Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
AES Corporation (мировой поставщик электроэнергии со штаб-квартирой в г. Арлингтон, штат Вирджиния. Каждый аспект этой организации спланирован так, чтобы работники могли и хотели принимать важные решения, относились к своей работе как бизнесмены, а не как мелкие сошки в гигантской машине, — как говорит глава компании Деннис Бакке. Сложная, и тем самым интересная работа, информация, возможность самостоятельно вносить коррективы в работу и собственную жизнь — вот что служит источником креативности, мотивации и энергичности для работников Наделение сотрудников полномочиями означает, что они получают в свои руки четыре символа освобождения информацию, знания, власть и вознаграждение. Работники получают информацию о деятельности компании В организациях, широко использующих принципы делегирования полномочий, таких как бразильская производственная компания Semco, работники получают свободный доступ ко всем финансовыми операционным данным. Сотрудники обладают знаниями и навыками, которые они используют для достижения целей компании Для того чтобы развить эти знания и навыки компании реализуют специальные обучающие программы. Например, в DMC производитель товаров для животных) команды рабочих имеют право в случае необходимости останавливать конвейер. Для этого их обучили выявлять и интерпретировать неисправности, а также определять связанные с остановкой и переналадкой затраты. Входе подготовки работники должны были пройти ряд практических тренировочных упражнений Глава 17. Мотивация. Работники обладают достаточной для принятия самостоятельных решений властью Сотрудники компании могут оказывать непосредственное влияние на исполнение различных рабочих процедур и деятельность компании в целом. Как правило, оно осуществляется в форме самоуправляемых рабочих команд или специальных групп (кружков качества. В Semco эта составляющая делегирования полномочий развита до предела работники сами решают, что делать, как делать и даже сколько получать за свой труд. Сотрудники могут выбирать из 11 вариантов оплаты труда, включающих и фиксированный оклад, и различные комбинации оклада и стимулов. Уровень вознаграждения работников определяется результатами деятельности компании В организациях, где работники имеют широкие полномочия вознаграждение зачастую зависит от конечных результатов деятельности Например, в Semco работники не только определяют систему оплаты труда но еще и участвуют в программе раздела прибыли каждый сотрудник получает равную долю от 23% квартальной прибыли своего отдела. На практике для увязки вознаграждения с результатами деятельности организации могут использоваться и другие мотивационные программы оплаты труда из перечисленных в табл. Наделение полномочиями практикует большинство современных компаний однако степень делегирования может быть разной. В некоторых случаях оно сводится к тому, что рядовые работники могут и хотят предлагать идеи, а окончательное слово остается за менеджерами. Бывает итак, что сотрудники получают практически полную свободу в принятии решений и осуществлении инициатив Как показано на рис. 17.8, применяемые в настоящее время методы делегирования представляют собой континуум. Водном его конце лежит ситуация, когда работники первой линии не имеют практически никакой свободы действий (пример — рабочие традиционного сборочного конвейера, в другом — ситуация полного делегирования, когда работники участвуют даже в формулировании организационной стратегии. На практике такая ситуация имеет место, когда самоуправляемые команды имеют право нанимать, обучать, накладывать взыскания и увольнять своих членов, а также определять величину заработной платы. Исследования показывают, что большинство людей имеет потребность в само эффективности, те. в способности своим трудом добиваться эффективных результатов. Делегирование полномочий как средство удовлетворения потребностей высших уровней может служить мощнейшим фактором мотивации. Удовлетворение от работы и мотивация Сегодня многие признают, что создание мотивированных, заинтересованных в результатах своего труда и высокопроизводительных трудовых коллективов связано не столько с внешними выгодами, такими как заработная плата, сколько с наличием среды, в которой люди могут развиваться, проявлять свои способности цвести. Признается также, что мотивация и процветание людей на рабочих местах более всего зависит от поведения менеджеров. Gallup Organization уверяет, что получаемое от работы удовольствие сильнее всего зависит от взаимоотношений между работниками и непосредственными начальниками Часть У. Лидерство Р и с . 1 7 .8 . Континуум делегирования полномочий Источники С. F o rd a n d M yron D. Fottler, «Em pow erm ent: A M a tte r o f Degree», A c a d e m y o f M a n a g e m e n t E xecutive 9, no. 3 (1995), 2 1 -3 1 ; Law rence H olp p, «Applied E m pow erm ent», Training (F e b ru a ry 1994), 3 9 -4 4 ; a n d David P. M cC a ffrey, Sue R. Faerm an, a n d D avid W. H art, «The A ppeal and D iffic u ltie s o f P articipative System s», O rganization S cience 6, no. 6 (N o ve m b e r- D ecem ber 1995), 6 0 3 -6 2 7 В современных условиях роль менеджера заключается не в управлении другими, а в организации рабочего места таким образом, чтобы каждый сотрудник мог учиться, вносить свой вклад в общее дело, расти. Лучшие менеджеры понимают что на самом-то деле ситуацией управляют не они, а их подчиненные менеджер ведь осуществляет работу не сама силами других людей. Хороший менеджер направляет мотивацию работников на достижение целей, привлекая индивидуальные способности, навыки, интересы, установки, потребности каждого. Относясь к каждому сотруднику как к личности, менеджер может обеспечить соответствие между работником и занимаемой им должностью и тем самым обеспечить каждому сотруднику ежедневные внутренние выгоды. Менеджеру останется только пре- Глава 17. Мотивация доставить подчиненным все необходимое для труда, четко определить конечные результаты и отойти в сторону, чтобы не мешать. Специалисты Gallup предлагают определять, насколько хорошо менеджер или компания в целом удовлетворяют высокоуровневые потребности работников, при помощи метода, названного «Q12». По их мнению, высокая мотивация и производительность характерна для трудового коллектива, большинство членов которого дают положительные ответы наследующие вопросов. Знаю ли я, чего от меня ожидают на работе. Имею ли я материалы и оборудование для надлежащего выполнения работы. Могу ли я регулярно делать на работе то, что мне дается лучше всего. Получал ли я похвалу или иное поощрение за хорошо проделанную работу в течение последних семи дней. Проявляет ли мой руководитель или кто-то другой на работе внимание ко мне как к личности. Есть ли на работе человек, который способствует моему развитию. Учитывается ли мое мнение. Вызывает ли у меня ощущение важности моей работы миссия или главная цель компании. Стремятся ли мои коллеги к повышению качества своей работы. Есть лили у меня на работе хороший друг. За последние шесть месяцев говорил ли со мной кто-либо на работе омоем прогрессе. Были ли у меня возможности для обучения и роста в течение последнего года? Результаты проводимого Gallup исследования показывают, что организации с высокими показателями «Q12» отличаются меньшей текучестью персонала повышенной производительностью и прибыльностью, пользуются большей лояльностью со стороны сотрудников и покупателей. Например, подобный опрос был проведен в 400 розничных магазинах сети Best Buy. Магазин, получивший наивысшую оценку, входит в 10% торговых точек с лучшими, а магазин с низшей оценкой — в 10% торговых точек с худшими финансовыми показателями. Управленческое решение Вернемся к тому, с чего начиналась эта глава. Лео Хенкельман, разочарованный в себе ив своей работе оператор машины по перетирке краски, собирался уходить Однако после того как руководство компании решило внедрить принципы открытого менеджмента и делегировать полномочия работникам, Лео получил возможность взять на себя дополнительные обязательства, научиться чему-то новому реализовать улучшения, о которых мечтал. Постепенно он понял, к чему у него есть способности, а что ему не под силу. Занимая временно должность менеджера завода, он понял, что делегирование полномочий — не его конек ему нравится работать руками. Когда в лаборатории открылась вакансия технического специалиста, он подал заявку. У Леоне было требуемого в таких случаях образования однако директор лаборатории решил дать ему шанс. Теперь, руководствуясь собственным опытом, Л. Хенкельман управляет всем производственным процессом сначала до конца, работает над созданием новых товаров и совершенствованием Часть V. Лидерство существующих. Вырос не только его уровень знаний и ответственности, но и зарплата. Оплата работников Sandstorm Products теперь зависит от их уровня профессионализма и конкретных результатов. Также предлагается программа участия в разделе прибыли компании. Таким образом, доверяя собственным работниками делегируя им полномочия, Sandstorm дала им повод для отличной работы, атак же необходимые знания. Результаты не заставили себя долго ждать Sandstorm несла убытки в размере $100 тыс, но уже двумя годами позже получила прибыль в размере $800 тыс. Вопросы 1. После событий 11 сентября 2001 г. правительство США создало федерацию работников служб безопасности аэропортов. Критики посчитали, что простое объединение людей в федерацию не решит главную проблему низкооплачиваемые, плохо обученные, скучающие сотрудники служб безопасности не имеют мотивации к активному труду. Как можно решить эту проблему. Водной небольшой компании регулярно выбирают работника месяца. Ему предоставляется право парковать свою машину рядом с машиной президента компании перед самым входом. Как теория объясняет возникновение позитивной мотивации в данном случае. Для того, чтобы добиться сокращения числа несчастных случаев на производстве, в компании Campbell Soup используется лотерея. Право на участие в розыгрыше призов получает каждый проработавший без происшествий 30 и более дней сотрудник. В чем причина успеха программы. Один из высокопоставленных руководителей утверждает, что из-за большого объема льгот и гарантированной высокой пенсии менеджеры чувствуют себя чересчур безопасно. Своим подчиненным он платит зато, что они берут на себя риска многие льготы просто отменил. Будет ли такой подход мотивировать менеджеров Почему. Если опытная секретарша обнаружит, что она получает меньше, чем только чги нанятая уборщица, какой будет ее реакция Какие доходы и расходы она будет сравнивать в процессе оценки. На какого начальника вы предпочли бы работать на человека с большой потребностью в достижениях, в теплых отношениях или во власти Почему В чем преимущества и недостатки каждого типа руководителей. Исследование, проведенное среди учителей, показало, что двумя самыми важными выгодами они считают чувство, что они выполняют важную работу и чувство достижения. Соответствует ли это модели характеристик функциональных обязанностей Р. Хэкмена и Г. Олдхэма? 8. В том же исследовании учителя оценивают свою зарплату и дополнительные льготы как весьма низкие. При всем притом, однако, они продолжают работать. Объясните их поведение, используя двухфакторную теорию Ф. Герцберга. 9. Какие теории объясняют, почему организации с высокой оценкой по методике «Q12» отличаются высокомотивированной и производительной рабочей силой Глава 17. Мотивация. Каким образом делегирование полномочий приводит к увеличению мотивации Может ли оно привести к демотивации? Обсудите. От каких характеристик работников зависит позитивный эффект улучшения дизайна функциональных обязанностей, а именно повышение производительности и удовлетворенности людей? Практика менеджмента проверьте на собственном опыте Что вас мотивирует? Укажите, насколько важна для вас каждая характеристика. Вы можете применять их к своей прежней работе или к работе, которую выполняете сейчас. По каждой характеристике обведите один из вариантов ответа от 1 (совершенно неважно до 7 (очень важно). Когда закончите, подсчитайте результаты: Оценка вопроса 5 Разделите на 1 = безопасность Оценки вопросов 9 и 13 Разделите на 2 участие в обществе Оценки вопросов 1,3 и 7 Разделите на 3 = самоуважение Оценки вопросов 4, 10, 11 и 12 Разделите на 4 = автономия Оценки вопросов 2, 6 и 8 Разделите на 3 = самоактуали зация Существуют официальные нормы для должностей президентов, вице-прези- дентов, менеджеров высшего, среднего и низшего звеньев. Сравните сними свои средние показатели. Чувство самоуважения от выполнения работы 2 3 4 5 6 7 2. Возможность личного роста и развития на этой работе 2 3 4 5 6 7 3. Престижность работы внутри компании (те. уважение со стороны других работников компании 2 3 4 5 6 7 4. Возможность мыслить и действовать независимо 2 3 4 5 6 7 5. Чувство безопасности на рабочем месте 2 3 4 5 6 7 6. Чувство самореализации на работе (те. ощущение, что ты можешь использовать свои способности, реализовать свой потенциал 2 3 4 5 6 7 7. Престижность работы за пределами компании (те. уважение со стороны других людей, неработающих в компании 2 3 4 5 6 7 8. Чувство, что усилия на этой работе того стоят 2 3 4 5 6 7 9. Возможность помогать другим 2 3 4 5 6 7 10. Возможность участвовать в постановке целей 2 3 4 5 6 7 Часть У. Лидерство. Возможность участвовать в разработке методов и процедур. Власть, которую дает работа. Возможность завязать тесную дружбу на работе 1 2 3 4 5 6 7 Источник. Lym an W. Porter, «Organizational Patterns of Managerial Job A ttitu d es» (N ew Ynrlr А шрпгяп FminHafinn of M anagem ent Research, 1964), 1 7 ,1 9 . Публикуется с разрешения владельца авторских прав. Практика менеджмента этическая дилемма Кому платить? Когда Сюзанна Лебо, менеджер по человеческим ресурсам компании Farley Glass Works, обратилась с просьбой о встрече к Берту Уилксу, она ожидала услышать от него хорошие новости для Комитета по заработной плате и премиям. Ей были известны некоторые показатели компании, в соответствии с которыми годовая премия обещала быть рекордной, тем более что в течение целых одиннадцати месяцев компания выполняла принятые планы. Производственные успехи способствовали поднятию боевого духа работников фирмы, опустившегося было до очень низкого уровня. Теперь же работники стекольного завода были полны энтузиазма, и Сюзанне очень хотелось, чтобы их усилия были вознаграждены по заслугам. Однако лицо Берта было мрачнее тучи. Сюзанна, у нас серьезная проблема, — начал он. — Мы рассмотрели показатели за третий квартал и спрогнозировали результаты наконец года. И выяснилось, что если мы выплатим премии работникам тона бонусы управленческому составу, выплачиваемые из чистой текущей прибыли, денег не останется. Для руководителей бонусы — основной источник доходов Мы не можем выплатить рабочим премии и оставить менеджеров без зарплаты». Сюзанна почувствовала, что начинает терять самообладание. Она не может просто сидеть и смотреть, как вытягиваются лица рабочих, потому что бухгалтерия не сумела увязать планы по участию в прибылях и планы бонусов для менеджмента. Она боялась, что все то хорошее, чего им удалось добиться с помощью нового плана мотивации, пропадет зря. Рабочие выполнили свои обязательства перед компанией, и то, что фирма получила большую прибыль, знали все. Что бы сделали вы. Выступили на собрании менеджеров компании и попытались бы доказать необходимость соблюдения плана оплаты труда рабочих. Руководство может подождать со своими бонусами до тех пор, пока не будут разрешены проблемы с выплатами. Согласились с Б. Уилксом. Будет несправедливо, если руководители потеряют столь большую сумму денег. Следует начать готовить рабочих к тому, чтобы они не ждали больших прибылей от участия в программе в первый же год. Выступили на совете директоров с предложением о разработке компромиссного плана, который бы разделял бонусы между руководством и рабочими. Источник. D oug Wallace, «Promises to Keep», W hat Would You Do? Business Ethics Magazine, vol. II, J u ly -A u g u s t 1 9 9 3 ,1 1 -1 2 . Глава 17. Мотивация Сетевой серфинг. Теория приобретенных потребностей. На любом из следующих двух сайтов вам предлагается тест на мотивацию Следуйте инструкциями получите оценки трех потребностей: Потребность достижения:_______ Потребность присоединения:_______ Потребность власти:______ Наивысшая оценка показывает вашу доминантную, наиболее мотивирующую вас потребность. Удивлены. Мотивация в современных условиях. Зайдите на сайт http://www. walmart stores.com, раздел Карьера («Careers»), подраздел Льготы («Benefits»). Посмотрите, какие льготы предлагаются работникам магазинов Wal-Mart. Найдите среди них две льготы/мотиватора, обсуждавшихся в разделе Мотивация в современных условиях». Критический анализ Тихая революция в KimbeVs Фрэнсис Паттерсон читало происходящей в сфере розничной торговли, а точнее в универмагах, тихой революции. В Bloomingdale's, Bergdorf Goodman и других сетях магазинов в качестве мотивации продавцов используется комиссионное вознаграждение. В Bergdorf, например, высококлассный продавец женской одежды может зарабатывать почти $250 тыс. в год. Ф. Паттерсон решил внедрить нечто подобное в KimbeVs |