Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
J im C o llin s, «Great to Great: Why S om e C o m panies M ake the Leap and O thers D on't». Публикуется с разрешения Часть У. Лидерство Но, несмотря на всю свою скромность, лидеры го уровня готовы решительно на все, что необходимо для достижения великого и устойчивого результата. Они чрезвычайно честолюбивы, но амбиции эти направлены не на них самих, а на организации, честь которых они защищают. Особенно ярко это проявляется в том, как такие лидеры готовят себе замену. Лидеры го уровня создают в организациях сплоченные коллективы лидеров, чтобы и после их ухода компания могла процветать и становиться еще сильнее. Эгоцентричные лидеры, напротив, могут быть втайне заинтересованы в провале компании, ведь если после их ухода дела пойдут из рук вон плохо, это только подчеркнет их заслуги. Такие руководители создают организации с одним гением и тысячью помощниками. В отличие от них лидеры го уровня создают организации с большим числом сильных лидеров, способных занять высший пост и стать продолжателем достигнутого успеха. Такие лидеры стремятся к тому, чтобы каждый член организации полностью раскрывал свой потенциал. Женский стиль лидерства. Пониженное внимание к личным амбициями повышенное — к развитию других людей также характерно для многих лидеров руководителей. Исследования показывают, что женский стиль лидерства особенно хорошо подходит для современных организаций. Так, водном из исследований было установлено, что по оценкам за фактические результаты деятельности со стороны коллег, подчиненных и начальства женщины-менеджеры заметно опережают мужчин в таких способностях, как мотивация других, коммуникация и умение слушать. Данный подход носит название интерактивного лидерства. Такой руководитель заботится о достижении консенсуса, участии в работе всех членов коллектива а источником влияния становятся взаимоотношения, а не должностные полномочия и власть. Например, Нэнси Хоторн, бывший финансовый директор Continental Cablevision Inc., считала, что ее роль как лидера заключается в делегировании полномочий, в повышении эффективности подчиненных. Я была регулировщиком тренером и помощником водном лице, — говорит она. — Я стремилась создать отдел, который бы кипели бурлил работой Следует заметить, что мужчины тоже могут быть интерактивными лидерами. В современных условиях характеристики интерактивного лидера одинаково важны для всех руководителей — как мужчин таки женщин. Из вставки Мастера менеджмента вы узнаете о том, как менеджер мужчина сумел улучшить свои навыки, научившись некоторым качествам интерактивного лидерства, таким как сдержанность, участие, построение взаимоотношений и забота о людях. МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА ЭНДИ ПИРСОН: ПРЕВРАЩЕНИЕ ИЗ МЕНЕДЖЕРА В ЛИДЕРА К о г да Энд и Пирс он возглавлял компанию журнал включил его в десятку самых трудных боссов США. Он славился своим б рута ль н ы мстил ему правления и бесконечными, невероятно высокими требованиями к подчиненным Теперь лет спустя, он председательствует в Tricorn G lobal R e sta u ra n ts. За это время Э . Пирс он, хоть они поп реж нему считается человеком непростым, поняло дну вещь требования высоких стандартов необязательно должны причинять страдания тем, к кому эти требования предъявляются. Если раньше основными Глава 16. Лидерство в организациях 599 чертам и его руководства были запугивание и неприятные сюрпризы для подчиненных, то теперь им на смену пришли сдержанность, уважение и бескорыстная забота о людях. П рев ращение Э. П ирсона измене д же р а в лидера началось в тот момент, когда он задался вопросом как по настоящему раскрыть способности всех, кто работает вор га низа ц и и ? Он обратил внимание на то, что его коллега Д э вид Новак теперь он занимает пост исполнительного директора относится краб о тн и ка мс теплотой, персональным вниманием и тем самым заряжает их энергией. Он заметил, как работники чуть лине рыдают от счастья, услышав от ДН овака всего то пару хвалебных слов в свой адрес. Им ало-пом алу Э. П ирсон понял, что именно человеческие эмоции являются ключевым фактором успеха Tricorn — компании которой принадлежат тыс. ресторанов сетей KFC, Taco Bell и Pizza Hut. Я понимал, что вокруг меня происходит нечто потенциально очень мощное говорит Э. П ирсо н. — Если приручить этот дух, найти некий системный подход к нему уникальность нам обеспечена». Новый подход Э. П ирсона к лидерству таков. Он больше не отдает приказы , а ищет ответы в рядах своих подчиненных. Он разговаривает с работниками всех уровней, слушает их, прикладывает огромные усилия, чтобы показать людям, насколько ценен их личный вклад для успеха всей организации. Если он с чем -тоне соглашается, тоне низводит человека вместе сего идеей, как поступил бы «старый» Э. П ирсо на призывает взглянуть на проблему под другим углом. Но что самое главное, Э. П ирсон теперь считает заботу о людях, знаки уважения и одобрения сильным качеством лидера, а не признаком слабости, как было раньше Людям необходимо, чтобы их держали в узде, — говорит он. — Но нельзя превращать узду в удавку. Его совет тем , кто хочет быть эффективным лидером в современных условиях В конечном итоге все сводится к тому, чтобы бескорыстно заботиться об окружающих тебя людях, — отвечает Э. П ирсон. — Это очень важный аспект лидерства, и восходит он к скромности и сдержанности Источник p a n y (August 2001 ), 7 8 -8 6 Виртуальное лидерство. Виртуальная работа, когда сотрудники удалены друг от друга и от руководителей, становится все более характерной для современных организаций, и это ставит перед руководителями новые задачи. Сегодня многие работники трудятся дома или в иных удаленных от офиса местах, связываясь с центром при помощи различных электронных средств. Бывает, что люди образуют временную виртуальную команду, выполняют проект и расходятся — об этом мы уже говорили в гл. 10. В виртуальной среде руководитель испытывает на себе действие двух приоритетов с одной стороны, необходимо обеспечить структуру и подотчетность, с другой — сохранить гибкость. Структура и направление нужны для того, чтобы люди четко понимали, что от них требуется. Но ведь руководитель должен доверять виртуальным работникам, верить, что они способны выполнить свои обязанности надлежащим образом без пристального внимания и контроля. Хорошие виртуальные лидеры ставят перед подчиненными четкие цели и сроки, а также четко определяют, как будет организовано общение и координация. Детали повседневной работы они оставляют на усмотрение работников Это, однако, не означает, что работники предоставлены сами себе. Руководители уделяют повышенное внимание тому, чтобы работники были в курсе событий контактировали друг с другом и с организацией. Эффективными виртуальными лидерами чаще всего оказываются люди широких взглядов, гибкие, позитивно настроенные на поиск решений, обладающие разви Часть V. Лидерство тыми коммуникативными, инструкторскими и межличностными навыками. Хорошие виртуальные руководители помнят, что работу выполняют люди а не компьютеры. Конечно, они должны уметь выбирать подходящие технологии и пользоваться ими, и все же ключевым компонентом успеха виртуальные лидеры считают именно контакты между людьми. Создание атмосферы доверия, поддержание открытых каналов коммуникации, проявление заботы о людях, внимание к неявным аспектам поведения других людей — вот важнейшие аспекты виртуальной среды. Сервисное лидерство. Лучшие современные лидеры исходят из предположения о том, что работа существует для человека в той же степени, что и человек — для работы. Предложенная Робертом Гринлифом концепция руководства как сервиса (обслуживания) переворачивает представления о лидерстве. Сервисные лидеры действуют как бы на двух уровнях служат достижению целей и потребностей своих подчиненных и реализации общей цели или миссии организации в целом Они отдают другим все власть, идеи, информацию, признание, славу за достижения Такие руководители по-настоящему ценят других людей, стимулируют участие делятся властью, повышают чужую самооценку, раскрывают творческие способности, преданность и естественное стремление к обучению. Сервисные лидеры привносят в работу высшие мотивы сотрудников, соединяют их с миссией и целями организации. Управленческое решение Майкл Абрашофф задался целью создать организацию, где люди были бы настолько увлечены своей работой, что без принуждения сверху использовали бы все свои способности. Это означало одно необходимо отказаться от традиционной для армии и флота должностной власти и официальных полномочий. М. Абра шофф стал руководить кораблем нес высоты своей должности, ас позиций видения и ценностей. Вместо того чтобы спускать приказания сверху, он начал прислушиваться к тому, что говорят внизу. Он признает, что сделать это было нелегко И тем не менее он решил относиться к каждому контакту с каждым человеком на корабле как к самому важному в данный момент событию на свете. Он постарался лично познакомиться со всеми без исключения матросами и офицерами «Бен- фолда». Когда те поняли намерения М. Абрашоффа, то откликнулись с энтузиазмом и лояльностью. Хорошие идеи, исходящие снизу, принимались к исполнению немедленно, причем многие из них получили развитие на всем военно-морском флоте США. М. Абрашофф начал делегировать полномочия, так что у сотрудников появилась возможность обучаться и расти. Если ты всего лишь отдаешь приказы, вокруг тебя будут одни исполнители, — говорит М. Абрашофф. Но ему нужны былине исполнители, а лидеры, понимающие, что именно от них зависит репутация корабля. Под руководством М. Абрашоффа «Бенфолд» побил все рекорды по боевым показателями низкой текучести кадров. Однако ни он сам, ни команда не беспокоятся о том, что будет, когда капитан получит повышение. Моя команда. знает, каких результатов добьется при активном подходе к заданию, — говорит М. Абрашофф. — Люди знают, что могут смело высказать свое мнение, и оно будет услышано. И это никуда не денется Глава 16. Лидерство в организациях 601 Вопросы 1. Как высчитаете, стиль лидерства закладывается в руководителя рази навсегда или может быть изменен. Назовите несколько черт характера, которые, на ваш взгляд, необходимы лидеру. Будут ли они равноценны в различных ситуациях. В чем состоят различия между теориями характерных черти поведенческими теориями руководства. Назовите источники власти, которые были бы полезны для лидера студенческой организации. Должны ли студенческие лидеры обладать всей полнотой власти в своих организациях или им следует делегировать полномочия другим студентам. Какими способностями и навыками должен обладать лидер, чтобы эффективно руководить работой в виртуальной среде Какой стиль наиболее эффективен для виртуальных лидеров внимание к подчиненным или инициирование структуры. Обратимся к теории Ф. Фидлера (рис. 16.4). Как часто в реальной жизни встречаются благоприятные, промежуточные и неблагоприятные ситуации. Что такое трансформационное руководство В чем состоят различия между трансформационными транзакционным руководством. В чем отличие лидерства го уровня от концепции сервисного лидерства Как высчитаете, способен ли человек в принципе достичь го уровняли bbдерства Обсудите. Как высчитаете, роль лидерства в современных плоских организациях с командной структурой возрастает или снижается Объясните, почему. Взгляните на лидерство с позиции главы юридической фирмы. Какие организационные переменные, характеристики рабочих задачи характеристики коллектива могут стать субститутами лидерства в данной ситуации? Практика менеджмента проверьте на собственном опыте Определение стиля лидерства ориентация на задачу или на людей Некоторые руководители работают над решением глобальных проблем, оставляя детали подчиненным. Другие концентрируются на важных деталях, полагая, что подчиненные будут следовать приказами распоряжениям. В зависимости от ситуации, оба подхода могут быть эффективными. Здесь важно правильно определить ситуацию и необходимое поведение. Этот тест поможет вам понять собственный стиль руководства ориентируетесь ли вы на задачу (3) или на людей Л. Эти подходы не исключают друг друга, у человека может быть и высокий и низкий уровень ориентации каждого типа или их обоих. Ниже перечислены элементы поведения руководителя и варианты частоты их применения В — всегда, Ч — часто, И — иногда, Р — редко, Н — никогда. Отметьте вариант ответа, наиболее соответствующий вашему поведению в каждой ситуации. Предпочитаю действовать как представитель группы (ВЧ И Р Н. Поощряю сверхурочную работу (ВЧ И Р Н Часть V. Лидерство. Предпочитаю давать людям полную свободу при выполнении работы ( ВЧ И Р Н ) . 4. Поощряю использование стандартных процедур (ВЧ И Р Н. Разрешаю сотрудникам действовать по их усмотрению (ВЧ И Р Н. Поощряю победителей (ВЧ И Р Н. Предпочитаю говорить от имени группы (ВЧ И Р Н). 8._Предпочитаю стимулировать людей прилагать дополнительные усилия ___ ( ВЧ И Р Н ) . ______________________________________________________ 9. Предпочитаю проверять свои идеи в группе (ВЧ И Р Н. Позволяю сотрудникам делать работу так, как они считают нужным ( ВЧ И Р НИ. Готов напряженно работать, чтобы получить повышение в должности ( ВЧ И Р Н ) . 12. Терпеливо воспринимаю отсрочки и колебания (ВЧ И Р Н. В присутствии посторонних предпочитаю говорить от имени группы ( ВЧ И Р Н ) . 14. Предпочитаю работать в ускоренном темпе (ВЧ И Р Н. Предпочитаю давать сотрудникам свободу действий ( ВЧ И Р Н ) . 16. Предпочитаю улаживать возникшие в коллективе конфликты (ВЧ И Р Н. Вникаю вовсе детали (ВЧ И Р Н. Предпочитаю представлять группу на общих собраниях (ВЧ И Р Н. Неохотно предоставляю сотрудникам свободу действий (ВЧ И Р Н. Предпочитаю решать сам, что и как должно быть сделано (ВЧ И Р Н. Предпочитаю подгонять сотрудников, чтобы повысить их производительность (ВЧ И Р Н. Могу передать некоторым сотрудникам часть своих полномочий (ВЧ И Р Н. Обычно происходит так, как я предвидел (ВЧ И Р Н. Допускаю высокую степень инициативы (ВЧ И Р Н. Предпочитаю ставить сотрудникам конкретные задачи (ВЧ И Р Н. Готов к введению перемен (ВЧ И Р Н. Указываю сотрудникам на необходимость работать больше (ВЧ И Р Н. Считаю, что члены группы выберут правильное решение (ВЧ И Р Н. Предпочитаю составлять графики выполнения работ (ВЧ И Р Н. Отказываюсь объяснять свои действия (ВЧ И Р Н. Убеждаю других, что мои идеи — на пользу дела (ВЧ И Р Н. Позволяю группе работать в ее собственном темпе (ВЧ И Р Н. Подталкиваю группу на достижение новых, повышенных результатов ( ВЧ И Р Н ) . 34. Предпочитаю работать, не советуясь с группой (ВЧ И Р Н. Указываю группе на необходимость соблюдения правили распоряжений ( ВЧ И Р Н ) . 3 Л Глава 16. Лидерство в организациях 603 Подведение итогов. Обведите кружком номера 8, 12, 17, 18, 19, 30, 34, 35. 2. Поставьте цифру 1 перед номерами, обведенными кружком, если вы отмечали буквы Р (редко) и Н (никогда. Перед номерами, не обведенными кружком, также поставьте цифру 1, если вы отмечали буквы В (всегда) или Ч (часто. Обведите кружком цифры 1, поставленные вами перед номерами 3, 5, 8, 10, 15, 18, 19, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34,35. 5. Сосчитайте количество цифр 1, обведенных кружком. Полученная сумма — ваш показатель заботы о людях. Занесите его в свободное место рядом с буквой Л (люди) в конце вопросника. Сосчитайте количество цифр 1, не обведенных кружком. Полученная сумма — ваш показатель концентрации на задаче. Занесите его в свободное место рядом с буквой 3 (задача) в конце вопросника. И ст очник J. В. Ritchie and P. Thompson, «Organization and People» (New York: W est, 1984). Copyright 1969 by the American Educational Research Association. Адаптировано с разрешения издателя. Практика менеджмента этическая дилемма Реформа оплаты труда начинается сверху? У Паулы Смит появился редкий шанс председатель совета директоров компании Resitronic предложил ей должность директора дочернего предприятия фирмы специализирующегося на производстве аудиотехники. Предприятие, надо сказать испытывало определенные трудности. Первое, о чем поинтересовалась П. Смит: А совет директоров даст мне право самостоятельно решать все вопросы. Ответ был положительным. Ситуация в корпорации была такова, что руководство готово было предоставить ей любые полномочия, если это спасет П. Смит знала, что ее первым шагом будет сокращение издержек. Трудозатраты также были слишком высоки, а качество продукции и время производства — ниже стандартов отрасли. Она понимала, что трудовой коллектив и руководство предприятия — это два противоборствующих лагеря, и что для положительного результата ей нужно добиться сотрудничества на всех уровнях. П. Смит понимала что ей придется просить и менеджеров, и рядовых работников пойти на серьезное уменьшение зарплаты, предложив в качестве стимула участие во всех проводимых переменах. Но она понимала, что все будут внимательно следить и за ее собственной зарплатой как показателем того, что чрезвычайные меры распространяются и на их инициатора. П. Смит стоит перед выбором. Она сознает, что ее ждут два года адской работы бессонные ночи, редкое общение с семьей и друзьями, жесткое сопротивление подчиненных и отсутствие гарантии успеха. Даже если ей сохранят нынешний оклад директора, она все равно теряет в деньгах. Но если она вступит в должность с пониженным окладом и перспективой получения премий и акций компании по результатам ее личной работы, это будет важным сигналом коллективу либо мы выплывем все вместе, либо все вместе утонем. П. Смит размышляет о том, что Часть V. Лидерство будет в случае провала. Многие факторы, влияющие на производство аудиотехники, находятся вне ее контроля. У самой корпорации серьезные проблемы. Пытаясь проанализировать положение дел со стороны, П. Смит верила, что ей удастся выровнять ситуацию. Но что она обнаружит, когда изучит обстановку изнутри Что, если совет директоров остановит ее на полпути Разве она и ее семья не должны получить компенсацию за риски стресс, которым они подвергнутся Может ли она рисковать собственным благополучием, чтобы дать подчиненным стимул к выполнению предлагаемого им плана? |