Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
■«Большая пятеркам черт характера У каждого человека свой, уникальный характер. Однако есть некоторые общие черты. Приведенные ниже фразы характеризуют разные черты характера или нии поведения. Оцените, в какой мере каждое из этих утверждений относится к вам по шкале от 1 до 5 (1 — совершенно не относится, 5 — полностью соответствует. Оценивайте себя таким, какой выесть, а не таким, каким хотите быть. В этом тесте нет правильных или неправильных ответов 1. Я добрый и полон сочувствия 2. Я часто критикую самого себя 3. Обычно я оказываюсь душой компании 4. Я систематичен и рационален 5. У меня богатое воображение 6. Я уделяю внимание деталям Часть V. Лидерство 7. В обществе других людей я чувствую себя комфортно 8. На политических выборах я обычно голосую за либеральных кандидатов 9. У меня для каждого найдется доброе слово 10. Я часто завидую другим 11. Я разговорчивый человек 12. Мне очень нравится искусство 13. Я темпераментный 14. Я никогда никого не оскорбляю 15. Я всегда готов к занятию. Подсчет баллов. Утверждения 3, 7 и 11 описывают черты, связанные с экстро- вертностью, утверждения 1, 9 и 14 описывают склонность к согласию, утверждения 4, 6 и 15 описывают добросовестность, утверждения 2, 10 и 13 описывают невротизм (низкую эмоциональную устойчивость, утверждения 5, 8 и 12 описывают открытость для новых идей и опыта. Какие черты у вас наиболее выражены Интереса ради сравните свои ответы с ответами других студентов. Менеджмент на практике этическая дилемма Подделывать ли результаты расчетов? Сара Макинтош недавно работает в МкгоРИопе, крупной телекоммуникационной компании. Ей поручено осуществить широкомасштабный проект по обучению сотрудников правилам обслуживания клиентов. Программу предложила Кристина Коул, начальник отдела кадров, новый босс Сары. В компании ходят слухи, что этим проектом Кристина надеется повысить свою репутацию и получить долгожданное повышение. Конкуренция на рынке обостряется, и потому стратегия М1сгоРкопе требует, чтобы компания отличалась высочайшим уровнем сервиса. Это означает, что в компании должны работать лучшие люди, в особенности там, где происходят непосредственные контакты с клиентами. Предложенная Кристиной программа требует, чтобы каждый из 3 тыс. работников службы обслуживания прошел недельный курс обучения. Стоимость проекта — приблизительно $40 млн. Программу разработала группа штатных сотрудников компании во главе с Кристиной. Нона ее реализацию у них простонет времени, поэтому потребовался высококвалифицированный менеджер проекта. Сара с ее восьмилетним опытом, длинным послужным списком и знаниями в области финансов и организационного поведения подходила для этого как нельзя лучше. Однако, внимательно изучив предлагаемую программу, Сара обнаружила несколько неточностей в исходных предположениях, на которых базировались все остальные расчеты. Своими опасениями она поделилась с Дэном Соталом, координатором группы. Чем больше он рассказывало том, как Кристина получила свои финансовые прогнозы, тем больше Сара убеждалась, что программа имеет ряд серьезных недостатков. Как она ни пыталась, самое большее, что удавалось выжать из $40 млн, это 20 часов обучения в расчете на человека, а не 40 часов, как все ожидали. Еще бы, при таких-то затратах! Сара знала, что хотя программа разработана до ее прихода в МкгоРИопе, подпись под итоговым документом ставить ей. Когда она рассказывала о выявлен Глава 15. Основы организационного поведения 567 ных недостатках и возможных последствиях Кристине, та нервно стучала карандашом по столу, а затем, прервав Сару на полуслове, встала, перегнулась через стол и тихо сказала Сара, пересчитайте еще рази сделайте так, чтобы при бюджете в $40 млн обеспечивалось по 40 часов обучения каждого работника. На что Сара ответила Не думаю, что это возможно. Придется либо уменьшить число попадающих подпрограмму сотрудников, либо увеличить затраты Кристина с застывшей улыбкой и ледяными глазами оборвала ее во второй раз Мне кажется, вы меня плохо понимаете. На карту поставлено очень многое. Пересчитайте еще раз Пораженная неожиданной догадкой, Сара застыла на месте. Ей приказывают фальсифицировать результаты. Беспокойство нарастало в ее душе как снежный ком. Что же ей делать? Что бы сделали вы. Пересчитали еще раз. Кристина и ее коллеги потратили на проект массу времени и ждут, что ты будешь играть по их правилам. Тыне хочешь подвести группу. Кроме того, для тебя самой это прекрасная возможность выделиться. Остались бы верны своим принципами отказались подделывать результаты расчетов. Сказали бы Кристине, что готовы работать сверхурочно и выработали бы альтернативное предложение. В рамках того же бюджета можно сделать так, что работники, находящиеся в непосредственном контакте с клиентами, получат больше обучения, а все остальные — меньше. Рассказали обо всем другим членам группы. Если они встанут на сторону Кристины, пригрозили бы поставить в известность исполнительного директора и совет директоров. Ист очник D oug W allace, «Fudge th e Numbers or Leave,» Business Ethics, M a y -J u n e, 1996, 5 8 -5 9 Сетевой серфинг Эмоциональные способности. На двух перечисленных ниже сайтах вы можете оценить уровень своего эмоционального развития. Выполните оба теста, распечатайте результаты и будьте готовы обсудить, какой из двух форматов представления результатов вам больше всего нравится и почему / / www.utne.com/azEq2.tmpl http://quiz.ivillage.com/health/tests/eqtest2.htm 2. Макиавеллизм. На одном из следующих сайтов пройдите тест на макиавеллизм. Распечатайте результаты, напишите сверху свое имя и сдайте распечатку преподавателю / www.salon.com/books/it/1999/09/13/machtest/ http://killeenroots.eom/2/Machiavelli.htm http://www.humanlinks.com/personal/pover_orientation.htm 3. Управление стрессом. С помощью поисковой системы найдите информацию на тему управления стрессом (воспользуйтесь ключевыми словами управление стрессом студенты. Будьте готовы обсудить с другими три наиболее полезных, по вашему мнению, способа управления стрессом Часть V. Лидерство Критический анализ Фердинанд Пьех, глава Многие современные организации переходят на более демократичный стиль менеджмента, когда руководство оказывается, что называется, ближе к народу. Многие, ноне все. Одним из исключений является концерн Volkswagen. Ферди нанд Пьех, недавно оставивший должность исполнительного директора концерна, правил железной рукой с 1993 г, да и сейчас, сойдя с авансцены, по-прежнему оуяпт.тппрт о гром пор ипияиие Яагтупии на ппгт гпяиы компании, Ф Пьех пентрали- зовал власть в организации, а усомнившихся в правильности его идей или отказавшихся подчиниться менеджеров попросту уволил. Он лично взялся за изучение инженерных проектов, предложил новые, высказал свое мнение относительно дизайна. Его поведение на совещаниях можно сравнить разве что с манерами автократа. По этой причине некоторые важные вопросы таки оставались незаданны ми: менеджеры просто боялись высказывать оппозиционные мнения. И вот Ф. Пьех ушел, передав власть им же выбранному преемнику, Бернду Пишетшрейдеру. Но все вокруг уверены, что Ф. Пьех сохранит огромную власть над крупнейшей автомобильной компанией Европы. Предполагалось, что сразу после отставки Ф. Пьех возглавит наблюдательный совет VW. Это позволит ему определять стратегию организации, оказывать влияние на менеджмент, одобрять или не одобрять) назначения и, возможно, накладывать вето на важнейшие решения. По немецкому законодательству, топ-менеджеров компании назначает именно председатель наблюдательного совета, а неисполнительный директор. К Пьеху сходятся все ниточки, — сказал один высокопоставленный руководитель VW. Считается даже, что перед тем как уйти в отставку, бывший исполнительный директор назначил на все ключевые посты своих людей — так он обеспечил продолжение своего видения и стратегии в компании. Коллеги Б. Пишетшрейдера, конечно, отзываются о своем новом руководителе как о менеджере со своей головой на плечах. Но при этом никто не ждет, что он или другие топ-менеджеры VW будут сопротивляться влиянию Ф. Пьеха. Ф. Пьех, бесспорно, талантливый, дальновидный бизнесмен. Ведь он, в сущности, осуществил водно из величайших преобразований в автомобильной промышленности. Это под его руководством такие модели, как «Golf» и «Passat», стали бестселлерами на все времена. Это он закрепил позиции VW на американском рынке, выпустив обновленный вариант всеми любимого Жука. Четыре главные компании в составе Volkswagen — VW, Audi, Seat и Skoda — заняли 19% европейского автомобильного рынка, главным образом в ущерб General Motors и Ford. В Южной Америке каждый четвертый продаваемый автомобиль носит одну из марок VW. В Китае — каждый второй. В 2000 г. прибыль концерна почти удвоилась и составила $1,8 млрд при выручке от реализации в $76 млрд. Ф. Пьех (кстати, его дедушкой по материнской линии был некто иной, как великий Фердинанд Порше) изначально задался целью превратить VW в самую сильную, самую уважаемую автомобильную компанию в мире, ион этого почти добился. Однако вместо того, чтобы почивать на лаврах, последние месяцы пребывания в должности исполнительного директора VW Ф. Пьех провел так, как будто пытался вытащить компанию из глубокого кризиса. Успех его подхода к менеджменту отчасти объясняется тем, что Ф. Пьех сам отлично разбирается — Глава 15. Основы организационного поведения 569 нет, страстно увлекается автомобилями. Сначала он обучался автомобильному инженерному делу в Швейцарском федеральном технологическом институте, потом работал в Porsche, где участвовал в создании всемирно известных спортивных автомобилей, потом работал над созданием знаменитой полноприводной «Audi Quattro» и фольксвагеновского Жука. И везде Ф. Пьеха можно было видеть на одном и том же рабочем месте — под капотом той или иной машины. Он как никто другой в отрасли знает, что такое автомобиль, кто такие покупатели автомобилей и как соединить вместе эти две философско-рыночные категории. Но в отличие от блестящих инженерных способностей, способности Ф. Пьеха как менеджера много раз становились поводом для критики. В VW ощущается нехватка квалифицированных менеджеров, — заявил один немецкий аналитик. — Ни один менеджер среднего звена не умеет принимать решения, потому как от них это не требовалось. Все решения спускаются сверху. Ф. Пьех ушел вот ставку в важнейший для VW момент. Ford и другие европейские конкуренты набирают силу. Компания сделала шаг в сторону престижного сектора рынка, что грозит сокращением продаж в существующих сегментах. Кроме того, многие заводы VW до сих пор не могут справиться с проблемой высоких затратна оплату труда и низкой производительности. Считается, что перед Б. Пишетшрейдером стоит задача удержать VW на вершине рынка, однако аналитики сомневаются сможет ли он сделать это, находясь в тени внука Ф. Порше. Вопросы 1. Какие черты характера проявляет Ф. Пьех? Соответствовал ли он своей должности исполнительного директора Volkswagen ? Почему. Все сходятся во мнении, что Ф. Пьех — представитель авторитарного стиля менеджмента. Не проявляет ли он признаков макиавеллизма Как скажутся эти характеристики на будущем Volkswagen : положительно или отрицательно. Представьте, что вы — одно из доверенных лиц, которых Ф. Пьех перед своей отставкой назначил на ключевые должности в руководстве Volkswagen. Вы ощущаете когнитивный диссонанс, так как вам приходится много и напряженно работать над одним из проектов Ф. Пьеха, новым автомобилем представительского класса, в успехе которого вы лично сомневаетесь. Как выбудете выходить из состояния диссонанса? И сто ч ник и '. C h r is tin e T ie r n e y , w ith A n d r e a Z a m m e r t, J o a n n M u lle r , a n d K a t ie K e r w in , «Volkswagen», B u s in e s s W e e k , Industrial/Tcchnology edition (Jiily 23, 2001), 6 0 -6 8 ; W im O u d e W e e m ic k , G eo rg A u e r , a n d D o r o th e e O stle, «Pischetsrieder’s In, But Piech’s Not Out», A u to m o tiv e N e w s (September 20, 2001), 1, 45; S c o tt M iller, «New VW Chief Assumes Post at Key Time-Stronger Rivals and Shadow of Piech may Make Life Hard for Pischetsrieder», The W a ll S tr e e t J o u r n a l (September 7, 2001), A12; D a v id W o o d r u ff a n d K e ith N a u g h to n , «Hard- Driving Boss», B u s in e s s W e e k (October 5, 1998), 82-87; a n d C h ristin e T ie r n e y w ith K a th a r in e S c h m id t, «W ho’s Behind the Wheel at Audi?» B u sin e s sW e e k , Industrial/Technology edition (November 26, 2001), Примечания J. R. Scherm erhom , J . G. H u n t, a n d R. N. Osborn, «Managing Organizational Behavior», 4Ul ed. (New York: John W iley, 1991), 123. 2 C a rl Jung, «Psychological Types» (London: Routledge and Kegan Paul, 1923). Глава 16 ЛИДЕРСТВО В ОРГАНИЗАЦИЯХ Краткое содержание главы Природа лидерства Лидерство и менеджмент Должностная власть Личная власть Наделение властью Характерные черты лидера Автократический и демократический типы лидеров Поведенческие подходы Исследования Университета штата Огайо Исследования Мичиганского университета Координатная сетка лидерства Ситуационные подходы Теория Ф. Ф идлера Ситуационная теория П. Герси и К. Бланчарда Теория «путь-цель» Субституты лидерства Лидерство при осуществлении изменений Харизматические лидеры и видение Трансформационные лидеры Лидерство в современных условиях Учебные цели Изучив эту главу, вы получите представление о. Сущности руководства и его значении для организации. Присущих эффективным руководителям характерных чертах. Пяти источниках власти и их воздействии на поведение подчиненных. Стилях лидерства внимание к подчиненными инициирование структуры. Ситуационной теории П. Герси и К. Бланчарда. 6. Теории «путь-цель». 7. Соответствии стилей руководства организационной ситуации и субститутах лидерства. Трансформационном лидерстве и обстоятельствах, в которых необходимо его применение. Современных подходах к лидерству Глава 16. Лидерство в организациях 571 Управленческая проблема Текучесть кадров, в особенности высококвалифицированных, всегда была проблемой. В Военно-морском флоте США в последние годы это даже не проблема а сущий кошмар. 40% новобранцев смываются с кораблей, не дожидаясь даже истечения срока первого четырехгодичного контракта. Цену вопроса начинаешь понимать, когда узнаешь, что рекрутирование и девятинедельный курс молодого бойца обходится в расчете на одного матроса в $35 тыс. Кроме того, контракты с ВМФ продлевают всего 30% из тех, кто выдерживает первый срок. Приняв командование над эсминцем «Бенфолд», Майкл Абрашофф столкнулся с самым сложным сточки зрения лидерства заданием за всю свою карьеру. «Бенфолд» был построен по последнему слову американского военного флота, но, несмотря на это, большинство матросов только и ждали, чтобы при первой возможности сойти на берег. Отчаяние и упадок духа ощущались, стоило только ступить на борт. Но больше всего нового капитана шокировала картина проводов его предшественника матросы свистели и улюлюкали ему вслед, зная, что он никогда уже не вернется на «Бенфолд». Он дал себе слово, что с ним такого не будет. Он создаст на корабле такие условия, в которых моряки будут отдавать службе все силы, выдержат весь срок контракта и, быть может, согласятся на продление. Но вот вопрос, как этого добиться Ранее на «Бенфолд» процветал военно-команд- ный стиль руководства. М. Абрашофф понимал, что если он хочет зажечь в людях огонь энтузиазма, он должен стать лидером иного типа. К аки м стилем лидерства вы предложили бы воспользоваться М . Абрашоффу, чтобы поднять боевой дух на «Бенфолде»? Может ли человек в принципе изменить стиль лидерства ? В предыдущей главе мы говорили о влиянии на поведение различных установок, черт характера и т. д. Разные лидеры ведут себя по-разному в зависимости от своих индивидуальных отличий, от нужд тех, кто стоит за ними, а также от сложившейся в организации ситуации. Существует много стилей лидерства, и каждый из них по-своему эффективен. Сравните, например, стиль лидерства Тома Сибела, исполнительного директора компании Siebel Systems , и стиль Герба Кел- легера, недавно вышедшего в отставку президента и исполнительного директора авиакомпании Southwest A irlin e s. Т. Сибел известен как дисциплинированный и хладнокровный менеджер, который предпочитает лично управлять каждым аспектом бизнеса. Он ввел вправила относительно рабочей одежды, устанавливает высокие цели и нормы, требует всеобщей подотчетности. Те, кто в этих условиях добивается успеха, получают щедрое вознаграждение, кто не добивается — увольняются. Мы ходим на работу для того, чтобы реализовывать свои профессиональные амбиции, а не для того, чтобы хорошо проводить время, — говорит Т. Сибел. Г. Келлегер, с другой стороны, уверен хорошо проведенное на работе время превращается в повышенную производительность труда и лучшее обслуживание. Он славится своими необычными появлениями перед работниками — тов наряде Элвиса Пресли, тов костюме пасхального зайца. Тем самым он призывает служащих Southwest A irlin e s вести себя на работе так, как велит душа. Оба они — что Г. Келлегер, что Т. Сибел — преуспевающие лидеры, при этом их стили существенно различаются Часть V. Лидерство |