Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
685 Таблица Различиям еж дуг р у п па ми и командами bГруппаКомандаИ м еет назначаемого сильного лидера Р о ль лидера переходит ото дно го члена к другому И н диви дуальная подчиненность И н диви дуальная и взаимная подчиненность каждый подчиняется каждом у) Цель — та же, что и у организации Специфическое видение или цель На выходе продукты индивидуального труда Н а выходе продукты коллективного труда В стречи необходимы и достаточны На встречах ведутся неограниченные повремени дискуссии и решаются все проблемы Э ф ф ек ти вн ость измеряется косвенным образом в виде влияния на бизнес (на финансовые показатели, например Эффективность измеряется непосредственно в виде оценки коллективной работы К аж д ы й член группы имеет собственный круг общения, принимает самостоятельные решения, выполняет особые рабочие задания С о в местные общение, принятие решений и рабочие задания Источник: Jon R. Katzenbach and Douglas К. Smith, «The D iscipline of T eam s», Harvard Business Review (M arch-A pril 1995), 1 1 1 -1 2 0 П. Саммитт говорит Ты должна оставить свое я ” ради победы команды. Данный принцип игроки начинают усваивать уже в тот момент, когда их только приглашают на просмотр в команду ветераны команды, как правило, обучают новичков командному духу наравне с тренером. Вообще, в мире спорта много примеров удачной работы в команде. Один менеджер научился тонкостям этого дела, когда участвовал в кругосветной парусной регате (см. вставку Мастера менеджмента»), М АС ТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА КАК ВЫСОКОПОСТАВЛЕННЫЙ МЕНЕДЖЕР НАУЧИЛСЯ РАБОТАТЬ В КОМАНДЕ bБ о ль шу ю часть того, что Дуг В е б б теперь знает о работе в командах, он постиг входе- месячного плавания в составе команды яхты « Логика, участвовавшей вкруг ос в е т ной регате для спортсменов- любителей ВТ. Надо сказать, что многие участники этой регаты попадают подп ару с а » впервые в жизни Поправила м яхты должны иметь совершенно одинаковые технические характеристики, да и команды составляются таким образом, чтобы по возможности обеспечить равенство сил. В чем же тогда заключается отличием еж д у победителями и проигравшими В умении превратить группу разношерстных непрофессионалов в слаженную команду Одно из ключевых правил, как понял Д . В е б б , состоит в том, что все члены команды должны ощущать равноправие и помогать друг другу работать с полной отдачей сил. В бизнесе преобладает другая тенденция тенденция кв ы явлению слабых звеньев из а мене их другими в « ВТ, однако, это невозможно Часть V. Лидерство Таким образом, крайне важно было выявить и понять мотивацию , интересы исп о собности каждого, кто присутствовал на яхте, и использовать их радио б щ его блага Если командой руководил хороший тренер, люди, на первый взгляд казавшиеся совершеннейшими салагами, становились ключевыми игроками команды : с подачи лидера они занимали те роли, где могли принести наибольшую пользу, и не выполняли работ, для которых заведомо не годились. Успех порождает уверенность в собственных силах, и чем лучше человек выполнял свою роль, тем больший вклад в успех команды он вносил. Другой важный аспект создания настоящей команды — коммуникации. Члены команды Логики собрались вместе задолго до начала гонки и определили правила общения, научились принимать как похвалу таки критику в свой адрес. Они решили, что самое главное — это возможность говорить честно и прямо, дабы каждый член команды знал, насколько эффективно он работает. Во время самой гонки каждый матрос участвовал в оценке проделанной работы , учился на своих и чужих ошибках и, разумеется, отмечал достижения. Конфликты обсуждались открыто и потому не нарастали, отравляя отношения в команде Логика пришла к финишу четвертой, а всего в регате участвовало 12 команд. Но самой большой победой для Д . В ебба стало то, что по возвращении на работу арабо тает он финансовым директором И Т компании, которая называется также как и яхта, Логика, и насчитывает тыс. работников в 28 странах, — он уже знал, что значит уметь работать в ком анде. Источник: D o u g W ebb, «Rhyme of the Ancient Manager: A High-Tech Exec Takes a New Track», Forbes, (September 10, 2001), Модель эффективности командного труда Некоторые, связанные с эффективностью командного труда факторы представлены на рис. 19.1. Эффективность работы команды определяется по двум результатам производительному выпуску и личному удовлетворению. Под удовлетворением Организационный контекст ♦Формальная структура Среда Культура Стратегия Системы вознаграждения и контроля Тип команды ♦ Формальная ♦ Самоуправляемая ♦ Неформальная ♦ Виртуальная Характеристики команды ♦ Размер ♦ Роли Состав команды ♦ Знания и опыт ♦ Выгоды и затраты ■\ Командные Эффективность процессы командного труда ♦ Стадия развития — ^ ♦ Сплоченность ♦ Производительный ♦ Нормы выпуск ♦ Разрешение ♦ Личное конфликтов удовлетворение J Рис. 19.1. Модель эффективности командного труда Глава 19. Работа в командах 687 понимается способность команды к насыщению индивидуальных потребностей ее членов, а отсюда — к поддержанию в них стремления к командному труду и приверженности ее интересам. Производительный выпуск — это количество и качество результатов командного труда и их соответствие заранее установленным целям. Среди определяющих эффективность командного труда факторов на первом месте — сама организация, вернее тот контекст, в котором функционирует команда структура, стратегия, среда, культура, система оплаты труда. Менеджеры формируют команды в рамках определенного организационного контекста. К числу значимых характеристик команд относятся их тип, структура и состав. Огромное влияние на командные процессы и эффективность труда могут оказать такие факторы, как многообразие (половое, расовое, объем знаний и навыков, установки. В какой-то ситуации целесообразно создать постоянную команду в рамках формальной структуры организации, в другой — временную, для решения конкретной задачи. Большое значение имеют размер команды и распределение ролей ее членов. Кроме того, необходимо решить вопрос о целесообразности создания команды в принципе. Если потенциальные издержки превышают выгоды, возможно, следует поручить выполнение задания кому-то из сотрудников. Указанные характеристики непосредственно влияют на происходящие внутри команды процессы, которые, в свою очередь, определяют продуктивный выпуски степень удовлетворения членов команды. Эффективный командный труд предполагает управление (как членами команды, таки заинтересованными в ее деятельности внешними лидерами) стадиями развития команды, ее внутренней сплоченностью, нормами и конфликтами. Наш дальнейший анализ во многом основывается на модели эффективности командного труда. В последующих разделах будут рассмотрены различные типы команд, их структура, внутренние процессы, сопряженные сними выгоды и издержки. Типы команд В одной и той же организации могут существовать команды самых разных типов. Самый простой способ классификации команд — разделение их нате, что создаются как часть формальной структуры организации, и те, цель которых состоит в расширении участия их членов в управлении. Формальные команды Формальные команды создаются как часть организационной структуры компании. Выделяют три разновидности формальных команд с горизонтальными и вертикальными структурными взаимосвязями (риса также специализированные команды. Вертикальная команда. Вертикальная команда включает менеджера и его формальных подчиненных. Такую команду иногда еще называют функциональной В некоторых случаях она может включать в себя три-четыре уровня иерархии в рамках одного функционального отдела. Как правило, в вертикальную команду входит отдел в целом. Так, вертикальной командой является команда третьей смены в больнице. Она состоит из медицинских сестер и дежурного врача. Отдел финансового анализа, отдел контроля качества, отдел кадров, бухгалтерия — все это функциональные команды. Каждая из них создается для достижения опреде- Часть У. Лидерство Президент Инженерный отдел Производственный отдел Отдел маркетинга ____ -------Горизонтальная команда- Вертикальная инженерная команда Рис. 19.2. Горизонтальные и вертикальные команды в организации ленных целей организации посредством совместных усилий ее членов и взаимодействий между ними. Горизонтальная команда. Горизонтальная команда состоит из работников примерно одного итого же уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе, получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению постоянных рабочих обязанностей. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов. Специальная группа (гл. 11) включает сотрудников разных отделов, которым поручено совместное выполнение определенных действий. По достижении поставленной цели специальная группа распускается. Другое название специальной группы — межфункциональная команда В производственной фирме такие команды могут работать над созданием нового продукта, в университете — над разработкой нового учебного курса. Как правило, в таких работах участвуют несколько отделов, необходимо учитывать различные точки зрения, а потому для выполнения подобных задач горизонтальные команды подходят как нельзя лучше. К примеру, в GE Lighting Со межфункциональная команда, состоявшая из сотрудников информационного, финансового и некоторых других отделов, вела крупномасштабный проект по системной интеграции предприятий, находящихся на территории США и Канады. В компании Hallmark Cards межфункциональные команды художников, авторов текстов, дизайнеров, литографов и фотографов разрабатывают новые открытки к каждому крупному празднику. Комитет, как правило, является более долговечным образованием, нередко становится постоянной частью организационной структуры. Членство в комитете определяется обычно не столько опытом работы, сколько должностью сотрудника. Член комитета должен быть официальным представительным лицом, в отли Глава 19. Работа в командах 689 чие от члена специальной группы, от которого главным образом требуется наличие необходимых для разрешения проблемы навыков. Комитеты имеют дело с регулярно возникающими проблемами. Например, комитет по жалобам занимается рассмотрением жалоб работников, консультативный комитет дает советы в области оплаты и организации труда, рабочий комитет может заниматься правилами выполнения рабочих заданий и их дизайном. Являясь частью организационной структуры компании, специальные группы и комитеты обладают рядом преимуществ. Во-первых, они позволяют членам организации обмениваться информацией. Во-вторых, они генерируют идеи по координации деятельности отделов. В-третьих, они находят новые решения организационных проблем. В-четвертых, они способствуют развитию новых методов организационной практики и политики. Специализированная команда. Специализированные команды (их еще иногда называют проектными не входят в формальную структуру организации и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами. Такие команды создаются ради определенной цели и по ее достижении расформировываются. В качестве примеров можно привести команды, разработавшие первый ноутбук «IBM ThinkPad», оригинальную модель «Ford Taurus», куриные котлетки «McNuggets» в Самоуправляемые команды Объединение работников низших уровней в команды преследует цель привлечения их к процессу принятия решений, в том числе и относительно выполнения собственных рабочих заданий. Конечная цель — повышение производительности. Начало этому, ознаменовавшему начало настоящей революции в бизнесе процессу положил успешный опыт использования рабочих команд в японских фирмах. Их примеру последовали сотни компаний, крупных и мелких, включая Boeing, LTV Steel, Cummins Engine и Tektronix. Первоначально участие работников в управлении осуществлялось в простейших формах, таких как обмен информацией или опрос относительно улучшения процесса труда. Постепенно работники получали большую автономию, в результате чего сначала возникли команды по решению проблем и задача затем и самоуправляемые команды. Команды по решению проблем и задач обычно состоят из 5-12 получающих почасовую оплату сотрудников одного отдела, которые добровольно встречаются друге другом и обсуждают способы повышения качества, эффективности и улучшения условий труда. Как правило, создание таких команд является первым шагом компании на пути к участию работников в управлении. Наиболее известная их форма — кружки качества, когда усилия рабочих концентрируются на совершенствовании процесса производства и повышении качества продукции. Данный подход впервые был опробован американской компанией USX. На одном из ее металлургических заводов была внедрена программа Превосходство в производстве, в соответствии с которой были созданы команды, включавшие до 12 работников, собиравшихся несколько разв месяц для обсуждения проблем качества. Постепенно, по мере взросления компании, команды по решению проблем могут превратиться в самоуправляемые, ив таком виде они представляют собой принципиально новый способ организации труда на предприятии. Будучи членами Часть V. Лидерство самоуправляемой команды, работники начинают чувствовать себя важной частью компании. Самоуправляемые команды обычно состоят из 5-20 обладающих различными навыками работников, которые отвечают завесь цикл производства товара или услуги или по крайней мере за создание одной из их частей (сборка двигателя, обработка страховых требований. Идея состоит в том, что команда сама, без прямого участия менеджеров и контролеров, несет ответственность за свою работу, принимает решения, контролирует эффективность и вообще функциони- ния к изменяющимся условиям. Такие постоянно функционирующие команды, как правило, характеризуются следующими признаками: • Члены команды обладают различными навыками и могут выполнять разные функции, так что их общий опыт позволяет решать крупные организационные задачи. Так, в команде могут быть работники из литейного, шлифовального, транспортного и других цехов, а также из отдела сбыта. Каждый из них проходит всестороннюю подготовку и способен выполнять функции любого другого члена команды. Многофункциональность позволяет поддерживать высокий уровень координации, производить качественные товары или услуги. • Команда имеет доступ к необходимым для выполнения задачи ресурсам (информация, оборудование, транспорт, поставки). • Команда имеет право самостоятельно принимать решения (принимать новых членов, решать возникающие проблемы, расходовать выделенные средства, контролировать результаты и составлять планы). Члены самоуправляемой команды выполняют и обязаности менеджеров, такие как составление графиков работ или закупки материалов. Контроль над их действиями минимален, а если и есть руководитель, то он избирается из членов команды и может периодически сменяться. Наиболее эффективны самоуправляемые команды, наделенные всеми необходимыми полномочиями (о делегировании власти мы уже говорили в гл. 17). Впрочем, наделенная полномочиями команда не только несет повышенную ответственность и обладает большой свободой действий, но и верит в свои способности, ценит свой груд, понимает, как ее действия влияют на покупателей, других заинтересованных лиц и успех всей компании. Будут ли члены команды чувствовать все это, зависит от условий, которые им создают менеджеры. Во власти менеджера обеспечить команду полной свободой, всей необходимой информацией, знаниями и навыками, а также соответствующим вознаграждением. Прекрасный пример использования самоуправляемых команд представляет компания Whole Foods КОМПАНИЯ H T T P : //W W W . W H O L E F O O D S . C O В 1991 г. Whole Foods Market насчитывала не более десяткам агази нов в трех штатах. Сегодня это общенациональная торговая сеть ее магазинов разбросаны по всей территории США, а прибыль вдвое превышает среднюю по стран е. В основе культуры Whole Foods лежит принцип децентрализованной сети. Каждый магазин представляет собой автономный центр прибыли, состоящий в среднем из 10 самоуправляемых команд одна отвечает за бакалею , другая за зелень и т. д Команды — и только команды — имеют право принимать на работу новых штат Глава 19. Работа в командах 691 ных сотрудников. Менеджеры магазина проводят отбор кандидатов и рекомендуют лучших из них тем или иным командам. Для того чтобы кандидат был принят необходимо, чтобы две трети членов команды проголосовали за. Каждый член команды работает непосредственно сто варам и , покупателями и поставщиками и все трудятся над достижением общих целей. В компании уверены , что первое необходимое условие успешной работы в командах это доверие. Доверие начинается с голосования при найме. Кроме того в Whole Foods командной работе способствуют полная открытость финансовых и прочих систем. Любой сотрудник имеет доступ к такой конфиденциальной информации, как объемы продаж отдельных команд и всего магазинам ар ж а прибыли, даже размеры заработной платы и бонусов. Как говорит глава компании Джон М э ке й , если хочешь создать организацию, где все доверяют друг другу где "один за всех, и все за одного, — не поощряй секреты Эффективность самоуправляемых команд, таких как в компании Whole Foods, нередко превосходит самые смелые ожидания. В качестве еще одного примера отличной работы в командах приведем завод по сборке дизельных двигателей Consolidated Diesel, что находится в г. Уитакере, штат Северная Каролина. Командный принцип организации труда здесь применяется уже около 20 лети все это время завод отличается повышенным (по сравнению со среднеотраслевыми показателями) уровнем прибыли, низкой текучестью кадров и низким процентом нечастных случаев. Если на большинстве заводов в среднем один мастер контролирует работу 25 рабочих, тона заводе Consolidated Diesel один мастер приходится на 100 рабочих, потому что те сами выполняют многие обязанности мастера. Данная разница выражается в экономии примерно $1 млн в год. |