Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
585 Высокая л ь и о X а X £ » -е- о Низкая Лидер, ори е н -\ лидер ориентированный на yr V ТИрованный на взэимоотно- f \ / \ зэдэчу шения / \ / \ Очень благоприятная Средняя Очень неблаго приятная Взаимоотношения руководитель- подчиненные Хоро шие Хоро шие Хоро шие Хоро шие Плохие Плохие Плохие Плохие Структура задачи Структури рована Н еструкту- рирована Структури рована Не структу рирована Должностная власть лидера Боль шая Огра ничен ная Боль шая О гра ничен - : ная Боль шая О гра ничен ная Боль шая О гра ничен ная I II III IV V VI VII Рис. Соответствие лидера и ситуации по Ф. Фидлеру Источник: F re d E. F ie dle r, «The Effects of Leadership Training and Expérience: A Contingency Model Interpretation», A d m in is tra tiv e S cience Q u a rterly 17, 1972, Сточки зрения руководителя практическое использование ситуационной теории Ф. Фидлера предполагает, во-первых, определение собственного стиля лидерства ориентация на взаимоотношения или на задачу) и, во-вторых, диагностику ситуации (благоприятны или неблагоприятны существующие взаимоотношения руководитель—подчиненные, структура задачи и должностная власть). Выбор адекватной ситуации стиля руководства, как правило, приводит к повышению показателей прибыльности и производительности. С другой стороны неадекватный ситуации стиль лидерства может стать причиной проблем, как показывает следующий пример. КОМПАНИЯ PLASTIC LU MB ER COMPANY HTTP://WWW. PLASTICLUMBER. А л ан Роб б и нс намеренно расположил свою фабрику в районе г. Акр она, штат Огайо имеющем дурную репутацию. Он считает себя просвещенным работодателем их о чет давать людям даже тем, кто серьезно оступился в своей жизни шанс показать себя с лучшей стороны. На фабрике за ним а Часть У. Лидерство ю щей с я переработкой пластиковых бутылок из- под молока или монада встроите ль н ы ем ат ер и а л ы , имитирующие изделия изд ере вара ботает около человек Создавая компанию, АР об б и нс хотел быть одновременно и начальником, и другом для своих рабочих. Время отв ре м е ни он в конце смены предлагал всем холодное пиво, предоставлял выгодные кредиты тем, кто крайне нуждался вдень га х . Он делал упорна работу в командах им ног о времени тратил на осуществление предлагаемых рабочими идей. Идею проверки рабочих на употребление наркотиков АР об б и нс отверг сразу отчасти потому, что она влечет за собой дополнительные затраты, отчасти потому что это признак недоверия компании краб от ник а м . Дао ни представить немо г, чтобы кто- то из его рабочих явился нар а боту пьяными ли в состоянии наркотического опьянения, все- таки им приходится иметь дело со пас н ы миме хан из мам и Но оно шибал с я . Ориентированный на взаимоотношения стиль АР об б и нс ан е подходил для ситуации в P lastic L um ber C om pan y. Неквалифицированные рабочие, многие из которых жили в бедных районах где еще быть наркотикам, как нет а мок аза лис ь неготовы кто й свободе, что предложил АР об б и нс. Рабочие часто прогуливали или опаздывали нар а боту без какого- либо предупреждения создавали неофициальные иерархии, устраивали драки прямо в цехах. Чаша терпения АР об б и нс а переполнилась в тот момент, когда один из рабочих появился на фабрике нетрезвыми явно нарывался на неприятности. После этого директор оставил свою идею дружбы Мне бы уследить, чтоб они хоть нар а боту являлись говорит он А. Роббинс как руководитель не добился успеха, так как в неблагоприятной ситуации применял ориентированный на взаимоотношения стиль лидерства. Ввиду тяжелой жизненной ситуации многие из нанятых им рабочих привыкли никому не верить, поэтому и не сложились отношения руководитель-подчиенные. Формально А. Роббинс обладал большой властью, но многие рабочие не отличались ни культурой труда, ни уважением к власти. Для них отсутствие строгих правил, контроля со стороны главы компании стало признаком слабости власти Поначалу они думали, что с таким руководством им все сойдет с рук. Теперь А. Роббинс пропагандирует стиль, более ориентированный на задачу. В частности в компании вводится всесторонний свод правили процедура все новые работники в обязательном порядке проходят проверку на наркотики. Итак, Ф. Фидлер выходит за рамки отдельно взятых стилей лидерства и анализа конкретных обстоятельств. Его модель демонстрирует, что соответствие стиля руководства и рабочей ситуации способствует повышению производительности К недостаткам данной модели, как правило, относят следующие. Представляется неоправданным упрощением использование в качестве критерия оценки ориентации менеджера на взаимоотношения или на задачу шкалы НПС. Не вполне ясна оценка действия модели Ф. Фидлера во времени. Например, если ориентированный на задачу лидер оказывается в неблагоприятной ситуации и успешно ее разрешает, существует вероятность того, что организационные обстоятельства изменятся в лучшую сторону и возникнет благоприятная для управления ситуация Таким образом, у руководителя есть два выхода изменить свой стиль лидерства или изменить ситуацию. А. Роббинс из Plastic Lumber Company выбрал первый путь и переключился на стиль, ориентированный на задачу, хотя по природе явно ориентированна взаимоотношения Глава 16. Лидерство в организациях 587 Ситуационная теория П. Герси и К. Бланчарда Ситуационная теория руководства является развитием описанных нами выше бихевиористских воззрений, которые обобщаются в концепции координатной сетки лидерства (рис. 16.3). Нов отличие от авторов предшествующих концепций, П. Герси и К. Бланчард уделяют особое внимание характеристикам подчиненных менеджера, отмечая, что степень готовности сотрудников к выполнению рабочих задач варьируется в широких пределах. Сотрудники с низким уровнем готовности, в силу слабых способностей к обучению или ненадежности, нуждаются вином стиле руководства, нежели работники с высоким уровнем готовности, определенными квалификацией, навыками, уверенностью в собственных силах и желанием трудиться.12 Согласно ситуационной теории, руководитель может применить один из четырех стилей, возникающих из сочетания поведения, ориентированного на взаимоотношения (внимание к людям, и поведения, ориентированного на выполнение задач внимание к производству, — аналогичных тем, что представлены на рис. 16.3. Директивный стиль отражает повышенное внимание к производству и пониженное — к людям. Данный стиль предполагает выдачу четких инструкций относительно того, как выполнять ту или иную задачу. Убеждающий стиль связан с высоким вниманием и к людям, и к производству. Применяющий такой подход руководитель объясняет свои решения и дает подчиненным возможность задавать вопросы и вникать в суть задачи. Следующий стиль поведения руководителя — участвующий — объединяет в себе повышенное внимание к людям и низкое внимание к производству. Руководитель делится с подчиненными своими идеями дает им возможность участвовать в принятии решений, сам при этом выступает в роли помощника. Четвертый стиль, делегирующий, отражает низкое внимание к производству и к людям. Применяющий такой стиль лидер почти не предлагает ни инструкций, ни поддержки. Вся ответственность за принятие решений и их реализацию возлагается на подчиненных. Теория П. Герси и К. Бланчарда предписывает выбирать тот стиль, что наиболее соответствует уровню готовности подчиненных, те. степени их образованности владения навыками, самоуверенности, отношению к работе. Уровень готовности подчиненных может быть низким, умеренным, высокими очень высоким. Низкий уровень готовности. При низком уровне готовности, когда работники неквалифицированны, обладают малым опытом, ненадежны или не желают нести ответственность за выполнение работы, наиболее уместен директивный стиль Когда один или более подчиненных проявляют низкий уровень готовности, лидер должен быть очень конкретен. Необходимо говорить работникам, что конкретно они должны делать, как и когда. Умеренный уровень готовности. Для руководства работниками с умеренным уровнем готовности лучше всего подходит убеждающий стиль. Такие работники могут, например, не иметь достаточного образования или опыта, но демонстрировать уверенность в своих силах, способности, заинтересованность и желание трудиться. Убеждающий стиль предполагает направление подчиненных, ноне простое инструктирование, а такое, чтобы у них оставалась возможность внести свой вклад. Высокий уровень готовности. Когда подчиненные демонстрируют высокий уровень готовности, эффективен участвующий стиль. Такие подчиненные могут Часть V. Лидерство обладать необходимым образованием, опытом работы и навыками, но полностью на них положиться нельзя, поэтому кое-какой надзор со стороны руководителя все же требуется. Участвующий стиль позволяет лидеру направлять развитие подчиненных, выступать в роли помощника и консультанта. Очень высокий уровень готовности. Если подчиненные имеют очень высокий уровень образования, опыта и готовности к принятию на себя ответственности за выполнение работы, может применяться делегирующий стиль. Подчиненные готовы к самостоятельной работе, поэтому рукиводигель может делегировать им право принимать и осуществлять решения. Лидер ставит цель и наделяет подчиненных достаточными для ее достижений полномочиями, а они сами решают, как добиться необходимого результата. Подведем итог. Директивный стиль руководства в наибольшей степени соответствует низкой готовности сотрудников, которые неспособны или не желают брать на себя ответственность за решение рабочих задач. Убеждающий и участвующий стили могут применяться в тех случаях, когда уровень готовности подчиненных оценивается как умеренный-высокий, делегирующий стиль — для работников сочень высокой степенью готовности. Модель П. Герси и К. Бланчарда представляется более простой для понимания, чем модель Ф. Фидлера, однако в нее включены только характеристики подчиненных, и не оговариваются особенности ситуаций. В соответствии с ней руководитель должен оценить своих сотрудников и выбрать необходимый стиль лидерства. Например, Фил Хэганс, владелец двух закусочных McDonald's в северной части Хьюстона, применяет разные стили руководства по мере роста готовности работников. Он нанимает на работу молодых людей, которые, как правило, не имеют трудового стажа. Обучение начинается в первый же день с подробного инструктажа о должностных обязанностях и форме одежды. По мере профессионального роста новых сотрудников и роста доверия к ним, Ф. Хэганс постепенно переходипс участвующему стилю руководства. Следует признать, что, планомерно повышая уровень готовности молодых работников, Ф. Хэганс добился большого успеха. Однако если бы на их месте оказались люди, всю жизнь проработавшие в мире бизнеса, а теперь подрабатывающие на пенсии, пришлось бы, вероятно, применить иной подход. Теория путь цель» К семейству ситуационных теорий относится и теория «путь—цель», в соответствии с которой лидер несет непосредственную ответственность за повышение мотивации подчиненных к достижению их личных и организационных целей Как показано на рис. 16.5, руководитель воздействует на мотивацию подчиненных) разъясняя им возможные способы достижения доступного вознаграждения) увеличивая ценное, желаемое для сотрудников вознаграждение. Разъяснение способа получения вознаграждения предполагает, что в процессе совместного труда лидер помогает работникам усваивать образцы поведения, которые ведут к успешному выполнению задачи адекватному вознаграждению. Увеличение вознаграждения означает, что руководитель идентифицирует наиболее ценные для сотрудника виды вознаграждения, его систему приоритетов (внутреннее удовлетворение от процесса труда, денежное поощрение, повышение в должности. Задача лидера состоит в обеспечении увеличения совокупного персонального возна- Глава 16. Лидерство в организациях 589 О пределен и е путей достижения цели Увеличение вознаграждения bbР и с. 1 6 .5 . Роль руководителя в модели путь цель» Источник: B e rn a rd М . B a s s , «Leadership: Good, Better, Best», O r g a n iza tio n a l D y n a m ic s 13, Winter 1985, 2 6 -4 0 . граждения сотрудников за выполнение рабочих заданий, совместном определении кратчайших путей его получения и облегчении движения по ним. В отличие от теории Ф. Фидлера, которая исходит из необходимости трансформации стиля руководства в зависимости от обстоятельств, модель «путь—цель» предполагает что усилия лидера и работника приводят к изменению обстановки. Поведение руководителя. В соответствии с теорией «путь-цель» поведение руководителя может характеризоваться как поддерживающий, директивный ориентированный на достижение цели стиль или стиль участия в управлении. Поддерживающее лидерство означает, что руководитель демонстрирует заботу о благополучии и личных потребностях подчиненных, держит себя открыто и дружелюбно, доступен для сотрудников, создает атмосферу сплоченной команды, относится к работникам как к равным, как к коллегам. Данный тип лидерства напоминает рассмотренный нами ранее стиль внимания к подчиненным». Директивное лидерство имеет место в тех случаях, когда лидер дает подчиненным точные указания по исполнению рабочих заданий. Менеджер планирует Часть V. Лидерство работу, устанавливает графики ее исполнения, цели и стандарты поведения, жестко контролирует соблюдение правили выполнение распоряжений. Директивное руководство напоминает стиль инициирование структуры». Руководители, придерживающиеся участвующего стиля, побуждают сотрудников высказывать в процессе принятия решений свои мнения и вносить предложения, советуются с подчиненными по различным рабочим проблемам. Менеджеры приветствуют кол пр к т и н н ы р пбгуж гтрн и я проблем ив несение письменных предложений по их устранению. Менеджеры, ориентированные на достижение цели ставят перед подчиненными четкие перспективные цели, всем своим поведением подчеркивают важность достижения высоких результатов труда. Лидеры этого типа демонстрируют уверенность в своих подчиненных, помогают им осваивать приемы и навыки, необходимые для покорения самых высоких «вершин». Рассмотренные нами типы поведения руководителей, в отличие от теории Ф. Фидлера, никак не связываются с характерными чертами лидеров. Скорее речь идет об образцах поведения, которые, в зависимости от ситуации, может демонстрировать любой менеджер. Определяющие ситуацию обстоятельства. В теории «путь—цель» учитываются два важных ситуационных фактора 1) личностные особенности членов коллектива и 2) рабочая обстановка. Личностные характеристики подчиненных включают способности, квалификацию, потребности и мотивацию подчиненных. Если работник имеет низкий уровень квалификации, не отличается особыми способностями, менеджер должен обеспечить ему дополнительное обучение, что позволит добиться повышения результатов труда. Если подчиненный сосредоточен в основном на себе, для повышения его мотивации лидеру необходимо использовать поощрительные меры. Если сотрудники нуждаются в четком руководстве и проявлении власти, им требуется руководитель, отдающий конкретные указания, руководитель директивного типа. С другой стороны, специалисты широкого профиля, профессионалы нуждаются в большей свободе и самостоятельности а наиболее высокую отдачу обеспечивает стиль участия в управлении. Рабочую обстановку определяет степень структурированности задачи, природа формальной системы власти и сам рабочий коллектив. Под структурированностью задачи (как ив теории Ф. Фидлера) понимается четкость ее определения, точность описания рабочих заданий и процессов. Под природой официальной системы власти понимается объем законных полномочий менеджеров и уровень регулирования поведения служащих посредством правили установок организации Показатели рабочего коллектива — это образовательный уровень подчиненных и качество взаимоотношений между ними. Использование вознаграждения. Напомним, что руководитель обязан разъяснять работникам систему вознаграждения, используя ее для повышения мотивации к труду и удовлетворения потребностей сотрудников. В некоторых ситуациях выполнение задания и получение вознаграждения требует от лидера оказания подчиненным помощи в приобретении необходимых рабочих навыков, укрепления уверенности. В других случаях для удовлетворения специфических потребностей подчиненных менеджер может ввести новые формы поощрения и вознаграждения Глава 16. Лидерство в организациях 591 На рис. 16.6 приведены четыре примера различного поведения руководителя в определенных ситуациях. Когда подчиненный не уверен в себе, необходимую социальную поддержку, стимулирующую сотрудника к усвоению обязательных для выполнения заданий и получения вознаграждения образцов поведения, обеспечивает поддерживающий стиль руководства. Во второй ситуации сотрудник не вполне четко осознает поставленную задачу, да и работает он недостаточно интенсивно. Здесь наиболее целесообразен директивный стиль, когда менеджер отдает работнику четкие распоряжения, разъясняет задачу и пути получения вознаграждения. В третьем случае сотруднику неинтересна поставленная задача следовательно, менеджер, в соответствии сориентированным на задачи стилем формулирует для него более высокие цели, освещает ведущие к получению поощрения дороги. Когда же некорректным оказался выбор вознаграждения изменение ситуации предполагает применение стиля участия в управлении. Совместное обсуждение потребностей подчиненного позволяет лидеру идентифицировать наиболее ценный вид вознаграждения. Во всех четырех случаях соответствующий текущей ситуации стиль поведения руководителя способствует повышению показателей труда сотрудника (либо посредством прояснения возможного вознаграждения, либо за счет изменения его вида). |