Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
у до влет воре ни е Н ей тральное bbо т ношение bbВ ы соки й у ровен ь н е удовлетворенности bbКак используются выводы теории Ф. Герцберга в практике менеджмента Обеспечение должного уровня гигиенических факторов позволяет избавиться от неудовлетворенности работников. Чтобы побудить их к труду, необходимо подключить мощные мотивирующие факторы, такие как признание, возможности для личностного роста, сложные интересные рабочие задания. Задача менеджмента — устранение факторов демотивации (те. обеспечение достаточных для удовлетворения базовых потребностей гигиенических факторов, и применение удовлетворяющих высшие потребности и подвигающих сотрудников к достижениям факторов мотивации. Так, в массачусетской компании A.W. Chesterton (производство насосов и другого оборудования) одновременно используются как гигиенические факторы, таки мотиваторы. Помимо высокой заработной платы хороших условий труда и большого набора дополнительных льгот сотрудникам предлагаются мотиваторы высокого уровня, например возможность участия в решении проблем. Работникам предоставляется вся информация, включая конфиденциальные данные. От них ждут идей по сохранению рыночных позиций компании в свете усиления конкуренции. Данная открытость служит внутренней мотивацией для тех, кто ценит повышенный уровень полномочий и доверие к своей персоне. Известно, что, решая проблемы покупателей, сотрудники компании не ограничиваются должностными полномочиями и даже добровольно работают по выходным. Кроме того, лучшие работники Chesterton участвуют в разделе прибы О б л ас ть у до влет воре ни я М от ива торы Достижения Признание Ответственность Труд сам пос е б е V Личностный рост Мотива торы влияют на уровень удовлетворения bbО б л ас ть н е удовлетворенно ст Гигиенические' факторы Условия труда Оплата труда и безопасность Политика компании Руководство Межличностные взаимоотношения у Факторы гигиены влияют на уровень недовольства bbРис. 1 7 . 3 . Двух факторная теория Ф . Герц б ер га Часть V. Лидерство лей и получают специальные награды, что удовлетворяет стремление к достижениями признанию. Теория приобретенных потребностей В соответствии с теорией приобретенных потребностей Дэвида Макклеланда определенные типы человеческих потребностей формируются в течение жизни индивида Обычно выделяют следующие типы потребностей: • потребность достижения желание решить некие сложные задачи, достичь большого успеха, превзойти других людей; • потребность присоединения желание наладить тесные личные взаимоотношения, стремление к недопущению конфликтов; • потребность власти желание влиять на других людей или контролировать их действия, нести за них ответственность, получить власть над людьми. Формирование этих потребностей начинается в детстве. Если родители приучают ребенка к самостоятельности, поддерживают его начинания, он приобретет потребность в достижениях. Если взрослые содействуют установлению теплых отношений между ребенком и другими людьми, у него развивается потребность в близких связях. Если ребенок получает удовольствие оттого, что имеет возможность контролировать поступки других людей, у него начинает формироваться потребность во власти. К примеру, Джек Уэлч, бывший глава General Electric, говорит, что своим успехом обязан матери. Та была уверена, что сын должен преуспеть в жизни, и поэтому требовала, чтобы сын хорошо учился в школе. Д. Макклеланд отдал изучению человеческих потребностей и их влияния на менеджмент более 20 лет. По его мнению, люди, в которых сильно развита потребность достижений, чаще других становятся предпринимателями. Им нравится делать что-то лучше, чем конкуренты, они готовы к ответственности и довольно большому риску. С другой стороны, люди, нуждающиеся в близости, являются хорошими интеграторами, координируя деятельность нескольких отделов или подразделений компании. К интеграторам относятся и менеджеры продуктов и торговых марок, которые должны обладать высокоразвитыми человеческими навыками. Индивиды с высокой потребностью в близких связях умеют устанавливать хорошие рабочие отношения с окружающими. Развитая потребность во власти часто ассоциируется с достижением высоких уровней в организационной иерархии. Например, Д. Макклеланд на протяжении лет изучал поведение менеджеров компании AT&T и обнаружил, что те, кто обладает этой потребностью, имеют больше шансов сделать карьеру, постепенно поднимаясь вверх по должностной лестнице. Более чему половины менеджеров высшего звена присутствовала потребность во власти. Напротив, менеджеры с высокой потребностью в достижениях, но слабым стремлением к власти, как правило останавливаются на относительно низких уровнях управления. Причина этого явления в том, что для обретения достижений необходимо просто решать какие-то задачи, а для обретения власти приходится снова и снова подниматься по ступеням иерархии. Итак, теории содержания мотивации объясняют основополагающие, базовые нужды людей и выделяют среди них те, которые мотивируют поведение. Все они Глава 17. Мотивация 619 и теория иерархии потребностей, и теория ERG, и двухфакторная теория, и теория приобретенных потребностей, призваны помочь менеджерам осознать движущие сотрудниками организаций мотивы. На основе этих теорий менеджеры имеют возможность построить работу так, чтобы она удовлетворяла потребности выполняющих ее людей, а, следовательно, стимулировала наиболее эффективное их поведение. Теории процессов мотиввции Теории процессов мотивации призваны объяснить процесс выбора людьми направленных на удовлетворение индивидуальных потребностей образцов поведения и оценки эффективности принятого решения. Наибольшую известность получили теория справедливости и теория ожиданий. Теория справедливости Теория справедливости изучает представления сотрудников организации о том насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад в сравнении с остальными работниками (автор — Стейси Адамс). Теория предполагает, что, оценивая индивидуальное вознаграждение за достигнутые в процессе труда результаты, сотрудники организации стремятся к социальному равенству.6 В соответствии с теорией справедливости, в том случае, когда индивид оценивает получаемое им вознаграждение как приблизительно равное оплате труда других сотрудников, достигших аналогичных результатов, он воспринимает отношение менеджмента к нему лично как честное и беспристрастное. Равенство вознаграждения оценивается по соотношению входа и выхода. Трудовой выход — это зарплата, признание, продвижение по службе, иные выгоды, а вход — образование опыт, прилагаемые усилия и способности. Индивидуальное соотношение входа и выхода сравнивается с аналогичными пропорциями других членов рабочей группы или неким средним по группе. Ощущение справедливости возникает тогда когда соотношение индивидуального выхода и входа примерно такое же, как у коллег. Если баланс соотношений вход/выход нарушается, у сотрудника возникает ощущение несправедливости. Такое может произойти, к примеру, если человек с высоким уровнем образования или большим опытом получает такую же зарплату, как только что поступивший на работу менее образованный сотрудник Возможно и обратное неравенство если работник обнаруживает, что получает большее вознаграждение за туже работу, что выполняют его коллеги. В таком случае у него может возникнуть потребность исправить эту несправедливость Возможно, повысится интенсивность усилий работника, он примет решение о необходимости получения дополнительного образования, а то и задумается о возможности снижения своего заработка. Когда индивид ощущает несправедливость в нем возникают внутренние противоречия, мотивирующие к достижению баланса. К наиболее распространенным способам устранения воспринимаемого неравенства относятся: • Изменение выхода Возможно, индивид примет решение о необходимости увеличения вознаграждения (потребует увеличения зарплаты или предоставления ему более просторного офиса. Аналогично может поступить Часть У. Лидерство и целый профсоюз, настаивающий, чтобы оплата и условия труда его членов соответствовали средним по промышленности. • Изменение входа Человек может выбрать и другой путь, уменьшая прилагаемые в процессе труда усилия. Например, работник, воспринимающий зарплату как несоразмерно маленькую, начинает работать с прохладцей, или опускается до прогулов. Если работник считает, что ему переплачивают он может повысить интенсивность труда. • Изменение представлений Исследования показывают, что в том случае, когда индивиду не удается воздействовать на входили выход, возможна корректировка его представлений о справедливости. Он может искусственно завысить статус своей работы или как-то повлиять на представления других людей о своем заработке, что позволит восстановить внутреннее равновесие. • Изменение места работы Если человек чувствует, что к нему относятся несправедливо, он может принять решение об уходе с работы, рассчитывая найти новую, с более благоприятным балансом входа и выхода. Менеджеры должны помнить, что их подчиненные оценивают свое вознаграждение, сравнивая его с оплатой труда и другими выгодами коллег. Увеличение заработной платы или назначение на более высокую должность, воспринимаемые как несправедливые по отношению к другим сотрудникам, не оказывают мотивирующего воздействия. В качестве примера, подтверждающего теорию справедливости, можно привести J. Peteiman Company, обанкротившуюся фирму-торговца по каталогам. Дж. Петерман создал комфортную, креативную культуру, мотивировавшую работников на достижение общих целей. Затем начался период бурного роста, и у Дж. Петермана возникла острая потребность в персонале. Многим новичкам предлагалась более высокая заработная плата, чему существующих работников, ибо в других местах они могли заработать больше. Кроме того, при принятии важных решений руководители учитывали мнения новых сотрудников и, случалось, пренебрегали мнением старожилов. Те вскоре почувствовали пренебрежение к себе, и мотивация в компании резко снизилась. Многие попросту начали работать спустя рукава. Чувствуя несправедливое отношение, люди предпочли не напрягаться. Несправедливость в оплате создает давление на работников, которое порой оказывается слишком велико. И тогда они меняют свой подход к работе, пытаются изменить саму систему или принимают решение об уходе с работы. Квалифицированный менеджер всегда стремится к тому, чтобы подчиненные воспринимали его решения как справедливые. В противном случае мотивация сотрудников к труду существенно снижается. Теория ожиданий Приверженцы теории ожиданий утверждают, что уровень мотивации сотрудников зависит от представлений индивидов относительно своих способностей к выполнению тех или иных рабочих задачи получению желаемого вознаграждения Большой вклад в развитие этой теории внесли Виктор Врум и другие ученые Внимание исследователей в данном случае сосредоточено не на идентификации потребностей людей, а на анализе связанного с направленными на получение воз Глава 17. Мотивация награждения усилиями мыслительного процесса. Рассмотрим его на примере Билла Брэдли, студента университета, страстно желающего получить на экзамене по бухгалтерскому учету оценку отлично (иначе не видать ему в следующем семестре стипендии. Объективно, Билл знает бухучет на четверку. На мотивацию Билла учить предмет влияют 1) ожидание, что упорная подготовка позволит получить оценку отлично и 2) ожидание, что пятерка на экзамене позволит ему добиться средней оценки хорошо за семестр в целом. Если бы Билл был уверен в том, что он неспособен получить пять на экзамене, или в том, что отличная оценка не принесет ему средний балл четыре, у него бы не было мотивации готовиться усерднее, чем обычно. Элементы теории ожиданий. Теория ожиданий основана на взаимосвязи между усилиями которые предпринимает индивид, его уровнем исполнения работы иже bbлательностью ассоциируемых с высокой эффективностью результатов Эти элементы и связи между ними представлены на рис. 17.4. Базой для теории являются ожидания человека относительно связи усилий, уровня исполнения и результатов с ценностью последних. Ожидание Е > РО связано с вопросом обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения функциональных обязанностей Для того чтобы ожидания оправдались, индивид должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы. В случае Билла Брэдли ожидание ЕР будет достаточно велико в том случае, если он будет уверен, что усиленная подготовка позволит ему получить на последнем экзамене оценку отлично Если же Билл считает, что он не имеет ни соответствующих способностей, ни возможностей для подготовки, он вряд ли будет стремиться к отличной оценке. Рис. 17.4. Основные элементы теории ожиданий Часть V. Лидерство О ж идание Р > 0 связано с ответом на вопрос о том, приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам Например, человек хочет получить какую-то связанную сего работой выгоду. Для того чтобы получить желаемое вознаграждение, он должен добиться определенного уровня исполнения функциональных обязанностей. Если ожидание РО велико, индивид будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа до седьмого пота не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже. Если пятерка за последний экзамен обеспечивает Биллу средний балл хорошо, его пжи- дание РО будет весьма велико. Под валентностью понимается ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию. Теория ожиданий отнюдь не пытается определить конкретные типы потребностей или выгода лишь утверждает, что они существуют, причем носят индивидуальный для каждого человека характер. Кто-то стремится получить должность и расширить свои полномочия, другой сотрудник характеризуется высокой валентностью к установлению добрых отношений с коллегами. Следовательно, у первого будет сильная мотивация к действиям, которые позволят добиться повышения, ау второго — к реализации возможности быть членом команды и продолжать ассоциировать себя с группой. Попробуем объяснить, как работает модель ожиданий на еще одном простом примере. Алесия Адамс работает продавцом в магазине подарков. Если Алесия уверена, что ее дополнительные усилия приведут к увеличению ее личного объема продаж, мы можем утверждать, что она имеет высокое ожидание ЕР Кроме того если Алесия уверена, что большой объем продаж приведет к повышению в должности или принесет ей дополнительный доход (премию, бонус, можно считать что достаточно высоко и ожидание Р Наконец, если повышение или премия имеют для нее немаловажное значение, значит, велика и валентность, и Алесия имеет высокую мотивацию к труду. С другой стороны, если хотя бы одно из ожиданий находится на низком уровне или если деньги, продвижение не играют для Алесии особой роли (низкая валентность, ее мотивация будет относительно слаба Сильная мотивация к труду предполагает, что все три фактора модели ожиданий находятся на высоком уровне. М енеджерам на заметку. Теория ожиданий имеет большое сходство с теорией руководства «путь—цель» (см. гл. 16). Обе теории сводятся к потребностями целям конкретных работников. Задача менеджеров — помочь подчиненным удовлетворить имеющиеся потребности ив тоже время способствовать достижению целей организации. Необходимо попытаться добиться соответствия между навыками и способностями индивида и требованиями конкретных функциональных обязанностей. Для того чтобы добиться повышения мотивации, менеджер должен идентифицировать потребности работников, удостовериться в том, что сотрудники обладают ресурсами (а именно временем и средствами труда) для выполнения функциональных обязанностей. Некоторые компании используют принципы теории ожиданий для разработки стимулирующих систем оплаты труда, побуждающих работников к достижению Глава 17. Мотивация результатов. Основная трудность состоит в том, что такая система должна соответствовать способностями потребностям сотрудников компании. Рассмотрим следующий пример из сферы общественного питания. К ОМ ПАНИ Я KATZINGER’S DELICATESSEN HTTP://WWW. KATZINGERS. Первоначально С ти в и Диана У о р ре нс о зд а тел и ресторана n г. Колу м бус, штат Огайо, руководствовались принципами открытого менеджмента. Каким казалось, это позволит сократить издержки и сэкономить деньги У о р ре н ы обучили работников финансовой грамотеи пообещали участие враз деле прибылей в том случае, если финансовое положение ресторана улучшится. Но основную часть сотрудников составляли молодые, мобильные (в плане места работы) люди, незаинтересованные в долговременной карьере в компании, а потому пространные долгосрочные цели и будущие награды не представляли для них большого мотивирующего интереса. Многие работники чувствовали, что не в силах как либо повлиять на результаты деятельности, да и не их это работа, а менеджеров. То есть ожидания ЕР и РО былин и зки . У о р ре нам нужна была простая краткосрочная цель, которая заинтересовала бы молодежь. Итака я цель нашлась если работники помогут снизить себестоимость продуктов до отметки от выручки и ниже, и качество блюди обслуживания при этом не пострадает, они получат половину сэкономленной суммы Несмотря нам ол од ость, сотрудники хорошо знали свое дело. Их квалификация в принципе позволяла достичь поставленной цели, только действовать они должны были сообщат. е. ожидание ЕР было высоко. Работники тут жена ч али предлагать идеи пос окр а щ е ни ю потерь. Например, было предложено заказывать скоропортящиеся продукты непосредственно передо ж и даем ы м потреблением. Ожидание Рт о же было высоко, так как в компании существовала атмосфера доверия. Работники сплотились вокруг поставленной цели, поскольку верили, что экономия выгодна всем без исключения. Атак как финансовые данные были открыты для всех, сотрудники могли контролировать процесс достижения цели К концу первого месяца затраты напр и обретение продуктов снизились примерно на 2 % , а каждый сотрудник получил премию враз мере около. Вдаль ней ш ем премии увеличились и достигли. К концу года качество блюди сервиса не то что не ухудшились, ада же повысилось. Себестоимость продукции ив прям ь составила менее от выручки ресторана, благодаря чему компания сэкономила тыс. Половину этой суммы, как и было обещано, У о ррены разделили между работниками. Теперь владельцы разрабатывают новый план, нас ей раз направленный на увеличение вы ручки. |