Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
Команды на новом рабочем месте Развитие информационных технологий, изменение ожиданий работников и глобализация бизнеса привели к появлению новых подходов к организации работы в командах. В последнее время все чаще используются такие типы команд, как виртуальные и глобальные команды. Виртуальные команды. Виртуальная команда состоит их людей из разных географических регионов или организаций, объединяемых при помощи современных информационных и телекоммуникационных технологий. Некоторые виртуальные команды состоят из сотрудников фирмы, другие же включают контрактных работников, членов организаций-партнеров, покупателей, поставщиков, консультантов и прочих сторонних лиц. Для связи между собой члены виртуальной команды используют э-почту, голосовую почту, видеоконференции, Интернет- и Интранет-технологии, а также различное программное обеспечение коллективной работы. Впрочем, не исключены и личные встречи. Виртуальные команды отличаются очень высокой гибкостью и динамизмом. Это могут быть как временные межфункциональные команды, создаваемые для выполнения конкретных проектов, таки долговременные и даже постоянные самоуправляемые команды. Четко выраженного лидера в виртуальной команде либо нет, либо команду попеременно, в зависимости от стадии проекта и специальности участников, возглавляют разные ее члены. Кроме того, состав виртуальной команды может меняться, причем очень быстро, опять же в зависимости от выполняемых в данный момент задач. Одно из главных преимуществ виртуальной команды состоит в том, что она позволяет быстро собрать группу людей, спо Часть V. Лидерство собных выполнить сложный проект, решить возникшую проблему или использовать конкретную стратегическую возможность. Успех виртуальной команды определяется несколькими факторами, включая правильный отбор участников, создание в команде атмосферы доверия, совместное использование информации, эффективное использование средств связи. Во вставке Лидерство онлайн» вы можете узнать о компании УепРопе, которая активно использует виртуальные команды. Л И ДЕ Р СТ ВО ОН ЛАЙН ВИРТУАЛЬНЫЙ МИР лет назад УепРопе поставщик оборудования для верификации кредитных карт и автоматизации платежей) была создана как виртуальная компания, и сегодня она активно использует виртуальные команды. Команды менеджеров производственных отделов работают над снижением уровня токсинов во фи с ах. Группы маркетологов исп е ц и али сто враз работ чик о в проводят мозговые штурмы пос о зданию новых товаров. Торговые представители собирают информацию и узнают мнения покупателей Единого представления о виртуальной команде в УепРопе несу щ ест в у е т . Одни команды состоят только из сотрудников в состав других входят сторонние лица, например работники клиентских или партнерских организаций. Некоторые команды существуют постоянно например операционные команды, занимающиеся виртуальным управлением бизнесом, некоторые временно. Временную виртуальную команду в случаев о з ник нов е ни я проблемы может собрать любой работник. Так поступил, например, один из торговых представителей, у которого чуть было нес о рвалась крупная сделка в Греции. Буквально за одну ночь была создана команда из специалистов поп рода ж а мм арке т и н г у и технической поддержке сов сего света. Участники встретились в Интернете, собрали для греческого представителя необходимые данные и положительные отзывы покупателей, и тот заключил таки сделку При всей своей гибкости виртуальные команды УепРопе п од чиня ют с яр яду довольно строгих правил. Во первых, работники проходят- часовые курсы, где их учат создавать эффективные виртуальные команды. Кроме того, руководители виртуальных команд следуют формальным процедурам, составляемым высшим руководством УепРопе. К рекомендациям УепРопе п ос о зданию успешных виртуальных команд относятся. Определение цели. В УепРопе с о здание команды начинается спи с ь м е н ног о изложения цели. Это настраивает участников на единую волну и устраняет проблемы сне доп они манием. Рекрутирование членов команды. П оправила м виртуальная команда должна состоять из трех- семи человек. Это должны быть люди с разными точками зрения и разным опытом. Желательно, чтобы они находились враз н ы х часовых поясах, тогда команда будет работать круглые сутки Определение срока существования команды. Н е обходим о решить, какого типа команды требуют поставленные цели из ада чик р ат ковре м е н ной специальной группы, команды для решения проблемы или долговременной операционной команды. Выбор средства связи. В се сотрудники УепРопе з на ют нет о ль ко как п о ль зова т ь с я современными коммуникационными технологиями, но и когда и ми пользоваться. Как правило, связь между удаленными друг отд р у га членами команды поддерживается при помощи б и п перо в , мобильных телефонов иго л ос о вой почты, для передачи информации используются факс, э - почта Глава 19. Работа в командах 693 и сетевое программное обеспечение. Для проведениям о з го вы х штурмов обсуждений и принятия решений применяются э почта, службы мгновенного обмена сообщениями, конференц связь ив и де окон ф ере н ц и и . Правильный выбор средства коммуникации определяет успех виртуальной команды Кроме всего прочего, работников учат разбираться в психологических особенностях виртуального общения. Какая- точа ст ь смысла передаваемых сообщений в таких коммуникациях неизбежно теряется. В виртуальных командах недопонимание происходит чаще, чем в командах, члены которых встречаются лицом кл и ц у . Особенно этим грешит электронная почта, поэтому наиболее сложные вопросы в виртуальных командах обсуждаются посредством телефонов или видеоконференций Источник W illiam R. P ap e , «Group Insurance», Inc. Technology (1997), no. 2, 29, Глобальные команды. Некоторые виртуальные команды по праву можно назвать глобальными. Глобальные команды — это команды, объединяющие людей из разных стран, разных национальностей, чья деятельность может охватывать несколько государств. Большинство глобальных команд относится к одной из двух категорий интеркультурные команды (состоят из представителей разных стран или культур, встречающихся лично) и виртуальные глобальные команды их участники разбросаны по миру и общаются с помощью электронных средств коммуникации. К примеру, в компании Texas Instruments цифровой процессор сигналов С создавала глобальная команда, члены которой общались друг с другом по телефону и по э-почте, а разв неделю проводили видеоконференции. Исследовательский отдел компании ВТ Lab (разработка систем виртуальной реальности, искусственного интеллекта и других современных информационных технологий) насчитывает 660 специалистов, разбросанных по территории Великобритании и некоторых других государств. Все они объединены в глобальные виртуальные команды. С точки зрения руководства глобальные команды представляют большой комплекс проблем. Лидерам таких команд приходится учитывать разницу и во времени, ив культуре, не говоря уже об огромных расстояниях, разделяющих участников. Члены глобальной команды могут говорить на разных языках, пользоваться разными технологиями, иметь разные представления о власти, времени работы, принятии решений и т. д. Культурные отличия могут существенно повлиять на рабочие отношения в команде. Организации, в которых применяются глобальные команды, вкладывают время и деньги в обучение работников. Руководители таких организаций должны быть уверены в том, что все члены команды понимают и ценят культурные отличия, концентрируются на целях и сознают свою ответственность перед командой. Глобальная команда добивается успеха в том случае, если все ее члены готовы отказаться от собственных ценностей и сформировать новые нормы, нормы команды. Как ив случае с виртуальными командами, критическими элементами успеха являются тщательный подбор членов команды, создание атмосферы доверия и обмен информацией. Характеристики команд Эффективная и слаженная работа предполагает наличие у команды определенных характеристик. Особое значение имеют размеры команды и распределение ролей между ее членами Часть У. Лидерство Размер В большинстве случаев идеальный размер команды — 7 человек. Впрочем, число ее участников может варьироваться от 5 до 12, что никак не сказывается на результатах. Такие команды позволяют членам свободно выражать все свои эмоции и положительные, и отрицательные) и активно искать решения проблем. В тоже время они достаточно малы, чтобы участники чувствовали особую близость. Как правило, при увеличении размера команды каждому ее члену становится сложнее общаться и взаимодействовать х остальными. Рэй Оглторп, президент AOL Technologies, где широко применяется работа в командах, уверен, что небольшой размер — ключ к успеху команды. Если в команде 15-20 человек, то это не команда, а труп, — говорит он. — Установить связи между членами такой команды очень сложно. Водном из исследований, посвященном размеру команды, делаются такие выводы. В маленьких командах (2 -4 человека) больше согласия, участники активно обмениваются мнениями, стремятся приноровиться друг к другу. В маленьких командах люди получают больше удовольствия от совместного труда, ведут между собой беседы наличные темы. Как правило, такие команды отличаются неформальными взаимоотношениями, не предъявляют к лидерам особых требований. Для больших команд (12 человек и более) характерны разногласия и различия во мнениях. В них часто образуются конфликтующие подгруппы (начиная от защиты интересов и заканчивая выбором сорта кофе для кофеварки. Они предъявляют высокие требования к лидерам, так как принятие решений носит более централизованный характера участие в этом процессе членов команды ограничено. Кроме того, для больших команд нехарактерны дружеские отношения между всеми участниками. В них выше показатели текучести кадров и абсентеизма (прежде всего в командах синих воротничков, те. рабочих. Так как специализация работы и нехватка нормального общения отрицательно сказываются на уровне удовлетворения от труда, у членов команды меньше возможностей для активного участия в процессе управления, они в меньшей степени ощущают себя частью группы.1 Общее правило таково в крупных командах сложнее удовлетворить потребности участников, уровень приверженности группе у их членов относительно низок. Наиболее эффективными зарекомендовали себя команды из 5 -1 2 человек. Если число членов команды превышает 20 человек, менеджеры должны разделить команду на подгруппы, у каждой из которых будут свои цели. Роли участников Долгосрочная эффективная деятельность команды предполагает необходимость ее формирования таким образом, чтобы ее члены одновременно достигали социального благополучия и хорошо выполняли свои рабочие задания. Как правило, особую роль играют в этом сотрудники, ответственные за решение задачи оказывающие социально-эмоциональную поддержку. Члены команды, исполняющие роль специалистов по решению задач, направляют всю свою энергию на достижение командных целей. Для них характерны следующие черты Глава 19. Работа в командах 695 • Инициатива', предлагают новые решения стоящих перед командой проблем. • Обмен мнениями высказывают свое мнение по решению задачи, искренне прислушиваются и оценивают предложения других людей. • Поиск информации просят предоставить им факты, имеющие отношение к задаче. • Подведение итогов связывают предлагаемые идеи с возможностями решения проблемы собирают их воедино для создания общей перспективы. • Энергия: побуждают членов команды к труду (особенно в трудные моменты). Члены команды, роль которых заключается в социально-эмоциональной поддержке, отвечают за удовлетворение эмоциональных потребностей участников группы. Для них характерны следующие черты: • Воодушевляют: восприимчивы к идеям других участников, не скупятся на похвалы, побуждают членов команды к высказыванию новых предложений. • Создают гармонию улаживают конфликты в группе, помогают конфликтующим сторонам прийти к соглашению. • Снижают напряженность различными способами (анекдоты, шутки) снимают эмоциональное напряжение. • Стремятся всегда шагать в ногу как правило, соглашаются с предложениями других членов команды. • Готовы к компромиссам способны поступиться собственным мнением ради поддержания гармонии в команде. Значение этих ролей наглядно представлено на рис. 19.3. Если большинство членов команды склонно к исполнению социальных ролей, команда становится социально ориентированной. Как правило, ее члены избегают необоснованной критики, стремятся к согласию друг с другом, не навязывают другим свое мнение и не особо стремятся к выполнению задач команды, потому что главное для них — гармония взаимоотношений в команде. Участники таких команд получают высокое индивидуальное удовлетворение, но, как правило, за счет снижения производительности. Другой крайний случай — команда, состоящая преимущественно из специалистов. В ней все подчинено одной цели — результату. Такая команда очень эффективна в течение непродолжительного периода времени, нов долгосрочной перспективе степень удовлетворения от труда ее участников снижается. Спецы обычно не проявляют особых эмоций, избегают оказывать или принимать поддержку коллег, игнорируют эмоциональные и социальные потребности участников команды. В ней абсолютно может отсутствовать юмор, и, как следствие, уровень удовлетворения от труда снижается. Как видно из рис. 19.3, некоторые члены команды могут играть двойную роль, те. работают над поставленной задачей и удовлетворяют эмоциональные потребности других участников. Такие люди часто становятся лидерами команды. Исследование команд по разработке новых продуктов в высокотехнологичных компаниях показало, что наиболее эффективные из них возглавляют лидеры, умеющие сбалансировать технические задачи и вопросы взаимодействия между людьми, те. и задачи решить, и социально-эмоциональную поддержку оказать. На рис. 19.3 показана еще одна роль — роль стороннего наблюдателя, который не Часть V. Лидерство Активное Пассивное Специалист по решению задач Главное — рабочее задание человеческие потребности игнорируются Важная роль, но если в команде преобладают специалисты — оста Двойная роль Главное — и цели, и люди Ее исполнитель может быть лидером команды Важная, ноне главная роль, особенно в тех случаях, когда в команде есть ются неудовлетворенными социальные потребности участников и специалисты, и социально эмоциональная поддержка Сторонний наблюдатель Не прилагает особых усилий ник выполнению задач команды ник удовлетворению потребностей ее членов Второстепенная роль, но если ее исполняют слишком многочленов группы, команда разваливается Социально-эмоциональная поддержка Главное — потребности людей задачи команды не столь важны Важная роль, нов случае преобладания ее исполнителей снижается производительность команды Пассивное Социально ориентированное поведение Рис. 19.3. Роли участников команды Активное перетруждается нив решении командных задач, нив удовлетворении социальных потребностей участников. Обычно такие члены команды не пользуются уважением участников. Менеджеры не должны забывать, что в хорошей команде должны присутствовать как специалисты, таки социально-эмоциональная поддержка. Юмор и забота о человеке вне меньшей степени определяют эффективность группы, чем аналитические способности и умение находить решения проблем. Нельзя забывать и о том, что многим людям лучше дается какая-то одна роль одни склонны решать социальные вопросы, другие — производственные проблемы. Команда должна быть хорошо сбалансирована, и тогда она с успехом просуществует очень долго, ее участники будут получать удовлетворение от труда, а компания — высокие результаты. Командные процессы Теперь рассмотрим происходящие в командах процессы. К командным процессам относятся изменяющиеся во времени динамические силы, на которые может оказывать влияние лидер. В этом разделе мы рассмотрим такие процессы, как развитие команд, их внутренние связи и нормы. Четвертому процессу — конфликтам — посвящен следующий раздел. Стадии развития команды Итак, команда создана. Теперь ей предстоит пройти через определенные стадии своего развития. Новая команда существенно отличается от зрелой. Вспомните Глава 19. Работа в командах 697 то время, когда вы сами были членом новой команды какого-нибудь комитета или небольшой группы, совместно работающей над учебным проектом. Со временем в вашей команде происходили заметные изменения. Вначале ее участники знакомились друг с другом, определяли нормы и роли, делили обязанности и обсуждали цели совместной деятельности. Постепенно формировались их взаимосвязи, командные действия начинали напоминать работу отлаженного механизма. Вот тут-то и кроется ловушка для лидеров они должны идентифицировать стадии развития команды и принимать соответствующие им решения. Исследования показывают, что развитие команды происходит неслучайным образом, а проходит через определенные стадии. Одна модель развития команды представлена на рис. 19.4. На каждой стадии развития лидера и участников команды поджидают новые трудности и новые проблемы. Ф ормирование. Стадия формирования команды — это период ориентации и знакомства ее членов друг с другом. Между участниками тает лед недоверия, они Рис. 19.4. Пять стадий развития команды Часть V. Лидерство проверяют друг друга на возможность завязывания дружеских отношений. В тоже время каждый из них определяет, какие виды поведения являются приемлемыми для остальных. На этой стадии велика неопределенность, участники обычно принимают на себя любые полномочия, какие им предложат формальные или неформальные лидеры. Они зависят от команды и будут зависеть от нее до тех пор, пока не уяснят для себя, какие тут приняты правила игры и что от них ожидается. Членов группы волнуют вопросы Чего от меня ждут, Что можно, а что нельзя, Подойду ли я им На стадии формирования лидер команды должен дать участникам время познакомиться, побуждать их к участию в неформальном общении. Смятение. Затем наступает стадия смятения, когда проявляются личностные качества членов команды. Они утверждаются в своих ролях, демонстрируют, чего от них можно ждать. Здесь возникают конфликты и разногласия. Члены группы могут начать бороться за позиции в команде, создаются коалиции-подгруппы. Например, одна половина участников может не соглашаться с другой по поводу основной цели команды и способов ее достижения. Команда еще не является единым целым, ей явно не хватает единства, общности. И пока группа не преодолеет разногласия, ее производительность находится на низком уровне. В это время лидер команды должен побуждать всех ее членов к участию в управлении. Сами участники должны предлагать идеи, обсуждать всевозможные варианты решений, прорабатывать все спорные вопросы, особенно в отношении командных целей. Приход в норму. На стадии прихода в норму конфликты находят свое решение, в команде воцаряется гармония, ее члены испытывают чувство общности. Участники приходят к консенсусу относительно распределения ролей, они начинают понимать и принимать друг друга. Различия между ними уже не столь остры, формируются внутренние взаимосвязи. Обычно эта стадия проходит очень быстро. На стадии прихода в норму лидер должен подчеркивать открытость, оказывать членам группы помощь в определении командных норм и ценностей. Выполнение работы. На стадии выполнения работы основное внимание уделяется разрешению возникающих в процессе труда проблем и достижению установленных показателей. Члены команды делают все для выполнения ее миссии. Они координируют свои усилия, осознанно устраняют возникающие разногласия, проблемы разрешаются в интересах общего дела. Между участниками происходит активное прямое общение. На этой стадии лидер команды концентрируется на достижении максимально возможных результатов труда. В этот период возрастает значение как специалистов, таки социально-эмоциональной поддержки. Расформирование. Комитеты, специальные группы и имеющие ограниченный набор задач команды по выполнении своих функций вступают в стадию расформирования. Выполнение рабочих заданий уже не является приоритетным. Участники команды могут переживать эмоциональный подъем, ощущение привязанности, депрессию или даже горько сожалеть о том, что все заканчивается. Они могут быть рады, что миссия команды выполнена, и огорчены предстоящим расставанием с друзьями и коллегами. В это момент лидер может официально заявить о прекращении деятельности команды провести торжественную церемонию, раздать награды или памятные значки. Обычно команда проходит через все пять стадий в указанном порядке. В случае если команда работает в условиях дефицита времени или создается на непро- Глава 19. Работа в командах |