Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
M. D. Dunnette (New York: John Wiley, 1976), К примеру, он используется в чрезвычайных ситуациях или при необходимости срочного сокращения издержек. Уклонение от конфликта (неассертивность, отсутствие стремления к кооперации) целесообразно в случаях, когда решение представляется очевидными изменить его в вашу пользу не представляется возможным. Данный стиль полезен ив тех случаях, когда команде необходима отсрочка для сбора дополнительной информации или когда разрушительные последствия конфликта обойдутся слишком дорого. Компромиссный стиль (умеренная ассертивность и умеренная же склонность к кооперации) применим в тех случаях, когда цели обеих сторон одинаково важны, когда оппоненты обладают одинаковой властью и обе стороны стремятся к устраивающему друг друга решению или когда решение необходимо принять как можно быстрее. Приспособление (высокая склонность к кооперации) наиболее эффективно в тех случаях, когда индивид осознает ошибочность своей позиции, когда вопрос более важен для других людей, чем для него самого, когда он стремится к необходимому ему в будущем социальному доверию, когда напер вый план выходит поддержание гармонии. Совместная дкятелъность (ассертивность и стремление к кооперации) позволяет обеим сторонам конфликта добиться взаимовыгодного решения, хотя им следует приготовиться к длительным переговорам. Данный стиль адекватен ситуации, когда невозможно пренебречь интересами ни одной из сторон, когда для достижения консенсуса необходимо участие всех сторон Часть У. Лидерство Итак, конфликты с другими людьми могут быть урегулированы различными способами. Но что делать менеджеру, когда разногласия возникают в команде, за которую он отвечает, или между командами Как показывают исследования, в этом случае он может руководствоваться несколькими методами, которые применимы ив случае формализованных конфликтов, например между профсоюзом и руководством фирмы. Цели высшего уровня. Целями высшего уровня называют наиболее важные цели, которые не могут быть достигнуты одной из сторон в одиночку. Данная идея сходна с концепцией видения Видение то, какий ирынизация хочет стать в будущем, — нередко побуждает работников преодолевать конфликты, кооперироваться ради общего блага. Аналогичным образом цель высшего уровня требует кооперации конфликтующих членов команды. В данном случае люди должны взяться за руки. Чем интенсивнее будут направленные на достижение целей команды или организации усилия, тем быстрее будут ослабевать существовавшие между ними противоречия. Торги/переговоры. В данном случае обе стороны активно участвуют в систематическом поиске оптимального решения. К решению проблемы, из-за которой возник конфликт, они подходят логически. Переговоры весьма эффективны в том случае, когда стороны абстрагируются от претензий личного характера и разрешают конфликт в интересах дела. Посредничество. В данном случае для устранения разногласий привлекается третья сторона — посредник. Это может быть руководитель команды, менеджер более высокого уровня или специалист из отдела человеческих ресурсов. Посредник может обсудить суть проблемы с каждой из враждующих сторон и предложить свое решение. Если найти устраивающий обе стороны вариант не удается, сторонам следует обратиться к посреднику с просьбой выступить судьей в их споре. Стимулирование коммуникаций. Формированию сходных представлений способствуют надлежащие коммуникативные потоки. Сама возможность собраться вместе и обменяться информацией способствует урегулированию конфликта. Когда стороны узнают друг друга ближе, уменьшается взаимная подозрительность, появляется шанс на совместную работу. Можно дать четыре рекомендации по стимулированию коммуникаций и ориентации команды на наиболее важные вопросы, а не межличностные конфликты. Концентрируйтесь на фактах Пусть члены команды обсуждают стоящие передними задачи и проблемы, а не характеры. В этом смысле полезен избыток информации это помогает участникам концентрировать внимание на фактах, а собрания не превращаются в бессмысленные перепалки. В компании Star Electronics проводятся ежедневные, еженедельные и ежемесячные собрания топ-менеджеров. На каждом из них обсуждается широкий спектр критериев и показателей эффективности. Такое внимание к деталям помогает менеджерам фокусироваться на наиболее важных вопросах. Вырабатывайте варианты Команды, сознательно вырабатывающие несколько вариантов решения проблемы (их число может достигать четырех пяти), менее склонны к конфликтам на личностной почве. Когда команде необходимо разобраться с большим количеством вариантов, энергия участников направляется в позитивное русло. Кроме того, выбор — сам по себе Глава 19. Работа в командах 707 процесс интересный, творческий. Это задает положительную тональность встречи и уменьшает вероятность возникновения конфликта. Соблюдайте баланс власти Менеджеры и руководители команд должны принимать решение членов команды как справедливое, даже если сами придерживаются другого мнения. Справедливость требует баланса власти внутри команды. Никогда не принуждайте к консенсусу Некоторые вопросы неминуемо приводят к конфликтам. В такой ситуации задача менеджера — найти выход, не форсируя консенсус. Если мнения разошлись и согласованного решения не предвидится, глава команды должен принять решение сам исходя из того, что он узнал от членов команды. К примеру, исполнительный директор компании Andromeda Processing так настаивал, чтобы топ-менеджеры пришли к согласованному решению, что дебаты длились в течение нескольких месяцев. В конце концов большинство руководителей стали мечтать о том, чтобы было принято хоть какое-то решение, пусть даже не совпадающее сих собственным мнением. В компании накопилось столько конфликтов, что некоторые топ-менеджеры предпочли сменить место работы. Консенсус был достигнут, но только ценой увольнения некоторых ключевых руководителей. Преимущества и недостатки работы в командах Прежде чем решить, что для выполнения той или иной задачи организация будет использовать командный труд, менеджменту необходимо взвесить все за и против. Создание команды может позитивно сказаться как на производительности, таки на степени удовлетворения от труда. Нос другой стороны, могут возникнуть и ситуации, когда мотивация и качество труда сотрудников снизятся. Потенциальные выгоды командной работы Наиболее полно потенциал команд раскрывается в тех случаях, когда менеджмент стимулирует высокую производительность всех ее членов увеличивается интенсивность труда, возрастают индивидуальное удовлетворение участников, степень интеграции их навыков и способностей, организационная гибкость. Уровень интенсивности усилий. Объединение работников в команды способствует высвобождению огромной внутренней энергии и творческого потенциала, — конечно, если работники положительно воспринимают саму идею использования для достижения важной целине только рук, но и интеллектуальных возможностей. Переход на командный метод работы — важный элемент развития обучающейся организации, о чем уже говорилось в гл. 2 и 11. Устранение барьеров, делегирование полномочий, стимулирование творческих и интеллектуальных способностей работников — все это способствует обучению и решению проблем в организации. Исследование показало, что работа в команде усиливает мотивацию и производительность человека. Имеет место так называемая социальная поддержка, когда в присутствии других людей мотивация и качество труда индивида повышаются. Уже одно то, что на него смотрят другие люди, дает человеку заряд энергии. Удовлетворение участников команды. Как уже было сказано в гл. 17, у каждого из нас имеются потребности в любви и привязанности, потребности в близких связях. Работа в командах способствует их удовлетворению. Активное участие Часть У. Лидерство в работе команды не оставляет времени для скуки и очень часто способствует развитию в человеке чувства собственного достоинства, ведь он отдает работе всего себя. Люди, работающие в подобных командах, лучше справляются со стрессом и получают удовольствие от своей деятельности. Расширение знаний и навыков. Немаловажное преимущество использования команд заключается в делегировании полномочий работникам, в результате чего те же задачи решают более подготовленные сотрудники. Взять хотя бы то, что участники команды учатся выполнять все встающие передними задачи. В командах рождаются интеллектуальные решения, позволяющие выполнить рабочие__ задания быстрее, проще и дешевле. Скорость реакции организации. Командный принцип организации труда приводит к увеличению гибкости, так как в случае необходимости команды могут быть реорганизованы, а сотрудники — перераспределены. Люди работают в тесном контакте друг с другом, приобретают новые навыки, могут выполнять разные виды работ. Кроме того, командный подход способствует ликвидации традиционных организационных барьеров, ибо в команды объединяются представители разных функциональных отделов и иерархических уровней. Все это помогает организации быстрее реагировать на изменения потребительских потребностей. Потенциальные издержки Принимая решение о создании команд, необходимо оценить возможные организационные издержки. Низкая эффективность работы команд требует, как правило, перестройки властной структуры, борьбы с безбилетниками, затрат, связанных с координацией деятельности, а также реформирования некоторых систем. Перестройка структуры власти. Когда в компании создаются команды из рабочих низших уровней, в наибольшем проигрыше оказываются менеджеры низшего и среднего звена. Они просто не желают делиться с кем-либо своими полномочиями. Ив самом деле — производительная работа команд означает, что потребность компании в менеджерах низших уровней уменьшается (прежде всего в случае самоуправляемых команд, в которых работники полностью принимают на себя обязанности вышестоящих начальников. Менеджерам очень трудно приспособиться к новой ситуации они боятся потерять свой статус или даже работу. Некоторые из них не в силах освоить новые, обязательные для выживания, ориентированные на людей управленческие навыки. «Безбилетники». Безбилетником называют человека, который пользуется всеми преимуществами членства в команде, но вносит непропорционально низкий вклад в достижение результатов. Впрочем, существует и другой термин — социальное отлынивание, характеризующий сотрудников, трудовые усилия которых не соответствуют среднему для группы уровню. В крупных командах вероятность того, что кто-то будет работать меньше других, очень высока. Так, исследования показывают, что когда за веревку тянет один человек, он прилагает больше усилий, чем когда выполняет те же действия в составе группы. Или такой пример когда человека просят хлопать в ладоши, он делает это гораздо громче в одиночку или в небольшой группе, нежели в составе большого коллектива. Проблема безбилетников существует ив студенческих рабочих группах. Некоторые студенты работают над проектом, а некоторые просто числятся в нем, и уж во всяком случае любой студент заинтересован не столько в проекте, сколько в своей оценке Глава 19. Работа в командах 709 Затраты на координацию. Время и энергия, необходимые для координации работы группы людей, носят название затратна координацию. Всегда необходимо какое-то время для подготовки к процессу труда, для того чтобы решить, кто будет выполнять определенные рабочие задания и когда. Обратимся еще раз к примеру студенческих групп. Их участники должны встретиться после занятий просто для того, чтобы решить, когда они соберутся вместе и начнут работу над заданием. Таки в бизнесе необходимо проверять графики, делать телефонные звонки, назначать встречи — и все это только для того, чтобы начать работу. На администрирование и координирование работы членов группы уходят многие часы. Так, студенты порой считают, что лучше бы они выполнили порученный проект самостоятельно, причем быстрее, чем в группе. В процессе работы в команде часто проводятся собрания и совещания. Соответственно лидер команды должен обладать навыками правильного — продуктивного — проведения собрания. Некоторые рекомендации поэтому вопросу вы найдете во вставке Из первых уст». И З ПЕРВЫХ УСТ КАК ПРОВЕСТИ СОБРАНИЕМ ноги еру ко водители убеждены, что рабочие собрания пустая трата времени Уза н я того менеджера рабочего времени может уходить нар аз но образные собрания и совещания, участники которых заняты преимущественно рисованием абстрактных рисунков, кофе им ы с ля ми ото м , чем они займутся по возвращении в свои офисы Однако лучшие менеджеры помогают своим сотрудникам пользоваться важной информацией для решения организационных проблем. Эффективными собрания становятся нес а ми пос е б е , они результат продуманных, спланированных действий исполнителя главной роли, те. председателя. Успехи лип ров а л собрания зависит оттого, что делается доне го, вовремя него и после него Подготовка. Готовиться нужно заранее это самое главное условие проведения эффективного, продуктивного собрания. Чтобы по- настоящему подготовиться проделайте следующее. Определите цели Председатель должен очень четко поставить цели, доходчиво донести их до участников. Составьте повестку дня Повестка дня это простой перечень тем, которые будут обсуждаться, необходимый длят ого, чтобы собрание протекало в нужном русле. Повестка дня собрания привносит вне гоп о рядок ил о гику а председатель получает средство контроля, если участники совещания вдруг перейдут ко б суждению других тем Тщательно отбирайте участников Если вы хотите, чтобы каждый участник действительно внес свой вклад в дискуссию, в совещании должно участвовать отд о 1 2 человек. Введите лимиты времени Формальное собрание должно быть ограничено повремени, о чем заранее нужно оповестить его участников. Кроме того повестка дня должна предполагать определенный темп беседы Вовремя встречи. Если председатель заранее подготовился к собранию, все пройдет ровно игла д ко. Кроме того, используя наши нехитрые советы, он может вытащить из участников максимум того, нач то они способны, и сделать встречу еще более продуктивной Часть У. Лидерство . Начинайте вовремя Кажется очевидным, нос то и т повторить не заставляйте занятых людей ждать. Начало встречи точно в указанное время имеет символическое значение, ибо напоминаете е участникам о важности дискуссии. Отключите мобильные телефоны Когда в процессе обсуждения у кого- то звонит мобильный телефон, легко сбиться столку. Если назв он кип отеле фону отвечает сам председатель, у остальных участников возникает ощущение, что собрание несли шк ом важно. Изложите цель и обсудите повестку дня Начиная встречу, председатель четко излагаете е цели. Необходимо явным образом высказать, какие результаты должны быть достигнуты по окончании совещания. Стимулируйте сотрудников ку част ию в дискуссии Хорошая встреча предполагает дискуссию. Если председатель хочет водно стороннем порядке сообщить какую -то информацию, ему следует разослать ее в письменном виде. Стимулирование активности участников собрания осуществляется с помощью определенных приемов Избегайте тишины Например, председатель может сказать Боб, что ты думаешь обиде е Н э нс и ? Контролируйте особого вор ли вы х Некоторые люди настолько словоохотливы, что начинают доминировать в любой дискуссии. Задача председателя предоставить возможность высказаться всему частникам собрания. Водной организации практикуется такое правило никто не раскрывает рта дважды, пока все не выскажутся по одному разу Стимулируйте столкновение идей Хорошая встреча это нес ер и яд и алого в , а перекрестная дискуссия, дебаты. Председатель направляет их играет роль посредника, стимулирует участников и подводит итоги К старшим обращайтесь в последнюю очередь Поройте, кто помоложе просто боятся нес огласиться сост ар ш ими, поэтому сначала следует поинтересоваться мнением молодых. В итоге вып о лучите более широкий взгляд напр обл ему ибо ль шее число идей Слушайте Председатель нед о л жен читать проповедь, равно как нед о л жен начинать суча ст ник а ми встречи диалог один на один. Он должен слушать исп особ ст во в ать развитию дискуссии. Контролируйте движение к цели Стимулирование свободного потока идей не означает, что участники могут отклоняться от повестки дня Уклоны будут означать растрату драгоценного времени, из- зач его группам о же т нед ости ч ь поставленной цели После встречи. После встречи необходимо подвести итог, сделать выводы и призвать участников собрания к действиям. Закончите встречу призывом к действию Последним пунктом в повестке дня должно быть подведение итогов встречи основных ее моментов. Необходимо убедиться, что каждый участник понял свое новое задание. Последующие действия Передайте участникам протоколы встречи. В них вы можете перечислить ключевые договоренности, предложить график работ окот о р ы х вы договорились. Начинайте готовиться к следующей встрече Источники E d w a rd M ic h a e ls , «Business Meetings», S m a ll Business R eports, February 1989, 82-88; D a n ie l S toffm an, «Waking Up to Great Meetings», C anadian Business, November 1986, 75-79; A n to n e y Jay, «How to Run a Meeting», H a rv a rd B usiness R eview , March-April 1976, 120-134; Jan a K e m p , «Avoiding Agenda Overstack», C o rp o ra te U niversity R eview (May-June 1997), 42-43; a n d J e ffre y L. Seglin, «We’ve Got to Start Meeting Like This», CIO (March 1, 201), Реформа систем. Кроме всего прочего, внедрение команд требует изменений в других частях организации. В частности, новый, командный подход должен Глава 19. Работа в командах 711 найти отражение в системах аттестации и оплаты труда, в противном случае дело кончится провалом. Менеджеры должны понимать, что переход на командный метод работы требует и времени, и других ресурсов — эти затраты необходимы для создания новых систем, поддерживающих и стимулирующих сотрудничество, обмен информацией, наделение полномочиями. Управленческое решение Итак, Карлин Педроли из Rowe Furniture понимала, что в новой конкурентной ситуации в компании необходимо вводить команды. Она ликвидировала большинство должностей мастеров и контролеров, обучила работников выполнять разные операции по сборке мебели, а затем предложила им сформировать горизонтальные кластеры, или модули и разработать новые производственные системы. Каждая группа сама выбирала себе членов из разных функциональных областей, затем прорабатывала процессы, графики и прочие рутинные операции, связанные с производством конкретной линии товаров. Сборочный конвейер ликвидировали. Пять сотен рабочих, привыкших стоять на одном месте и ждать, пока работа, те. несобранная мебель, придет сама, вдруг распределились по командам, начали сами перемещаться от одного незавершенного предмета мебели к другому и выполнять разнообразные задачи. Каждая команда получила постоянный доступ к текущей информации о заказах, объемах выпуска, производительности и качестве. Ощущение личного контроля и ответственности в конечном итоге радикально отразилось на отношении рабочих к труду. Они начали самостоятельно проводить собрания, обсуждать проблемы и новые идеи, контролировать эффективность друг друга, предлагать способы оптимизации процессов. Производительность труда и качество продукции резко повысились. В скором времени фабрика могла выполнять заказы на мебель в течение одного месяца. Еще через несколько месяцев время исполнения заказа сократилось до 10 дней. |