Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
Л И ДЕ Р СТ ВО ОН ЛАЙ НИ ДЕ Й НА ЯЛА БОРАТ ОРИ Я » Глинн Виллетт, глава компании ATX Forms, создал «Idea Lab» — еженедельный форум, осуществляемый с применением новейших цифровых технологий. Идейная лаборатория задумывалась как способ для поддержания коммуникации и вовлечения сотрудников. Учитывая, что в ATX Forms — компании с оборотом в $18 млн, занимающейся разработкой ПО для учета налогов, — работают 150 человека сама компания находится в богом забытом местечке Карибу, штат Мэн, эта задумка Глава 17. Мотивация оказалась как нельзя кстати. Все дискуссии в Лаборатории записываются на видео и доступны в корпоративной компьютерной сети. Второй офис АТХ располагается в 1700 милях от Карибу, в Форт-Пирсе, штат Флорида, вот Г. Виллетт и решил организовать взаимодействие двух отделений. На заседаниях Идейной лаборатории сотрудники могут высказать свое мнение по самым разным вопросам, начиная товарной стратегией и заканчивая особенностями человеческой природы. Каждый работник участвует как минимум водной сессии в год, либо лично, либо в режиме онлайн. Одна из сессий была посвящена вопросу о том, почему некоторые работники не уходят по окончании рабочего дня — не пытаются ли они тем самым вытянуть из компании побольше денег за проведенное на работе время Оказалось, что у них просто иной стиль работы. Г. Вил летт решил перевести таких сотрудников с почасовой оплаты на фиксированный оклад, и проблема была решена. На другой сессии работники предложили направлять телефонные звонки с вопросами о тех или иных программах тем менеджерам по сбыту, кто наиболее эффективно эти самые программы продает. Идея была внедрена, ив результате число заключенных сделок по сравнению с предыдущим годом увеличилось на 1 Конечно, все эти идеи и результаты хороши сами по себе, ноне это главное. Главное достоинство Идейной лаборатории в том, что с ней АТХ превратилась в компанию, где людям нравится работать. Улучшились коммуникации, удаленные друг от друга работники сплачиваются в единую команду, мотивация и боевой дух высок — в общем, дело спорится. Неудивительно, что в компании такая низкая текучесть кадров 0% среди программистов и 5% среди всех остальных работников. И сто ч ник 3 0 , 2 0 0 1 ), Основы мотивации Подход менеджера к побуждению подчиненных к труду и используемые вознаграждения определяются его воззрениями на проблемы мотивации. Выделяют четыре подхода к мотивации традиционный, с позиций человеческих отношений и человеческих ресурсов, а также современный подход. Традиционный подход Изучение мотивации работников началось в эпоху научного менеджмента (основная роль принадлежит Ф. Тейлору. Вспомним, что научный менеджмент предполагает систематический анализ выполняемых сотрудниками функциональных обязанностей, цель которого состоит в использовании полученных данных для повышения производительности. Внимание сторонников этого направления сосредоточено на оплате труда, те. работник рассматривается как экономический человек люди готовы делать больше за большйе деньги. Развитие данного подхода привело к разработке стимулирующих систем оплаты труда, когда уровень заработной платы работника жестко привязан к количеству и качеству произведенной им продукции. Подход с позиции человеческих отношений Постепенно в представлениях менеджеров концепция экономического человека была вытеснена другой (более дружественной по отношению к работникам Отчеты о результатах хоторнских исследований на заводе компании Western Electric см. гл. 2) привлекли внимание к роли таких неэкономических выгод, как работа сотрудников в группах близких по интересам или социальным потребностям Часть V. Лидерство коллег. Данные виды вознаграждения начали рассматриваться как более весомые мотиваторы поведения работников, нежели деньги. Наконец-то началось изучение человека трудящегося как человека в полном смысле этого слова, что ознаменовало рождение концепции социального человека. Подход с позиции человеческих ресурсов Подход с позиции человеческих ресурсов является дальнейшим развитием концепций экономического человека и человека социального. В соответствии с теорией целостного человека каждый индивид — многогранная личность, которой движут разнообразные факторы. К примеру, Д. Макгрегор утверждает, что каждый человек хотел бы иметь хорошую работу, а труд — такое же естественное состояние, как игра (см. Теорию X и Теорию У в гл. 2). Приверженцы концепции человеческих ресурсов отстаивали ту точку зрения, что предшествующие научные подходы были направлены на манипулирование поведением наемных работников посредством использования экономических либо социальных вознаграждений Если менеджер относится к своим подчиненным как к компетентным, стремящимся к высоким достижениям сотрудникам, он получает мощный рычаг повышения производительности. Концепция человеческих ресурсов — фундамент современного подхода к мотивации работников. Современный подход Современный подход к мотивации формировался под влиянием трех основных теоретических направлений, о каждом из которых мы подробнее расскажем ниже К первому типу относятся теории содержания мотивации анализирующие базовые потребности человека. В них исследуются потребности работающих в организациях людей опираясь на них, менеджеры получают возможность глубже осознать нужды подчиненных. Внимание приверженцев теорий процессов мотивации сконцентрировано на изучении влияющих на поведение человека мыслительных процессов, объяснении того, какими способами работники стремятся к вознаграждению. Наконец, теории подкрепления исследуют при обучении работников приемлемые в процессе труда образцы поведения. Если вернуться к рис. 17.1, то теории содержания мотивации относятся к потребностям, теории процессов — к поведению, а теории подкрепления — к вознаграждению. Теории содержания мотивации Теории содержания мотивации описывают лежащие в основе мотивации людей потребности. В любой момент времени человек испытывает несколько основных потребностей, таких как потребность веде, достижениях или денежном вознаграждении. Эти потребности трансформируются во внутреннее побуждение, под влиянием которого формируются определенные образцы поведения индивида направленные на удовлетворения указанных нужд. Человеческие потребности можно сравнить со скрытым списком вещей, которые индивид желал бы получить ради чего он, собственно, и участвует в процессе труда. Осознание менеджментом потребностей подчиненных определяет то, насколько точно они могут построить систему вознаграждения труда и направить энергию работников на достижение целей организации Глава 17. Мотивация 613 Теория иерархии потребностей Пожалуй, самая известная теория содержания мотиваций была разработана Аб рахамом Маслоу.2 Его теория иерархии потребностей предполагает, что в основе мотивации человека лежит комплекс потребностей, причем нужды конкретного индивида располагаются в иерархическом порядке (рис. 17.2). А. Маслоу выделил пять основных типов мотивирующих потребностей (в порядке возрастания. Физиологические потребности Самые что ни наесть базовые потребности человека, включающие потребность веде, воде и воздухе. В организационной среде к ним относятся потребности гарантированной оплаты труда. Потребности в безопасности Потребности в безопасном физическом и эмоциональном окружении, отсутствии непосредственных угроз, те. потребности в свободе от насилия ив общественном порядке. В контексте организации имеются ввиду потребности в безопасных условиях труда, дополнительных льготах и гарантиях сохранения рабочего места. Потребности в принадлежности Потребности в принадлежности отражают желание человека быть принятым среди своих сверстников, иметь друзей быть членом группы, быть любимым. В организациях потребности в принадлежности определяют желание устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, участвовать в рабочих группах и поддерживать хорошие отношения с начальством. Потребности в самоуважении Данные потребности связаны с желанием иметь положительное мнение о самом себе и пользоваться вниманием, уважением и признанием со стороны других людей. В рамках организаций эти потребности представляют собой мотивацию для признания, принятия на У до влет воре ни е вне процесса труда bbИ ера р хи я п от ре б нос те й У до влет воре ни е в процессе труда bbВ о з можно ст и для обучения Потребности продвижения, роста bbв само актуализации и проявления творческих bbс пос обнос те й П от ре б нос т ив самоуважении bbП от ре б нос т ив отношениях принадлежности bbП от ре б нос т ив безопасности bbП риз на ни е , высокий статус дополнительные обязанности bbР а б очи е группы, клиенты коллеги начальники bbБ е з опасность труда дополнительные льготы гарантии сохранения рабочего места bbФ из и о логические потребности Оклад Рис. 17.2. Иерархия потребностей по А. М аслоу Часть V. Лидерство себя дополнительных обязанностей, повышения своего статуса и получения кредита доверия для работы на пользу компании. Потребности в самоактуализации. Высшая категория потребностей представляет собой стремление человека к самореализации. Достичь самореализации — значит полностью раскрыть свой потенциал, повысить уровень компетентности, и вообще стать лучше. В организациях эти потребности могут быть удовлетворены путем предоставления сотрудникам возможностей лич- ностноги роста, проявления творческих способностей, подготовки для выполнения более сложных заданий и продвижения по служебной лестнице. Согласно теории А. Маслоу, первоначально должны быть удовлетворены потребности низших уровней, и только после этого активизируются более высокие стремления. Таким образом, удовлетворение нужд человека происходит последовательно сначала физиологические, потом потребности в безопасности, затем в принадлежности и т. д. Если человек нуждается в физической безопасности, он будет направлять все свои усилия на то, чтобы создать вокруг себя соответствующую среду, не испытывая потребностей в самоуважении и самоактуализации. После того, как потребность удовлетворяется, она отходит на второй план и активизируется потребность более высокого уровня. В компании All Metro Health Care г. Линбрук, штат Нью-Йорк) создан спецотдел по обслуживанию сотрудников. Работники этого отдела заняты исключительно тем, что обслуживают базовые потребности коллег по компании выдают талоны на питание, помогают с транспортом, организуют уход за детьми. После того как потребности низшего уровня были удовлетворены, у работников появились другие нужды. В ответ на это глава компании предложил новые программы специальную премию лучшего работника года, конкурсы сочинений с призами, поощрение за наивысшие достижения в ежеквартальных тренировочных упражнениях. Теория Теория А. Маслоу, подвергавшаяся критике за недостаточное подтверждение на практике, была модифицирована Клейтоном Алдерфером.3 В его теории, получившей название Теории ERG» (от английских слов existence — существование relatedness — взаимосвязи и growth — рост, выделяются только три категории потребностей. Потребности в существовании, в физическом здоровье и благополучии. Потребности во взаимосвязях в доставляющих удовлетворение взаимоотношениях с другими людьми. Потребности в росте связаны с развитием внутреннего потенциала индивида, стремлением к личностному росту, расширению компетенций. Модель ERG и теория А. Маслоу имеют несколько схожих черт обе предусматривают иерархическую структуру потребностей, в обеих утверждается, что индивид продвигается по лестнице нужд последовательно, шаг за шагом. Но К. Алдер- фер сократил число категорий потребностей до трех и предположил, что продвижение между ними является более сложным, а именно подчиняется принципу фрустрация — регрессия. В соответствии с ним в случае, если удовлетворить потребность высокого уровня не удается, у индивида может произойти возврат Глава 17. Мотивация к уже удовлетворенной потребности более низкого уровня. Так, работник, которому не удается добиться личностного роста, может вернуться к более низкой социальной потребности и направить все свои усилия на увеличение доходов. Таким образом, модель ERG является не столь жесткой, как иерархия потребностей А. Маслоу: она допускает, что люди могут перемещаться по иерархии не только вверх, но и вниз в зависимости от способности удовлетворять потребности. Теория иерархии потребностей объясняет, почему менеджменту организаций необходимо находить способы признания своих сотрудников и привлекать их к принятию решений. Например, работники авиакомпании American Airlines проходят всестороннее обучение в корпоративном университете, так что менеджеры могут делегировать подчиненным часть своих полномочий. Когда ты знаешь, что твое мнение имеет значение, повышается и самооценка, и мотивация, — говорит Питер Нельсон, менеджер Университета Southwest» по творческому развитию В проведенном недавно исследовании было установлено, что работники, высказывающие свои идеи на работе, выше ценятся в коллективе, характеризуются повышенной преданностью и мотивацией. Кроме того, когда эти идеи признаются и внедряются, мотивационный эффект распространяется навесь трудовой коллектив. Опыт многих руководителей показывает, что создание гуманной рабочей среды, когда человек может сам подбирать оптимальный баланс между работой и личной жизнью, тоже является высокоуровневым фактором мотивации. Так в компании ClickAction Inc. из Пало-Альто, штат Калифорния, специализирующейся на прямом онлайновом маркетинге, менеджеры создали культуру умной работы и уважения к чужому времени. Результатом стал рост мотивации и производительности. Во вставке Мастера менеджмента рассказывается о другой компании, тоже пришедшей к выводу о том, что у сотрудников должно оставаться достаточно времени и сил для личной жизни. Современные работники высоко ценят гибкие подходы к организации труда, такие как дистанционная работа, гибкий график, совмещение обязанностей. М АС ТЕР А МЕНЕДЖМЕНТА ЗДОРОВАЯ КУЛЬТУРА Несколько лет тому назад Джефф Содерберг, основатель и президент Software Technology Group (консультации по информационным технологиям, решил не путать успех в бизнесе с успехом в жизни. Те, кто работают в сфере ИТ, почему-то считают, что чем больше работаешь сверхурочно, тем больше шансов добиться успеха, — говорит он. На этот счету Дж. Содерберга есть свое мнение. Он знает, к чему может привести излишнее рвение на работе, и уверен, что никакой успех в бизнесе не заменит успеха в личной жизни. Дж. Содерберг, страстный поклонник альпинизма, ввел в корпоративную культуру STG новые здоровые ценности. Всем новым работникам сообщается, что рабочая неделя в компании длится 40 часов и весьма желательно, чтобы в свободное время они занимались каким-нибудь видом спорта по собственному выбору. Офис компании имеет несколько необжитой вид в кабинетах нет беспорядка, столь характерного для тех компаний, где люди проводят на работе большую часть своего времени. Как будто глава фирмы сказал сотрудникам Приходите, работайте и — по домам. Не забывайте, где выживете. При этом повсюду можно видеть признаки увлечений сотрудников стоящий возле рабочего стола велосипед, рыболовная мушка на стене, кубок, выигранный в гольф-турнире. Часть У. Лидерство Дружелюбная атмосфера STG полностью противоречит нормам ИТ-индустрии, известной своей часовой рабочей неделей. Наши консультанты не должны сгорать на работе, — говорит Дж. Содерберг. STG придерживается карьерного подхода к своим работникам. Известно, что компания даже прекратила отношения с некоторыми клиентами, злоупотреблявшими рабочим временем ее консультантов. Глава компании старается нанимать людей, изначально настроенных на спокойный, отрешенный стиль работы Ввести в наш коллектив трудоголика — все равно, что пытаться смешать воду и масло. Я создаю команду людей, разделяющих одни и те же ценности. Одна из этих ценностей — здоровый образ жизни. В этом вся STG, островок спокойс i вин в бушующем мире ИТ». И сто ч ник ut of H ere. You D o n ’t Live H ere. You Live S o m ep lace Else», In c . (O c to b e r 3 0 , 2 0 0 1 ), 5 6 - 6 1 . Двухфакторная теория Еще одна популярная теория мотивации, а именно двухфакторная теория предложена Фредериком Герцбергом.1 В ее основе лежит исследование, входе которого сотни работников различных организаций отвечали на вопросы о том, когда они ощущают наибольшее желание работать, и, наоборот, когда они недовольны и трудиться им совсем не хочется. Анализ полученных данных показал, что удовлетворение и неудовлетворенность от выполнения функциональных обязанностей определяются действием принципиально различных факторов. Был сделан вывод о том, что мотивация к труду формируется под воздействием двухосновных групп факторов. Обратимся к рис. 17.3. Центр шкалы — нейтральное отношение работника к труду, когда индивид не испытывает ни удовлетворения, ни неудовлетворенности Поведение человека в процессе труда определяется двумя различными группами факторов. Первая из них, гигиенические факторы, связана с присутствием или отсутствием и знаком таких элементов, как условия труда, заработная плата политика компании и межличностные отношения. Отрицательные гигиенические факторы обусловливают неудовлетворенность индивида процессом труда Но положительные факторы всего лишь избавляют сотрудников от отрицательных эмоций они никак не влияют на удовлетворенность трудом, не мотивируют к более высоким результатам. Уровень удовлетворения трудом определяется второй группой факторов — мо тиваторами (факторами мотивации, те. потребностями высших уровней, включая достижения, признание, ответственность и возможности для роста. Ф. Герцберг считал, что в отсутствие мотиваторов человек относится к своему труду нейтрально. При появлении мотиваторов у него возникает побуждение к труду, который начинает приносить удовлетворение. Таким образом, гигиенические факторы и мотиваторы оказывают принципиально различное воздействие на мотивацию Первые работают только в отрицательной области. К примеру, проблемы с безопасностью труда или повышенный уровень шума вызывают у работников неудовлетворенность процессом труда, но их устранение никак не сказывается на уровне удовлетворенности трудом, никак не мотивирует работников к более высокой производительности. Ответственность за удовлетворение трудом несут такие мотиваторы, как сложность поставленных рабочих задач, принятие на себя ответственности, признание со стороны других людей Глава 17. Мотивация Высоко е |