не дают однозначного ответа. Можно сказать только, что высокая сплоченность вызывает ряд эффектов. Во-первых, в слаженной команде производительность труда участников оказывается более или менее одинаковой. Различия в производительности невелики, потому что в таких командах все стремятся к равенству. В командах же с низкой сплоченностью разные участники, как правило, показывают различные результаты — от очень высоких до весьма низких.
Что касается производительности команды в целом, исследования говорят о том, что сплоченные команды обладают высоким потенциалом, но уровень реальных результатов определяется взаимоотношениями между командой и менеджментом фирмы. Так что высокая сплоченность отнюдь не гарантирует больших успехов в работе. В поддержку этого вывода говорит и одно из исследований. В нем было изучено более 200 рабочих команд и определена взаимозависимость между результатами работы и внутренней сплоченностью. Команды с высокой сплоченностью демонстрировали высокую производительность в тех случаях, когда их участники ощущали поддержку руководства, и меньшую, когда со стороны менеджеров ощущались враждебность, негативное отношение. В последнем случаев сплоченных командах негласно устанавливаются низкие цели и нормы работы.2
Взаимосвязи между результатами деятельности и сплоченностью команд иллюстрирует рис. 19.5. Наибольшая производительность достигается тогда, когда команда, во-первых, слажена, а во-вторых, имеет высокие нормы труда. Последние, как мы упоминали, являются следствием хороших отношений с менеджментом. Умеренная производительность наблюдается в случае, когда имеет место низкая сплоченность и заинтересованность членов команды в достижении общих целей. Но самую низкую производительность демонстрируют сплоченные

Глава 19. Работа в командах
701
Высокие
я
5
а
2 2
а
о
х
0)
2
х
4
х
а
2
О
*
Низкие
Умеренная производительность
Соответствующие целям организации низкие нормы
Высокая производительность
Соответствующие целям организации высокие нормы
Низкая/умеренная
производительность
Противоречащие целям организации низкие нормы
Низкая производительность
Противоречащие целям организации высокие нормы
Сильная
Командная сплоченность
Слабая
Рис. 19.5. Взаимозависимость сплоченности, трудовых норм и производительности
команды
команды, руководствующиеся низкими нормами труда. Таким образом, сплоченные команды способны достигать своих целей и соблюдать нормы, что может вести либо к очень высокой, либо, наоборот, к очень низкой производительности.
В качестве примера высокой сплоченности команд в сочетании с высокими нормами труда можно привести финскую телекоммуникационную компанию АЫпа. Любая работа или проект независимо от значимости здесь поручается не отдельному менеджеру или работнику, а команде. Часто команды носят виртуальный характер и состоят из людей со всего света, но, несмотря на это, сплоченность в большинстве случаев оказывается высокой. Все дело в ориентированной на поддержку команд культуре АЬЫа и всесторонних программах обучения. Вместе эти два фактора приводят к единению сознания людей, как говорит исполнительный директор компании Йорма Оллила. На работу в АЬИа принимают тех, кто демонстрирует задатки совместной работы. Кроме того, система оплаты труда в компании организована таким образом, что поощряет работу в командах. Эту комбинацию сплоченных команд и поддержки со стороны топ-менеджмента можно считать причиной того, что работники компании демонстрируют высокую производительность труда, а сама Мо&га является одной из наиболее инновационных компаний в мире.
Командные нормы
Командные нормы — это разделяемые членами группы стандарты поведения, определяющие их поступки. Как правило, нормы являются неформальными, нигде не зафиксированными (в отличие отправили процедур. Ценность норм в том, что они определяют рамки дозволенного, те. границы допустимого поведения, и существенно облегчают жизнь участникам команды, которые знают, что можно, а что нельзя, что хорошо, а что плохо. Нормы определяют ключевые ценности, показывают, что можно ожидать от той или иной роли, способствуют выживанию команды.
Определение норм начинается с первых минут общения между участниками команды. Постепенно в их среде появляются правила повседневного поведения

Часть V. Лидерство
и труда. Таким образом, нормы заранее устанавливают приемлемость определенных действий, а значит, направляют членов команды на достижение желаемых результатов или производительности. На рис. 19.6 представлены основные направления развития командных норм.
Критические события. Очень часто произошедшее в команде критическое событие создает важный прецедент, который впоследствии рассматривается как образец приемлемых действий. Вот один пример работник пилорамы получил серьезную травму, так как находился в опасной близости от станка, которым управлял его коллега но команде. В результате родилась норма члены команды должны страховать друг друга, дабы соблюдались все требования техники безопасности.
В принципе, начало новой норме может положить любое событие. Водной организации начальник отдела пригласил на обед всех своих сотрудников. Наследующий день оказалось, что его единственным участником стал сам глава отдела. Таким образом, отказ от совместного времяпрепровождения стал нормой.
Первенство. Под первенством понимается следующее первый, имевший место в команде образец поведения, становится прецедентом и основой для будущих ожиданий. Например, водной компании руководитель команды начал самое первое собрание с того, что поднял проблему и не закрывал обсуждение до тех пор, пока команда не пришла к устраивавшему его, руководителя, решению. Данный процесс так быстро прижился в команде (став контрпродуктивной нормой, что ее члены даже называют собрания «угадайкой» мнения своего руководителя.
Перенос поведения. Перенос поведения означает привнесение командных норм извне. Один из современных примеров такого явления — норма относительно запрета на курение, существующая во многих управленческих командах. Те, кто курят, тайком пользуются средствами для полоскания рта, чтобы, не дай бог, остальные не заметили — ведь считается, что все члены команды должны отказаться от вредной привычки. Другим ярким проявлением переноса поведения являются небольшие команды студентов, которым преподаватели задают некото-
Рис. 19.6. Четыре направления развития командных норм

Глава 19. Работа в командах
703
рую работу. Изначально считается, что каждый студент должен принимать в ней равное участие и помогать остальным получить хорошую оценку.
Явное выражение. Лидеры или рядовые члены команды могут явным образом заявить о нормах. Такие заявления показывают, что будет цениться в команде, а потому оказывают существенное воздействие на людей. Пожалуй, явное выражение будущих норм — наиболее эффективный способ создания или изменения норм в команде. Например, Роджер Грин, директор софтверной компании Ipswitch Inc., не хочет, чтобы его сотрудники работали сверхурочно и горели на работе. Он без устали повторяет, что свободным временем и выходными следует пользоваться по прямому назначению и что сидение на работе допоздна не только не приветствуется, но и не будет оценено. Трудоголикам вне место. Таким образом, явные заявления со стороны Р. Грина поддерживают норму, в соответствии с которой сотрудники компании должны вести сбалансированный образ жизни.
Управление конфликтами в командах
И наконец, последняя характеристика процесса работы команды — конфликт. Навыки улаживания конфликтов имеют, пожалуй, важнейшее значение для эффективного управления командами. Конфликт может возникнуть между членами одной команды или между двумя командами. Под конфликтом мы понимаем враждебные действия, когда одна сторона пытается воспрепятствовать целям или намерениям другой. Конкуренция в форме соперничества между командами оказывает положительное воздействие, так как заряжает их членов энергией, способствует более производительному труду. Кроме того, определенный объем конфликтов в команде может вести к улучшению качества принимаемых решений, так как высказываются разнообразные точки зрения. Существуют исследования, показывающие, что отсутствие конфликтов в среде топ-менеджмента ведет к принятию менее эффективных решений. Члены такой команды просто подчиняются наиболее авторитетному мнению, коим чаще всего оказывается мнение директора, и не рассматривают альтернативные идеи и решения. Однако если конфликт, что называется, выходит за рамки, он начинает оказывать разрушительное влияние на команду портятся отношения, нарушается здоровый обмен идеями и информацией.
Причины конфликтов
Конфликты между членами группы могут возникать вследствие ряда причин:
Недостаток ресурсов. К ресурсам в данном случае относятся денежные средства, информация и различные поставки. Отдельные, стремящиеся к своим целям члены команды могут потребовать дополнительных ресурсов, что становится причиной конфликта. Практически всегда, когда индивиды или команды соперничают за ограниченные или недостаточные ресурсы, конфликт практически неизбежен. Например, на фабрике компании Lévi-Strauss в г. Ноксвилле, штат Теннесси, конфликт возник по причине изменения системы оплаты труда. Раньше каждый получал столько, сколько нарабатывал сама теперь стал получать в зависимости от производительности команды. Конфликт возник по той причине, что некоторые работники посчитали, что из-за менее расторопных коллег стали зарабатывать меньше. По словам одной работницы фабрики, ее заработная плата снизилась почти на $2 в час, в то время как менее производительные работники стали получать больше

Часть V. Лидерство
Нечеткое разделение обязанностей. Причиной конфликта может выступить нечеткое разделение рабочих заданий или должностных обязанностей. Когда сотрудник четко осознает, что он должен делать в настоящий момент ив чем будут заключаться его обязанности в будущем, он твердо знает и свое место в команде. В противном случае члены команды могут разойтись во мнениях относительно того, кто из них должен выполнять ту или иную работу или имеет право претендовать на ресурсы.
Кризис коммуникаций. Причиной конфликта могут быть ошибки в коммуникациях, о которых рассказывалось в гл. 18. Кризис коммуникаций наиболее вероятен в виртуальных и глобальных командах, состоящих из представителей разных стран и культур. Ошибки в коммуникациях выливаются в непонимание между людьми и командами, неправильное восприятие индивидами друг друга. В некоторых случаях информация придерживается намеренно, что чревато потерей доверия и приводит к затяжным конфликтам.
Личностные аспекты. Иногда люди просто не могут ужиться друг с другом, не находят общего языка ни по каким вопросам, что вызвано базовыми различиями в личностях, ценностях, установках. Поданным одного исследования, столкновение личностей является главной помехой эффективной работы управленческих команд первой линии. Некоторые расхождения характеров можно преодолеть, однако в тяжелых случаях наилучшим выходом будет разделение сторон, те. создание таких условий, чтобы они встречались как можно реже.
Различия во власти и статусе. Такие различия возникают тогда, когда действия и распоряжения индивида оспариваются другими членами команды. Например, менее престижные должности или отделы обладают в глазах общественности более низким статусом. Нередко индивиды идут на конфликты только для того, чтобы расширить свое влияние (власть) на команду или организацию.
Различия в целях. Очень часто конфликт возникает просто потому, что члены команды преследуют разные функциональные цели (естественная для организаций ситуация. К примеру, то и дело вспыхивают конфликты между имеющими различные цели по продажам торговыми агентами, между агентами и вышестоящими менеджерами. Кроме того, цели всего отдела сбыта могут противоречить целям производственного отдела.
Стили управления конфликтами
В командах, как и у индивидов, вырабатываются определенные стили урегулирования конфликтов. Присущие конкретной команде стили определяются желанием ее участников добиться удовлетворения своих собственных интересов либо потребностей другой стороны. Модель, описывающая стили разрешения конфликтов, представлена на рис. 19.7. В ней используются две противоположные характеристики человека ассертивность (настойчивость, самоуверенность) и склонность к кооперации.
Всегда можно выбрать наиболее соответствующий ситуации стиль урегулирования конфликта. Конкурентный стиль (ассертивность, уверенность в собственной правоте) должен применяться тогда, когда необходимы быстрые решительные действия, особенно если дело касается важных аспектов или непопулярных мер

Глава 19. Работа в командах
705
Ассертивен
Ассертивность
(в удовлетворении собственных
интересов)
Неассертивен
Конкуренция
Совместная
деятельность
Компромисс
Уклонение
Приспособление
Не склонен
Склонен
Кооперация (удовлетворение интересов другой стороны)
Рис. 19.7. Модель стилей управления конфликтами
Источник
:
Kenneth Tomas,
«Conflict and Conflict Management», in «Handbook of Industrial and
Organizational Behavior», ed.

1   ...   101   102   103   104   105   106   107   108   ...   129