Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
Практика менеджмента проверьте на собственном опыте Умеете ли выслушать Правила выполнения теста в каждом вопросе выберите один вариант ответа. Исходите из того, как вы обычно поступаете, а не из того, что считаете правильным. Отправляясь обедать с другом, вы Глава 18. Коммуникации 677 а) Целиком концентрируетесь на меню, а потом — на качестве обслуживания. б) Спрашиваете друга о его жизни и внимательно слушаете ответы. в) Обмениваетесь короткими фразами, уделяя основное внимание еде. Когда кто-то говорит, не умолкая, вы: а) По возможности задаете вопросы, пытаясь не дать собеседнику уклониться от темы. б) Находите причину, чтобы прервать разговор. в) Набираетесь терпения и пытаетесь понять, о чем идет речь. Если член группы жалуется на коллегу, который, как вы и сами считаете, мешает работе группы, вы: а) Внимательно слушаете, но свое мнение держите при себе. б) Делитесь собственными мыслями и чувствами в отношении этого человека. в) Показываете, что разделяете чувства члена группы. Если вас критикуют, вы: а) Стараетесь не реагировать и не расстраиваться. б) Испытываете любопытство, стараетесь узнать побольше. в) Слушаете внимательно, затем объясняете свою позицию. У вас невероятно загруженный день, а тут еще кто-то говорит, что вы неправильно работаете. Вы уверены, что этот человек ошибается, поэтому вы: а) Благодарите егоза совет и продолжаете работать, как работали. б) Пытаетесь узнать, почему этот человек считает, что вам необходимо изменить стиль работы. в) Признаете, что советующий, быть может, и прав, ноу вас очень много дел — вы подумаете над его предложением попозже. Если в процессе беседы вы хотите что-то сказать, вы: а) Можете прервать собеседника, если считаете это необходимым. б) Почти всегда начинаете говорить прежде, чем собеседник закончит свою мысль. в) Редко открываете рот, пока собеседник не закончит. После крупного спора с человеком, с которым вам приходится работать каждый день, вы: а) Успокаиваетесь и пытаетесь понять противоположную точку зрения, ведь завтра спор может начаться с начала. б) Забываете произошедшее и — кто старое помянет, тому глаз вон». в) Продолжаете настаивать на своем. Коллега звонит вам по телефону и говорит, что недоволен новой должностью. Вы решаете: а) Спросить, знает ли он сам, чем ему можно помочь в этой ситуации. б) Уверить его в том, что он прекрасно справляется с работой. в) Дать ему понять, что наслышаны о его несчастье. Если ваша подруга постоянно жалуется на свои проблемы, но никогда не интересуется вашими, вы Часть У. Лидерство а) Пытаетесь найти общие интересы. б) Проявляете внимание, даже если жалобы начинают вас утомлять. в) Поддерживаете ее и рассказываете о собственных проблемах. Лучший способ сохранить спокойствие в споре — это: а) Твердое, но уравновешенное отстаивание своей позиции. б) Восприятие позиции другой стороны в Заявление о том, что вы готовы вернуться к обсуждению, когда страсти утихнут. Теперь оцените каждый вариант ответа: Вопрос О твет а) О твет б) О твет в 0 10 5 2 10 0 5 3 5 0 5 4 5 10 0 5 0 10 5 6 5 0 10 7 10 5 0 8 5 5 10 9 0 10 5 10 0 10 Сложите ваши оценки баллов. Вы активный, превосходный слушатель. Вы умеете и слушать, ив нужное время задавать вопросы вы стремитесь понять других баллов. Вы хорошо умеете слушать. Вы хорошо слушаете, хотя иногда слишком рано вступаете в разговор, не давая собеседнику закончить мысль баллов Вы умеете слушать, но должны развивать этот навык. Слушая, как говорят другие, вы часто испытываете нетерпение и только и ждете момента, чтобы вставить свое слово -2 0 баллов. Вы редко слушаете других людей. Вы предпочитаете, чтобы слушали вас, и испытываете крайнее неудовлетворение, когда приходится ждать, пока говорят другие. Источник. «M an agers as F acilitators: A P ractical G uide to G ettin g W o rk D o n e in a C h a n g in g W o r k p la c e» © 1 9 9 7 b y Richard G. W eaver andJohn D. Практика менеджмента этическая дилемма Что скажет голос власти? Когда Гехана Рейзинга приняли на работу в качестве помощника бухгалтера в фирму Werner and Thompson, специализирующуюся на услугах по финансовому менеджменту, он наконец-то почувствовал облегчение. Гехан — дипломированный специалист по бухучету, чего с лихвой хватало для должности, на которую он претендовал, но его слабости — немецкий акцент и тихий характер. На Беатрис Вернер, одну из партнеров и менеджеров фирмы, его диплом и галантные манеры Глава 18. Коммуникации 679 произвели сильное впечатление. Она уверила Гехана, что у него большой потенциал для продвижения по служебной лестнице, нов данный момент вакантной является только одна должность — должность помощника бухгалтера. Гехан, который искал работу уже много месяцев, согласился. Он готов был любой ценой проявить себя на новой работе. Непосредственным начальником Гехана стала Катти Путман, бухгалтер фирмы. Она говорила с сильным бостонским акцентом и к тому же очень быстро, что вполне соответствовало ее огромной нагрузке. Она сказала Г. Рейзингу, что ему придется привыкнуть к ее скорости работы, и чем быстрее, тем лучше. Вскоре стало очевидно, что Катти и Гехан не ладят. Менеджеру не хотелось повторять указания более одного раза, а подчиненный как бухгалтер был безупречен, но совершенно неумел поддерживать контакты с внешним миром (выполнение заданий требовало множества телефонных звонков клиентам. Катти был неприятен даже его ответ нет проблем на любые ее просьбы. Когда пришла пора составлять отчет о работе Гехана затри месяца, она обратилась за помощью к Беатрис Вернер. Проблемы в общении были налицо, а что делать, Катти не знала. Б. Вернер уже знала о существовании проблемы. Да, поведению банковских счетов и составлению финансовых отчетов к Г. Рейзингу не было претензий, но умение разговаривать по телефону и общаться с клиентами — обязанность любого работника фирмы. Ив тоже время Беатрис, которая сама была дочерью немецких эмигрантов, знала, что языковые и культурные барьеры можно преодолеть, необходимо лишь проявить настойчивость и терпение. Она давно подумывала о необходимости привлечения в рабочий коллектив выходцев из других стран, вот только сделать это никак не удавалось. Она была уверена, что Г. Рейзинг в будущем может стать ценным работником. Но сколько на это уйдет времени? Что бы сделали вы. Уволили бы Г. Рейзинга, объяснив это тем, что ему трудно работать с клиентами, хотя других претензий нет. Но для обеих сторон лучше прервать контракт сейчас, чем в будущем. Перевели бы Г. Рейзинга под руководство другого бухгалтера, у которого имеется больше свободного времени на развитие его коммуникабельности и который оценил бы его знания бухгалтерского дела. Создали бы в фирме новую должность, на которой Г. Рейзинг занимался бы составлением отчетов и ведением счетов сразу для нескольких бухгалтеров, а другие помощники занимались общением с клиентами. Но такое решение уменьшает возможности Г. Рейзинга на продвижение в должности. Сетевой серфинг. Невербальные коммуникации. Перечитайте раздел Невербальные коммуникации. Посетите один или несколько перечисленных ниже сайтов, содержащих дополнительную информацию поданной теме. Будьте готовы поделиться двумя-тремя интересными фактами с (другими) студентами rch er/ http://Euphrates.wpunj.edu/faculty/wagnerk/webagogy/hecht.htm Часть V. Лидерство. Умение слушать. Сайт «Cyber Listening Lab» (http://www.esl-lab.com) предназначен для тех, кто изучает английский язык. Здесь же вы можете проверить свое умение слушать. Выберите любое из предлагаемых упражнений, прослушайте звуковой фрагмент (возможно, для этого придется загрузить программу-проигрыватель), ответьте на вопросы и получите оценки. Если вы получили высокий балл (60% и выше, укажите, соблюдение каких правил из табл. 18.1 помогло вам слушать эффективно. Если же ваше умение глушить ну ж п яр т г яг о и ер щ гш г.т п п в я н ни, пп р р пр тти те для с р бяка к ими пр я - вилами имеет смысл воспользоваться в будущем. Критический анализ Компания Inter-C ity M anufacturing, Президент компании Inter-City Manufacturing Inc. Рич Лэнгстон во чтобы тони стало хотел улучшить восходящие коммуникации. Начинать, по его мнению, следовало с введения политики открытых дверей. Он объявил, что дверь его кабинета всегда открыта для рабочих, и порекомендовал всем топ-менеджерам поступить точно также. Это, считал президент, даст ему возможность своевременно получать тревожные сигналы, которые к тому жене будут отфильтрованы или перенаправлены формальными каналами. Он знал, что многие сотрудники вполне уверенно чувствуют себя в разговоре с высшими менеджерами. Иногда президенту поступали сообщения о том, что такая-то и такая-то процедуры неверны и требуют корректировки. В таком случае Р. Лэнгстон поднимал эти вопросы на ближайшем совещании руководителей фирмы. Сложнее всего было разбираться с жалобами людей, которые не могли ужиться со своими руководителями. Один из работников, У. Лерой, горько сетовал на то, что его менеджер берет на отдел чрезмерные обязательства и что все они испытывают большое давление сего стороны. Самое плохое, по словам У. Лероя, — то, что приходилось работать сверхурочно. Он, однако, не поддержал предложение президента пригласить менеджера на дискуссию, равно как был против того, чтобы и другие работники его отдела подтвердили его жалобу. Р. Лэнгстон, понимая, что У. Лерой может быть и неправ, не мог позволить ему вот так сидеть и жаловаться на судьбу. Вы не думали об уходе из компании У. Лерой понял, что встречи с непосредственным начальником ему не избежать. Перед проведением трехсторонней встречи президент связался с менеджером У. Лероя и объяснил ему ситуацию. Он настаивал, чтобы менеджер пришел навстречу с желанием выслушать другую сторону, безо всякой враждебности. Идей ствительно, вовремя встречи менеджер У. Лероя слушал очень активно и не проявлял никаких предубеждений. Он взглянул на проблему глазами подчиненного, осознал, что сам испытывает громадные перегрузки. После встречи менеджер сказал, что ему стало гораздо легче. Его назначили на должность из технического отдела всего несколько месяцев назад, у него не было необходимого опыта управления и планирования. Ион с радостью воспринял предложение Р. Лэнгстона помочь ему в работе. Вопросы 1. С помощью каких методов Р. Лэнгстон сумел повысить эффективность коммуникаций Глава 18. Коммуникации. Как вы оцениваете эффективность политики открытых дверей для стимулирования восходящих коммуникаций Какие еще способы вы можете предложить. Какие проблемы создает политика открытых дверей Как выдумаете, охотно ли пользуются ей работники Почему? Ист очник E verett Т. Suters , « H azards o f an O p e n -D o o r P o lic y » , Inc., J a n u a ry 1 9 8 7 , 9 9 - 1 0 2 Примечания Elizabeth B. Drew, «Profile: Robert Strauss», The New Yorker, May 7,1979, 55-70. 2 Henry Mintzberg, «The N ature of Managerial W ork» (New York: H arper & Row, 1973). 3 D. K. Berio, «The Process of Communication» (New York: Holt, Rinehart and W inston, 1960), 24. 4 Robert H. Lengel and Richard L. Daft, «The Selection of Communication Media as an Executive Skill», Academy o f Management Executive 2, August 1988,225-232; Richard L. D aft and Robert H. Lengel, «Organizational Information Requirements, Media Richness and Structural Design», Managerial Science 32, May 1986,554-572 5 Ford S. Worthy, «How CEOs Manage Their Time», Fortune, January 18, 1988, 88-97. G Albert Mehrabian, «Silent Messages» (Belmont, Calif.: Wadsworth, 1971), Albert Mehrabian, «Communicating w ithout Words», Psychology Today, September 1968, 53-55. 7 GeraldM. Goldhaber, «Organizational Communication», 4th ed. (Dubuque, Iowa: Win. C. Brown, 1980, 189). 8 J. G. Miller, «Living Systems: The Organization», Behavioral Science 17,1972,69. 9 Donald B. Simmons, «The Nature of the Organizational Grapevine», Supervisory Management, November 1985,39-42; Ньюстром Дж. В, Кейт Дэвис, Организационное поведение, СПб.: Питер, 2000. Г папа 1Р РАБОТА В КОМАНДАХ К р ат кое содержание главы Командный труд Что такое команда Модель эффективности командного труда Типы команд Формальные команды Самоуправляемые команды Команды на новом рабочем месте Характеристики рабочих команд Размер Роли участников Командные процессы Стадии развития команды Сплоченность команды Командные нормы Управление конфликтами в командах Причины конфликтов Стили управления конфликтами Преимущества и недостатки работы в командах Потенциальные выгоды командной работы Потенциальные издержки Учебные цели bИзучив эту главу, вы получите представление о. Различных типах команд в организациях. Новых способах использования команд и стимулирования участия работников в управлении. Ролях участников команд. Стадиях развития команд. Концепциях сплоченности и командных норм, их связи с эффективностью работы команды. Причинах конфликтов, возникающих в командах и между командами и методах их урегулирования. Преимуществах и недостатках командной организации труда Глава 19. Работа в командах 683 Управленческая проблема Расположенная в предгорье Аппалачей Rowe Furniture Company уже более 40 лет изготавливает мягкую мебель. В один прекрасный день на должность управляющего фабрикой была назначена Карлин Педроли. Пред ней открылась следующая картина 500 рабочих фабрики приходили сутра на работу, отмечались, отключались от внешнего мира и делали в точности то, что им велели. Заработная плата поместным стандартам была высокой, однако лица работников выражали апатию и скуку. В Rowe издавна применялся сборочный конвейер — один человек резал, другой шил, третий клеили т. д, раньше система себя оправдывала, однако времена изменились. Раньше, если у розничного торговца не оказывалось необходимой мебели, потребители готовы были месяцами ждать, пока ее изготовят. Ноте времена прошли сегодня уже никто не хочет ждать по три-шесть месяцев. Чтобы повысить объем продаж, менеджеры Rowe установили в мебельных магазинах компьютеры, подключенные к общей сети покупатель может выбрать модель мебели и тип ткани, и заказ тут же поступит на фабрику. Еще руководство решило сократить сроки поставок до одного месяца. У работников фабрики эта нелепица вызвала только горькую усмешку. Как, ради всего святого, этого добиться Карлин понимала, что для этого потребуется сверхэффективная система сборки, а также система управления, которая позволит реализовать внутреннюю энергию каждого без исключения работника. Что бы вы порекомендовали предпринять К. Педроли, чтобы справиться с этой задачей Поможет ли создание рабочих команд? Проблемы, с которыми столкнулась Rowe Furniture, часто возникают ив других компаниях. Как добиться повышения гибкости и отзывчивости в отношении запросов покупателей в современной высококонкурентной среде В организациях всего мира происходит тихая революция все больше и больше фирм переходят на командные принципы организации труда. Везде, от сборочных линий до высших эшелонов власти, от гигантских корпораций вроде Ford Motor Company и ЗМ до небольших фермерских хозяйств, команды становятся кирпичиками, из которых строятся организации. Данные исследований показывают, что командный подход широко применяет почти половина компаний из списка «Fortune 1000», а 60% фирм планируют увеличить использование команд в будущем. В Канаде из 109 исследованных организаций 42% активно объединяют своих сотрудников в команды и только 13% ответили, что у них нет или почти нет команд. Работа в командах стала одной из наиболее популярных тем корпоративных программ обучения. Команды появляются порой в самых неожиданных местах. На одном из заводов по сборке электромеханических устройств обнаружили, что переход с традиционной организации производства на командную привел к увеличению и качества продукции, и производительности труда. В компании Mattel команда, состоящая из дизайнеров игрушек, специалистов-компьютерщиков и дизайнеров-автомоби- листов, сумела разработать новую успешную игрушку не за 18, аза месяцев. В компании Hecla Mining команды занимаются постановкой корпоративных целей крупная телекоммуникационная фирма использует команды продавцов для обслуживания крупных клиентов со сложными запросами водной из средних Часть V. Лидерство школ в штате Кентукки команды учителей составляют расписание уроков надень и решают проблемы с дисциплиной учеников. К работе в командах обратились и многонациональные корпорации, в которых создаются команды менеджеров — выходцев из разных стран мира. Значение команд как инструментов управления во многом определяется тем, что они способствуют большему вовлечению сотрудников в процесс труда, наделению их дополнительными властными полномочиями. Команды могут включать в себя самых разных работников организации, а значит, они получают большее удовлетворение от труда, демонстрируют высокую производительность, выпускают продукцию высокого качества. Кроме того, менеджеры открывают для себя новый, более гибкий тип организации, когда каждый сотрудник выполняет сразу несколько трудовых функций. В этой главе мы расскажем о командах и о том, какое применение они находят в организациях. Будут рассмотрены различные типы команд, стадии их развития, а также такие их характеристики, как размер, связь и внутренние нормы. Мы обсудим вклад членов команд в результаты группы, преимущества и недостатки командного труда. Команды — важный аспект жизни организации, и способность управлять ими является важной составляющей успеха как конкретного менеджера, таки фирмы в целом. Командный труд В этом разделе мы дадим определение понятию команда и расскажем об отражающей многие важные концепции модели эффективности команды. Что такое команда? Команда — это группа из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели координируют свои действия и трудовые усилия. В нашем определении три ключевых компоненты. Во-первых, для создания команды требуются как минимум два человека. Иногда в организациях создаются довольно большие команды, но, как правило, их численность не превышает 15 человек. Во-вторых, члены команды регулярно взаимодействуют между собой (мы не называем командой группу пассажиров в лифте или очередь в буфете. В-третьих, труд членов команды направленна достижение определенной цели, будь то разработка нового карманного компьютера, сборка автомобиля или написание учебника. Студенты, к примеру, часто объединяются в группы на занятиях для выполнения различных заданий. В таком случае их цель — выполнение задания и получение хороших отметок. Хотя команда — это группа людей, однако эти два понятия не являются взаимозаменяемыми. Работодатель, учитель, тренер могут собрать вместе группу людей, но при этом не создать команду Концепция команды подразумевает, что все ее члены привержены единой миссии и несут коллективную ответственность. Основные различия между группами и командами перечислены в табл. 19.1. Здесь будет уместно рассказать о Пат Саммитт, легендарном тренере женской баскетбольной команды Университета штата Теннесси. Пат занимает второе место среди всех тренеров Национальной студенческой спортивной ассоциации (как мужчин, таки женщин) по количеству побед. Она старается не полагаться на звезд, как делают многие у нее талант к созданию отличных команд. Каждому новому игроку Глава 19. Работа в командах |