Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
франчайзи соглашаются предоставлять свою финансовую документацию родительской компании и другим франчайзинговым пекарням. Взамен они получают детальные рейтинги пекарен по объемам продаж всех категорий товаров. С помощью такого рейтинга менеджер может определить пекарню, работающую всхожих условиях (размер самой пекарни, рынок, численность персонала) и имеющую более высокие результаты в той или иной сфере. Член Клуба может позвонить своему более удачливому коллеге и попросить поделиться опытом. Специально для этого в G r e a t H a r v e s t существует программа «Travel Match», которая компенсирует половину расходов на подобные командировки. Однако перечень способов обмена идеями этим не ограничивается. Например на внутреннем w сайте G r e a t H a r v e s t публикуются статьи штатных сотрудников компании и просто подборки публикаций в прессе. Там же существует форум, где обсуждается все, начиная с новых рецептов и советов по обслуживанию оборудования, заканчивая сезонными специальными предложениями. Также на сайте имеется архив, в котором можно поднять информацию по интересующей теме А еще в компании издаются информационные бюллетени, практикуются командировки, проводятся конференции, тренинги... И сто ч ник th e A rt o f S e lf -M a n a g in g C o m p a n y » , In c . (N o v e m b e r 2000), 54-63. Часть У. Лидерство Диалог Еще один инструмент развития доверия и сотрудничества — диалог. Слово это происходит от латинских «dia» и «logos», что можно перевести как разговор между двумя лицами. Диалог — это групповой коммуникативный процесс, участники которого формируют содержательный поток информации, помогающий им понимать друг друга и делиться своим мировоззрением. Изначально участники диалога могут представлять полную противоположность друг другу, но за счет открытого обсуждения они находят общие идеалы, общие проблемы и общие цели. Проще всего описать концепцию диалога, сравнив его с дискуссией. Отличия между теми другим представлены на рис. 18.8. Задача дискуссии, как правило, — высказать свою точку зреня и убедить других принять ее. Логика дискуссии заключается в том, чтобы сломить сопротивление оппонирующей стороны. В диалоге, напротив, участников просят высказать свое мнение и предложения поданной теме, что позволяет добиться более полного осознания проблемы, синтезировать новые идеи. Цель диалога — понять точку зрения друг друга и найти точки соприкосновения. Обе формы коммуникации, дискуссия и диалог, могут привести к изменению. Но при этом результат дискуссии ограничен рамками обсуждаемой темы, а результат диалога характеризуется единством мнений, общим содержанием и измененным мировоззрением. По мере выработки более глубоких Беседа i j Недопонимание, разногласие разные точки зрения У||> ;-Ш Ш ж. -I,...",- " ----“I --------------------- ! Диалог • Вскрываются чувства • Изучаются предположения • Никто никого не убеждает • Ищутся точки соприкосновения • Высказываются позиции • Убеждение других • Развивается оппозиция Результаты • Долгосрочные инновационные решения • Единство в группе • общ ее содержание • Изменение мировоззрения Результаты • Краткосрочное решение • Согласие, продиктованное логикой • Сопротивление оппонентов сломлено • Мировоззрение сохранено Рис. 18.8. Отличия диалога и дискуссии Источник: адаптировано из E d g a r S chein, «On Dialogue, Culture, and Organization Learning», O rganizational D ynam ics (Autumn 1993), 46. Глава 18. Коммуникации 671 решений между участниками диалога развиваются все более доверительные отношения. Обратная связь и обучение На новом рабочем месте обратная связь возникает, когда менеджеры, пользуясь имеющейся у них информацией и каналами коммуникации, помогают отдельным сотрудниками организации в целом обучаться и совершенствоваться. Обратная связь позволяет менеджеру определить, насколько эффективны (или неэффективны) его коммуникации. Она же позволяет развивать способности подчиненных. В компании General Electric умение пользоваться обратной связью (в обоих направлениях) является одной из составляющих аттестации руководителей. Мы уже говорили о важности обратной связи, когда рассказывали о модели коммуникативного процесса. Но, несмотря на всю свою значимость, обратная связь зачастую остается без должного внимания. Исследование показало, что хотя руководители большинства компаний придают коммуникациям большое значение, более половины из них не утруждают себя составлением отдельных сообщений для работников, покупателей и поставщиков, и еще меньше уделяют внимания обратной связи от этих контрагентов. На практике пользоваться обратной связью бывает непросто, так как в ней потенциально задействовано много источников. К одному и тому же человеку могут поступать противоречивые сообщения от начальства, коллег по работе, потребителей, инвесторов, поставщиков и членов партнерских организаций. Лучшие менеджеры используют обратную связь, во-первых, для развития способностей своих подчиненных, а во-вторых — для оптимального достижения целей организации. Обратная связь является тем механизмом, что позволяет людям учиться на своих и чужих ошибках и повышать качество работы. Когда к анализу результатов деятельности привлекаются все члены организации, менеджеры сразу узнают, что получается хорошо, а что плохо. Зная это, они могут совершенствовать организацию. Рассмотрим систему обратной связи в армии США. СУ ХО ПУТНЫЕ ВОЙСКА США В Национальном тренировочном центре, что расположен к югу от Долины Смерти проводятся учения противник послал беспилотные самолеты (БС) для сбора информации о целях. Войска открывают огонь по БС и тем самым открывают свое местонахождение для боевых вертолетов, барражирующих за соседней горной грядой. По окончании учений участники и военачальники проводят дебри фин г . разбирают планы сражения, обсуждают, что сработало, а что нет, определяют как повысить эффективность будущих действий. Генерал Уильям Герцог высказывает мнение, что недорогие беспилотные самолеты-приманки представляют собой отличный способ определения местонахождения противника. Данная идея принимается к внедрению во всех сухопутных войсках. В армии США дебрифинг занимает всего 15 минут и проводится после каждого сколько-нибудь заметного события, тренировочного или боевого. Собственно весь дебрифинг заключается в четырех вопросах Что должно было произойти Что произошло на самом деле, Почему возникло несовпадение, Что из этого следует Это процесс выявления недочетов, новых идей и непрерывного обучения на опыте. Опытом служат не только учебные миссии, но и боевые задания Часть У. Лидерство Эксперты специального Центра обучения присутствуют на дебриф ингах, беседуют с солдатами, составляют отчеты. Выводы передаются боевым частями отправляются в архив. В Боснии, например, отчеты с выводами поступали в войска каждые 72 часа. В этом примере обучение организовано в форме обратной связи о результатах боевых и учебных операций. Анализ результатов и распространение нового знания с использованием соответствующих каналов коммуникации способствует совершенствованию организации, в данном случае армии. Дебрифинги проводят- г ст и ими р ной ж и пи н R i.n n pyifnnnn n a g ч р м р й гк ая гнгтнм я широко применяется в компаниях Steelcase Inc. (производитель офисной мебели) и ВР. Последняя, например, сообщает, что благодаря системе обратной связи экономит около $700 млн в год. Управление организационными коммуникациями До сих пор мы ничего не говорили о препятствиях на пути коммуникаций и способах их преодоления. Все барьеры могут быть разделены на две группы те, которые существуют на индивидуальном уровне, и те, которые вырастают на организационном уровне. Давайте рассмотрим те и другие, а затем проанализируем возможные методы их устранения (табл. Коммуникативные барьеры Источниками коммуникативных барьеров выступают как индивиды, таки организации в целом. Индивидуальные барьеры. Во-первых, существуют барьеры в общении между людьми Они могут возникать в связи с различиями в типах восприятия. Например, если человек склонен разделять людей на группы (классы, его мнение будет трудно Табл иц а 18 .2 Коммуникативны» барьеры и способы их преодоления Барьеры К а к их преодолеть Индивидуальные Барьеры между людьми Активное слушание Каналы и средства передачи информации Выбор адекватного канала Семантика Знание взглядов собеседника Несоответствие информационных сигналов Прогулочное управление Организационные Различия в статусе и объеме власти Создание атмосферы доверия, диалога Потребности и цели отделов Развитие и использование формальных каналов Дефицит формальных каналов Стимулирование использования многочисленных формальных и неформальных каналов Несоответствие коммуникативной сети рабочим задачам Изменение структуры организации или группы для соответствия потребности в коммуникациях Недостаточная координация Обратная связь и обучение Глава 18. Коммуникации 673 изменить. Если человек жестко определяет свою позицию еще до начала дискуссии, возможности достижения успеха в коммуникации резко уменьшаются. Более того, люди с различным прошлым или уровнем знаний, как правило, по-раз ному интерпретируют одну и туже информацию. Во-вторых, проблема может заключаться в неправильном выборе канала или средства коммуникации Например, когда сообщение имеет эмоциональную окраску, целесообразно передавать его лично, при встрече, а не в письме. Письменные сообщения лучше подходят для рутинных сообщений, но они не обеспечивают достаточно быстрой обратной связи. Кроме того, письменные сообщения нецелесообразно использовать для передачи множественных информационных сигналов. В-третьих, коммуникативные трудности часто связаны с семантическими различиями Семантика — это смысл слови контекст, в котором они используются. Так, слово эффективность для директора фабрики может означать достижение высоких объемов производства, а для специалиста по человеческим ресурсам — удовлетворение работников. У многих совершенно обычных в английском языке слов имеется в среднем 28 различных значений. Языковой барьер становится одной из реалий современных организаций. К примеру, директору хлебопекарни 5ет1/гес1(И,5 из Эмеривилла, штат Калифорния, пришлось нанимать переводчиков, чтобы эффективнее общаться с рабочими, большую часть которых составляют выходцы из Мексики, Лаоса, Китая, Перу, Камбоджи, Йемена и Вьетнама. В-четвертых, получатель может неправильно понять отправителя в случае несоответствия информационных сигналов, когда тот говорит одно, а невербальными сообщениями указывает совсем на другое. Если выражение лица человека не соответствует его словам, в коммуникациях будут присутствовать шуми неопределенность. Интонации, жесты, действия — все это не должно противоречить произносимому вслух. Организационные барьеры. Организационные коммуникативные барьеры связаны с факторами, присущими организации в целом. Прежде всего это проблема разного статуса и объема власти К примеру, будь вы рядовым сотрудником, сообщили бы вы менеджеру о какой-либо проблеме, если ваше обращение создаст у руководителя отрицательное впечатление о вашей работе С другой стороны, наделенные властью менеджеры нередко воспринимают рядовых сотрудников как неспособных к серьезным мыслями поступкам индивидов. Значительное влияние на коммуникации оказывают различия в целях и потребностях отделов У каждого из них свои проблемы. Для производственного отдела главное — показатели производительности, его сотрудники достаточно далеки от интересов работников службы маркетинга. Негативное воздействие на эффективность коммуникаций оказывает отсутствие в организации формальных каналов В компании всегда должны быть адекватные текущей ситуации восходящие, нисходящие и горизонтальные коммуникации в различных формах опросы работников, политика открытых дверей, информационные письма, записки, специальные команды, даже учреждение специальных связующих должностей. Отсутствие формальных каналов означает отсутствие в организации коммуникаций как таковых. Четвертая проблема заключается в том, что коммуникативные потоки могут не соответствовать задаче команды или всей организации. Если при выполнении Часть У. Лидерство нестандартных задач применяется централизованная структура коммуникаций, обмен информацией между работниками будет явно недостаточным. Организация, отделили команда максимально эффективны только тогда, когда объем коммуникаций между работниками соответствует поставленной задаче. Последнее препятствие — недостаточная координация, когда разные части организации разобщены, не знают или не понимают, что делают другие. Такая ситуация возникает, когда топ-менеджмент отстранен от нижних уровней или — когпя работа отделов либо подразделений организации плохо координируется, так что работники не знают, как функционирует система в целом. Преодоление коммуникативных барьеров Менеджмент должен создать такую организационную структуру, которая будет стимулировать позитивные, эффективные коммуникации, что требует как индивидуальных навыков, таки организационных действий. Индивидуальные навыки. Пожалуй, наиболее важным индивидуальным коммуникативным навыком является умение слушать Слушать активно — значит задавать вопросы, проявлять интерес и время от времени перефразировать то, что сказал собеседник, дабы убедиться, что вы правильно его поняли. Слушать активно — значит обеспечивать обратную связь с отправителем сообщения. Во-вторых, для передачи собственных сообщений необходимо выбирать адекватные каналы Сложное сообщение требует использования емкого коммуникативного канала (телефон, личная беседа, рутинные послания и данные могут передаваться в виде записок, писем или по электронной почте, так как это уменьшит риск недопонимания. В-третьих, и отправитель, и получатель должны стараться понять точку зрения друг друга. При получении информации менеджеры должны проявлять особое внимание, что позволит им распознать наличие у собеседника каких-либо предубеждений, уточнить то, что было понято неправильно, скорректировать собственное сообщение. Когда мы правильно оцениваем взгляды собеседников, мы более точно истолковываем семантический смысл передаваемых слов, ощущений и вообще относимся к ним более объективно. И, наконец, прогулочное управление Менеджер должен периодически покидать свой офис и самостоятельно проверять состояние коммуникативных каналов в фирме. Когда менеджер видит все своими глазами, встречается с людьми, он получает гораздо более полное представление об организации, получает возможность напрямую донести до сотрудников важные идеи и ценности. Организационные действия. Атмосфера доверия и открытости в организации побуждает сотрудников к честному общению друг с другом, когда сотрудники безбоязненно передают наверх как хорошие, таки плохие новости. Для создания такой атмосферы и диалога необходимы усилия по развитию межличностных качеств работников. Во-вторых, менеджеры обязаны создавать и использовать формальные каналы коммуникации, причем во всех направлениях. В компании Scandinavian Design для контакта с работниками используются два разных информационных письма. На заводе Packard Electric, принадлежащем General Motoi's, работники имеют доступ ко всей информации о компании финансовым сведениям, планам на будущее Глава 18. Коммуникации 675 оценкам качества, показателям деятельности. В Dana Corporation существует специальная доска для записей под названием У меня есть идея. Могут применяться и другие методы адресная рассылка, доски объявлений, опросы. В-третьих, менеджеры должны стимулировать одновременное использование множественных каналов коммуникации формальных и неформальных. К числу таких множественных каналов относятся письменные директивы, дискуссии лицом к лицу, выходы в народи тайный телеграф. Например, на том же заводе GM ежемесячно издается газета, менеджеры регулярно проводят встречи с рабочими командами, для передачи новостей используется электронный дисплей в кафетерии. Отправка сообщений по нескольким каналам одновременно повышает шансы на то, что они будут получены и правильно поняты. В-четвертых, структура организации должна соответствовать потребностям в коммуникациях К примеру, в Casino/Holiday Inn (г. Лас-Вегас) функционирует специальная команда по коммуникациям (как часть организационной структуры. В ее состав входят представители каждого отдела. Команда занимается самыми срочными проблемами компании, призвана помочь менеджерам оценивать проблемы не только в рамках интересов их отделов. К решению проблем команда привлекает всех, кто способен помочь. Если в организации существует дефицит горизонтальных каналов коммуникаций, в ней могут быть созданы подобные команды, специальные группы, введены должности менеджеров проектов, матричные структуры. Организационная структура, помимо всего прочего, должна отражать и потребности в информации. Если отделили команда выполняют сложные нестандартные задачи, необходима децентрализация структур, что позволяет интенсифицировать дискуссии и вовлечь сотрудников в процесс управления. Преодолению проблем недостаточной координации способствует внедрение в организации системы обратной связи и обучения. Управленческое решение Чтобы воспользоваться знаниями своих работников и преодолеть коммуникационные барьеры, Расти Чилдресс из Childress Buick/Kia Company прибег к нескольким методам. Ощущалось недовольство и работников, и клиентов компании. Расти понимал, что каналы коммуникации нужно открыть как можно быстрее, иначе компания потеряет конкурентоспособность среди других автомобильных дилеров. Среди работников было распространено новое руководство, в котором подчеркивалась важность умения активно слушать. Одновременно была проведена недельная программа ориентации. Таким образом, при помощи коммуникаций усилия работников были направлены на повышение качества обслуживания. Восходящие и нисходящие коммуникации были усилены за счет регулярных неформальных встреч. В одних (как формальных, таки за чашкой чая) — участвовали все работники компании, в других — только менеджер и пять подчиненных. В каждом случае обсуждались проблемы и новые возможности. Для содействия коммуникациями пониманию между функциональными отделами были созданы специальные комитеты. Вдобавок к этому появились ящики для предложений от работников, ежемесячный информационный бюллетень, компьютерная система для высказывания пожеланий, телефонная горячая линия и еженедельная рассылка сообщений по электронной почте. Информация потекла между отделами Часть У. Лидерство способствуя более быстрому и более качественному обслуживанию клиентов. На сегодняшний день информация в Childress Buick/Kia распространяется во всех направлениях. Существует также команда из нескольких работников, занимающаяся совершенствованием внутренних коммуникаций. Уровень покупательского сервиса в компании не опускается ниже 95%, текучесть кадров стала одной из самых низких по отрасли. В компании есть целая стена, заставленная наградами за достижения от General Motors. В Childress регулярно принимают посетителей из ___ других ф ирмг которые смотрят на компанию как на эталон в обслуживании покупателей. Вопросы. Каким образом электронные средства связи, например э-почта, могут улучшить коммуникации в современных организациях Могут ли они оказать негативное воздействие. Опишите элементы коммуникативного процесса на примере общения между студентами и преподавателем на занятии. Считаете ли вы, что для убеждения людей эффективнее применять предания, нежели голые цифры и факты. Вспомните ситуацию в учебе или на работе, когда информация передавалась потайному телеграфу. Насколько точными оказались слухи, как реагировали на них люди Как менеджерам контролировать передаваемую таким образом информацию. В чем разница между дискуссией и диалогом Что должны сделать менеджеры, чтобы превратить дискуссию в конструктивный диалог. Как выдумаете, какие барьеры возникают на пути восходящих коммуникаций. Как связаны между собой коммуникации в группе и задачи группы Например, чем должны отличаться коммуникации в группе стратегического планирования и группе работников, которые раскладывают товар на полках в магазине. Некоторые старшие менеджеры отдают предпочтение информации в письменном виде и компьютерным отчетам, полагая, что они содержат более точные данные, чем те, которые передаются в личном общении. Разделяете ли выданную точку зрения. Почему выходы в народ оцениваются как эффективный коммуникативный канал. Что важнее для менеджеров умение корректно выражать свои мысли или навыки активного слушания? |