Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
просьбы о поддержке или координации действий. Горизонтальные коммуникации подразделяются натри категории. Разрешение проблем внутри отделов Такие сообщения, как правило, связаны с выполнением поставленных задач. Пример «Бетти, ты нам не поможешь заполнить бланк расходов на медицинские препараты. Координация работы отделов Сообщения, которыми обмениваются отделы направлены на выполнение совместных проектов или общих задач. Пример Боб, пожалуйста, свяжись с отделами маркетинга и производства и договорись о встрече. Пора обсудить спецификации новой сборочной линии. Похоже, мы не в состоянии выполнить их требования. Инициативы изменений и улучшений Такими сообщениями команды и отделы обмениваются в стремлении изменить, улучшить, развить организацию Пример Мы упрощаем систему оформления командировок и хотели бы обсудить нововведения с вашим отделом». Горизонтальные коммуникации особенно важны в обучающихся организациях где команды рабочих постоянно решают проблемы и ищут новые способы работы. Вспомните (гл. 10 и 11), что для того чтобы улучшить координацию видов деятельности, многие организации активно используют горизонтальные коммуникации создают специальные группы, комитеты и даже матричные структуры Рассмотрим пример Северо-западного мемориального госпиталя (г. Чикаго, где два врача сформировали специальную группу и решили серьезную проблему с охраной здоровья пациентов. С Е В ЕР О ЗАПАДНЫЙ МЕМОРИАЛЬНЫЙ ГОСПИТАЛЬ bibн т т рт ты мн. оп в Увы, это бывает пациент ложится в госпиталь с пустяковым заболеванием, но вместо того чтобы выздороветь, подхватывает более серьезную болезнь. Ежегодно в больницах США инфицируются около 2 млн пациентов, из них почти 100 тыс. умирают. Широкое применение антибиотиков приводит к появлению более резистентных микробов. Ситуация с инфицированием больных ухудшается не только в США, но и во всем мире. Однако специальной группе из чикагского Северо-за- падного мемориального госпиталя удалось обратить эту тенденцию вспять, и все благодаря устранению коммуникативных барьеров. Первой жертвой новой смертельно опасно бактерии в госпитале стал пациент с раковой опухолью. Специалисты по инфекционным заболеваниям Лэнс Петерсон и Гэри Носкин сразу поняли, что для победы над коварным врагом понадобится помощь всего персонала больницы. Случаи инфицирования участились, и тогда Л. Петерсон и Г. Носкин стали проводить по понедельникам совещания, посвященные борьбе с новой напастью. В них участвовали не только врачи и медсестры, но и лаборанты, фармацевты, специалисты по вычислительной технике, работники приемного покоя. Один фармацевт, например, сказал, что на многие бактерии антибиотики оказывают благотворное влияние, в результате чего лечащие врачи стали реже прописывать данный класс препаратов, предпочитая им альтернативные лекарства. Компьютерщики и работники приемного покоя вместе создали программу, позволяющую выявлять возвращающихся в госпиталь пациентов, потенциальных носителей опасных инфекций. В конечном итоге в специальную группу вошли даже сантехники расследование показало, что из-за недостатка раковин пациенты редко моют руки Часть V. Лидерство Улучшение горизонтальных коммуникаций дало результат госпиталь сэкономил миллионы долларов на медицинском обеспечении и спас, как минимум, несколько жизней. В течение трех лет уровень инфицирования в стенах больницы снизился на 22%. За последний финансовый год количество таких инфекций составило 5,1 на 1 тыс. пациентов, или примерно вдвое меньше, чем в среднем по стране. Коммуникации в командах Особый тип горизонтальных коммуникаций составляют коммуникации в командах Компппы г.тпли кирпичиками, ич которых построены многие современные организации. Члены команды совместно работают над выполнением одних и тех же задачи от структуры коммуникаций зависят и получаемые результаты, и степень удовлетворения от труда. Исследования командных коммуникативных процессов, как правило, фокусируются на степени централизации коммуникаций и природе задач команды (их взаимосвязь представлена на рис. 18.5). В централизованной сети решение проблем и принятие решений предполагает взаимодействие членов команды с одними тем же сотрудником. В децентрализованной сети члены команды свободно общаются между собой, в равной степени обрабатывают информацию и принимают согласованное решение. Эксперименты, посвященные эффективности решения простых проблем в централизованных коммуникациях, показали их высокую продуктивность. Члены таких команд могли просто передавать информацию лидеру, который и принимал решение. Децентрализованные сети более медлительны в решении простых задач, потому что информация обходит всех членов команды до тех пор, пока кто-то наконец не соберет все ее частицы воедино и не найдет решение. Однако М ед ленные имен ее точные bbБ ы стр ы е ибо лее точные bbЦ е н трал изо ванные сети Децентрализованные сети- образ Крестные bbОbb Круг Все каналы bbР и с . 1 8 .5 . Эффективность командных коммуникативных сетей biИсточникиib: A. B avelas a n d D. Barrett, « A n E x p e r im e n ta l A p p r o a c h to O r g a n iz a t io n C o m m u n ic a tio n » , P ersonnel 2 7 , 1 9 5 1 , 3 6 6 - 3 7 1 ; М. E. Shaw, « G ro u p D y n a m ic s : T h e P s y c h o lo g y o f S m a ll G r o u p B e h a v io r » , ( N e w Y o rk : M c G r a w -H ill, 1 9 7 6 ) ; E. M. R ogers a n d R. A. R ogers, C o m m u n ic a tio n in O r g a n iz a t io n s , N e w Y o rk : F r e e P re s s , 1 9 7 6 . Глава 18. Коммуникации 665 чем сложнее становились проблемы, тем быстрее работали децентрализованные сети, ибо информация концентрируется не у одного человека, а циркулирует входе интенсивных коммуникаций, каждый член команды имеет возможность активно участвовать в принятии решения. Точность решения изменяется вместе суров нем сложности проблем. Централизованные сети допускают меньше ошибок в простых задачах, но становятся мене эффективными при их усложнении. В децентрализованных сетях наблюдается противоположная картина. Таким образом, правомерно сделать вывод в условиях жесткой глобальной конкуренции команды используются для решения комплексных проблем. Если задача, поставленная перед командой, действительно трудна, неоднозначна, все ее члены должны иметь доступ к информации, те. необходима децентрализованная структура, в которой коммуникации осуществляются свободно ив любом направлении. В Microsoft, например, в последние месяцы перед выпуском нового программного продукта проводятся испытательные дискуссии. Каждый участник высказывает свои идеи и мнения, а затем команда приходит к окончательному решению. Однако команды, выполняющие рутинные задачи, тратят на обработку информации гораздо меньше времени, а значит, более адекватной представляется централизованная структура. Данная организация предполагает, что данные направляются к руководителю, который принимает решения, ау рядовых членов высвобождается время на выполнение обычных заданий. Неформальные коммуникативные каналы Неформальные каналы коммуникации никак не связаны ни с узаконенными каналами, ни с иерархической структурой организации. Неформальное общение сосуществует с формальным, ноне зависит от уровней иерархии, соединяет всех сотрудников организации. Например, чтобы улучшить коммуникации в OpenAir.com бостонской компании, разрабатывающей онлайновое ПО для услуг профессионального характера, глава фирмы Билл О’Фаррелл решил проводить утренние встречи. На таких встречах собираются все работники компании, и каждый может рассказать, что интересного у него произошло за вчерашний рабочий день На собраниях не бывает стульев, поэтому протекают они свободно, неформально и быстро — отличный способ поделиться информации и получить заряд бодрости Исполнительный директор компании SafeCard Services (г. Джексонвилл, штат Флорида) Пол Кан распорядился, чтобы услугами фитнес-центра имел возможность воспользоваться каждый сотрудника не только высший менеджмент. Кроме того, он регулярно назначает совместные завтраки и ленчи для менеджеров и сотрудников. По сути дела, П. Кан создает благоприятные возможности для неформального общения, ив итоге дела в его фирме пошлина лад. На рис. 18.6 представлены потоки формальных и неформальных коммуникаций в организациях Заметьте, что формальные коммуникации могут быть горизонтальными или вертикальными, в зависимости от характера выполняемых задачи структуры власти. Как правило, в организациях встречаются два типа неформальных каналов прогулочное управление и тайный телеграф». Прогулочное управление. Прогулочное (основанное на выходах в народ) управление получило широкую известность благодаря популярным бестселлерами Т. Питерса, P. Уотермана и H. Остин Часть V. Лидерство Формальные каналы Неформальные каналы Р и с . 1 8 .6 . Формальные и неформальные каналы коммуникации В них рассказывается о руководителях, которые предпочитают получать информацию о жизнедеятельности компаний непосредственно из разговоров с сотрудниками. Данный способ общения могут использовать менеджеры всех уровней Разговор с рядовыми работниками создает почву для позитивных отношений менеджер из первых рук узнает о том, как живет тот или иной отдел, подразделение, вся организация. Например, президент компании ARCO имел привычку посещать региональное отделение компании. Вместо того чтобы назначать официальную встречу с директором отделения, он приходил инкогнито и разговаривал с рядовыми работниками. В любой организации прогулочное управление способствует укреплению как восходящих, таки нисходящих коммуникаций У менеджеров появляется возможность донести до работников свои идеи и ценности и услышать о волнующих сотрудников проблемах. Неспособный к прогулочному управлению менеджер ощущает свое отчуждение, изолированность от подчиненных. Так, Питер Андерсон, президент фирмы Ztel, Inc., выпускавшей коммуникационное оборудование для телевидения, старался избегать личного общения с работниками. Он управлял, так сказать, с высоты своей должности. Один из его менеджеров сказал Не знаю, сколько разя просил Питера прийти в лабораторию, но он все равно не вылезал из своего кабинета. Люди его практически и не видели. Такой формальный стиль управления стал одной из проблем, приведших к банкротству Тайный телеграф. Тайным телеграфом принято называть неформальную коммуникативную сеть организации, объединяющую всех ее членов во всех направлениях низшего уровня. Тайный телеграф существует всегда и везде Если формальные каналы коммуникации в организации закрыты, он приобретает характер доминирующего принципа общения. Но ив этом случае он, несомненно приносит пользу, потому что по нему распространяется информация, способствующая более адекватному восприятию ситуации. Слухи позволяют сотрудникам заполнить информационный вакуум, уточнить решения руководства. Телеграф активизируется в периоды, когда в компании происходят перемены, ощущается Глава 18. Коммуникации 667 возбуждение, беспокойство или когда ухудшается экономическая ситуация. Например, когда компания-поставщик автомобильных деталей Jel, Inc. столкнулась с требованиями корпораций Ford и GM о повышении качества продукции, в производственных цехах начали циркулировать слухи о возможном ее закрытии. Первоначально в форме слухов распространялась и информация о решениях руководства по улучшению качества продукции внедрении статистического контроля, новых систем оплаты, приобретении немецкого оборудования. Они появились за несколько дней до оглашения решений ив большинстве своем, подтвердились. Исследования говорят о том, что эффективность тайного телеграфа зависит всего от нескольких человек. На рис. 18.7 представлены две наиболее распространенные его схемы. В простой цепочке один человек сообщает какие-либо новости многим другим. В кластерной цепочке информацию передают несколько индивидов. Чем меньше число передаточных звеньев, тем точнее информация. Сих увеличением тайный телеграф превращается в испорченный телефон». Что удивительно, передаваемая потайному телеграфу информация отличается достоверностью и, как правило, посвящена организационным проблемам. Около 80% передаваемых сведений так или иначе связаны с бизнесом и не имеют ничего общего со сплетнями, более того, 70-90% данных подтверждаются.у Многие менеджеры негативно относятся к тайному телеграфу и с удовольствием избавились бы от него. Они считают, что распространяемые по нему слухи лживы, злонамеренны и вредны. Как правило, они ошибаются. Менеджерам следует иметь ввиду, что почти пять из шести важных сообщений в той или иной степени переносятся посредством тайного телеграфа, минуя официальные каналы. Опрос 22 тыс. сменных рабочих из различных отраслей промышленности показал, что 55% из них получает основную массу информации именно потайному телеграфу. Наиболее дальновидные менеджеры прекрасно разбираются в тонкостях данного канала коммуникации. Они знают, кто с кем связан, и кто из работников играет ведущую роль в неформальном распространении информации. Во всех случаях, Цепочка сплетен (один сотрудник передает информацию многим) Кластерная цепочка (несколько человек передают информацию некоторым другим) Рис. 18.7. Различные схемы тайного телеграфа» И сточник : Ньюстром Дж. В, Дэвис К, Организационное поведение, СПб.: Питер, 2000 Часть V. Лидерство особенно в кризисные моменты, управлять коммуникациями нужно с умом, чтобы тайный телеграф не становился единственным источником информации. Коммуникации на новом рабочем месте Менеджеры лучших на сегодняшний день организаций прикладывают немалые усилия к развитию открытых и честных коммуникаций во всех направлениях. Тем самым они стремятся создать в своих организациях атмосферу доверия, сти- мулнропать пбученир и решение проблем Помимо перечисленных выше идей и подходов на новом рабочем месте применяются открытые коммуникации, диалог, обратная связь и обучение. Открытые коммуникации За термином открытые коммуникации стоит тенденция последних лет, отражающая повышенное внимание менеджеров к наделению работников полномочиями, развитию доверия, приверженности и сотрудничества. Под открытыми коммуникациями подразумевается обмен информацией всех типов между всеми структурными единицами организации — как функциональными отделами, таки уровнями иерархии. Многие компании, такие как Springfield Remanufacturing Corporation, Johnsonville Foods, Quad/Graphics, открывают свои финансовые документы, делают их доступными для работников всех уровней, чтобы сотрудники понимали, как и почему фирма работает так, как работает. Водном из ведущих производителей грузовых автоприцепов в США) все сотрудники проходят курс бизнес-тренинга. Прямо на производстве проводятся регулярные собрания, посвященные обзору финансового состояния фирмы. AES Corporation (производство электроэнергии) предоставляет своим сотрудникам такой объем финансовой информации, что их пришлось перевести в категорию инсайдеров (лиц, в силу служебного положения располагающих конфиденциальной информацией о делах фирмы). Открытые коммуникации противоречат традиционному нисходящему потоку, когда начальство спускает подчиненным неполную информацию. Избавляясь от привычных информационных границ между уровнями иерархии и функциональными отделами, этих потенциальных коммуникативных барьеров, организация получает возможность пользоваться идеями всех своих сотрудников. Когда идеи циркулируют лишь в узком кругу менеджеров, в организации не происходит ни эффективного обучения, ни изменений. Не происходит и формирования сети взаимоотношений, благодаря которым фирмы процветают в современных условиях. Привлечение большего числа людей, большего спектра мнений идет на пользу организационным коммуникациям. Во вставке Мастера менеджмента рассказывается о Great Harvest Bread Company, в которой обмен информацией и идеями между франчайзинговыми отделениями организован с использованием как формальных, таки неформальных каналов коммуникации. Кроме всего прочего, открытые коммуникации способствуют появлению доверия и приверженности общим целям, а это крайне важно для организаций, деятельность которых связана с сотрудничеством и обменом знаниями. 50% опрошенных топ-менеджеров считают открытость коммуникаций ключевым элементом атмосферы доверия в компании Глава 18. Коммуникации 669 М АС ТЕ РАМ ЕН ЕД Ж МЕНТА A N Компания G r e a t H a r v e s t B r e a d — сеть франчайзинговых хлебопекарен — с самого начала создавалась на принципах недопустимости директивного метода управления. В отличие от большинства франчайзеров, диктующих франчайзи все условия ведения бизнеса, G r e a t H a r v e s t позволяет руководителям своих отделений работать так, как они считают необходимым. Владельцам пекарен предлагают проявлять инициативу, экспериментировать и, самое главное, обмениваться идеями с другими. Компания исходит из принципа свобода важнее всего, благодаря чему и заряжается творческой энергией своих франчайзи. В G r e a t H a r v e s t обмен идеями осуществляется посредством формальных и неформальных каналов. Неформальные способы коммуникации — в G r e a t H a r v e s t их называют управлением при помощи диалога и слухов — представляют собой нечто иное, как обмен опытом межу владельцами пекарен. Когда кто-то из франчай зи изобретает нечто, что дает положительный результат, он сообщает об этом по телефону или э-почте менеджерам других пекарен. Те пробуют внедрить идею ив случае успеха предлагают ее другим. Например, программа Пекарня надень была опробована водном из отделений г. Боулдер, штат Колорадо. Затем ее применила пекарня из Миннесоты, а там уж вести об успехе дошли и до других пекарен, и процесс, что называется, пошел. Идея программы состоит в том, что в воскресенье (когда пекарни обычно закрыты) магазин обслуживает какое-нибудь специальное мероприятие, а всю выручку передает местной благотворительной организации. Та, со своей стороны, выступает промоутером мероприятия и присылает волонтеров. Помимо очевидной выгоды для общества, данный проект привлекает новых покупателей продукции «Great Основатели компании Пит и Лаура Вейкман предлагают франчайзи и формальные каналы обмена идеями. Один из таких каналов носит название обучающегося сообщества. Стать членом сообщества может любой владелец пекарни, и большинство таки делают. Участники не должны ничего утаивать друг от друга, обязаны по первому требованию делиться информацией, данными о продажах, идеями, наблюдениями. Другой формальный механизм называется «Numbers Club»: |