Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
Широта интересов, развитость воображения, креативность, артистизм человека, готовность к восприятию новых идей. Данные пять факторов, как видно из рис. 15.5, представляют собой континуум каждое качество может проявляться в низкой, умеренной или высокой степени К примеру, склонный к согласию человек, скорее всего, дружелюбен, добродушен тепло относится к окружающим, а неконтактный — холоден, груб, неуживчив Для большинства рабочих специальностей желательна умеренная или высокая степень выраженности каждого фактора личности. Для некоторых специальностей особенно важны отдельные факторы. Например, Нэнси Наац работает в Aramark — компании, которая многие транзакции осуществляет через Интернет, и, тем не менее, ее успех основан наличных взаимоотношениях, а это требует высокой степени экстровертности и контактности (см. Лидерство онлайн»). Данные черты не слишком важны для сотрудника, которому породу деятельности редко приходится взаимодействовать с другими людьми. ЛИДЕРСТВО ОНЛАЙН ЭЛЕКТРОННОЙ КОММЕРЦИИ ТОЖЕ НУЖНА ЖИВАЯ ДУША К ом пани ю , в которой работает Н э нс и На а ц — A ram ark C orporation, можно считать bbч ем пионом по эком мер ц и и среди организаций. Более продуктов и при над Пять качеств могут проявляться учел о века вниз кой, умеренной или высокой степени Склонность к согласию bbД оброс овес т нос т ь Э моциона льна я стабильность bbО т крыто ст ь I________________ Низкая Умеренная Высокая Рис. 15.5. Большая пятерка факторов личности Глава 15. Основы организационного поведения 547 л еж нос те й для проведения банкетов и содержания кафетериев укр у п н ы х корпоративных клиентов приобретает через Интернет. Но это вовсе не означает, что Н э нс и , окружной менеджер, целыми днями только и делает, что щелкает мышью пос с ы л ка м . Помимо этого она должна уметь еще кое что, аи м е н нов стр е ч ать с я и общаться с самыми разнообразными людьми. Основную часть рабочего времени Н . На а ц занимают объезды кафетериев, разговоры с работниками икон су ль та ц и и св ы с ш ими руководителями компании одного из главных клиентов Она нас об ст вен ном опыте убедилась, что далеко не все вопросы можно решить при помощи Интернета. Даже на В 2 В -рынке улыбка и рукопожатие поп реж нему остаются лучшими факторами успеха Интернет занимает большое место в деятельности Враспор я жени имен ед же ров компании имеется общенациональная база данных дистрибьюторов и программное обеспечение для совершения покупок он лай н . В дополнение к этому они вправе делать вселишь бык ли е н тоста л с ядов о лен. Внимательное сопровождение потребностей покупателя важный аспект работы в К примеру Н. На а ц каждый день посещает кафетерий вслед и т, насколько велики очереди у каждой кассы, наблюдает зав кусов ы ми предпочтениями посетителей и быстро вносит изменения вменю и поставки. Ей часто приходится принимать субъективные решения, чего не в состоянии сделать ни один компьютер. Она знает, например, что руководство любит проводить формальные обеды, приурочивая их кр аз личным церемониям, ноне хочет, чтобы мероприятия были излишне традиционными, скучными. И потому составляет длят аки х случаев несерьезные меню Еще одна важная часть работы поддержание отношений см ест н ы ми и региональными поставщиками. Дело в том, что клиенты могут заказать нечто такое чего не найдешь среди типовых предложений Интернета. Например, работники хотят видеть вменю суши, ат оп менеджеры пожелали иметь назавтра к свежие рогалики по- нью- й о р к с к и . « См ест н ы ми поставщиками яра ботаю не потому, что у них цены ниже, а потому, что продукция должна быть свежей, ад оста в кабы строй говорит Н . На а ц . Во б щ е ни исп от е н ц и аль н ы ми клиентами она тоже предпочитает старые добрые личные встречи После того как в 1 9 9 2 г. штаб квартира переехала из чикагского небоскреба Сир с Тау эр в новое здание, на компанию обрушился целый шквал предложений обо р га низа ц и и питания и приема гостей. Победило предложение Причина пообещала, что нам ест е всегда будет находиться живой человек для оперативного решения возникающих проблем Источник, T h e W all S t r e e t J o u r n a l (M a y 21, 2 0 01), Многие компании, такие как, Toys « R » Us и Union Pacific Railroad, оценивают черты характера при найме, аттестации или продвижении работников В American MultiCinema, крупнейшей в США сети кинотеатров, на должности билетеров и прочих работников первой линии нанимаются только добросовестные и эмоционально стабильные люди. В Marriott Hotels рады тем, кто проявляет высокую степень добросовестности и контактности. Руководство сети отелей считает что именно такие люди в состоянии обеспечить наивысший уровень сервиса Практикуется и оценка качеств личности руководителей. К примеру, в Hewlett- Packard, Dell Computer и General Electric претендент на должность топ-менеджера должен пройти тестирование, интервью с психологами или то и другое быть может, ему в принципе противопоказана руководящая работа. И все же, несмотря на растущую популярность подобных тестов, фактов, свидетельствующих о взаимосвязи личностных характеристики эффективности Часть У. Лидерство работы, крайне мало. Кроме того, большую пятерку факторов критикуют за трудность точной оценки. Каждый фактор включает целый ряд черти может получиться так, что по одним из них человек получит высокую оценку, а по другим — низкую. Возьмем, например, такой фактор, как добросовестность. Человек может быть очень надежен, ноне слишком активно борется за достижение результата Кроме того, исследования в области черт характера проводятся главным образом в США. Существует опасность, что в других культурах их выводы могут не соответствовать действительности. Эмоциональные способности В последнее время исследования в области характера или личности человека ведутся в другом направлении, в области эмоциональных способностей. Эмоциональ ные способности (ЭС) включают пять основных компонент: 1. Самоанализ. Основа всех остальных компонент осознание того, что ты чувствуешь. Люди, умеющие разбираться в своих чувствах, лучше контролируют свои действия и жизнь в целом. Управление эмоциональным состоянием. Умение контролировать собственное настроение, так чтобы беспокойство, тревога, страх или гнев не мешали мыслить и действовать. 3. Самомотивация. Умение сохранять надежду и настаивать на своем несмотря на препятствия, неудачи и даже полные провалы. Данное качество крайне важно для достижения долгосрочных целей. Например, руководство компании M обнаружило, что кандидаты, провалившие тест на торговые способности, но получившие высокую оценку за оптимизм, в первый год работы продают на 21%, а во второй — на 57% больше, чем те, кто продемонстрировал умение торговать и пессимизм. Эмпатия. Умение ставить себя на место другого, понимать, что чувствуют другие. Истинные чувства людей чаще всего проявляются не в словах а в тоне голоса, жестах, выражении лица. Коммуникабельность. Умение устанавливать контакт с людьми, развивать позитивные отношения, реагировать на чужие эмоции, оказывать влияние. Исследования показывают существование положительной связи между эффективностью труда представителей разных специальностей и развитостью эмоциональных способностей. Проверка таких качеств, как склонность к самоанализу эмпатия и способность создавать позитивные отношения, проводится в многочисленных организациях, в том числе в ВВС США ив Life. ЭС особенно важны для специальностей, сопряженных с высокой степенью социального взаимодействия. К таковым относятся и менеджеры — люди, которые по определению должны оказывать влияние на других, создавать и поддерживать позитивные отношения в организациях. Например, Пол Вейнард в 33 года стал президентом Bucks County Bank , провел серию удачных слияний и утроил размер организации превратив ее в крупное региональное финансовое учреждение. Однако несколько лет спустя он был вынужден уйти в отставку. Высокомерие и бесчувственность П. Вейнарда так негативно отразились на моральном состоянии работников, что совет директоров посчитал президента угрозой для дальнейшего благополучия Глава 15. Основы организационного поведения 549 компании. После отставки П. Вейнард взялся за книги почему управление банком оказалось настолько простым с интеллектуальной точки зрения и сложным эмоционально В конце концов он выработал новый подход к менеджменту все люди хотят от жизни одного итого же чтобы их уважали, чтобы о них заботились и чтобы им давали возможность творческого роста. Преображение П. Вейнарда иллюстрирует важный момент эмоциональные способности не являются врожденной характеристикой личности, они могут быть приобретены и развиты. Во времена больших потрясений и кризисов потребность в ЭС возрастает. Так после событий 11 сентября 2001 г, в условиях угрозы заражения сибирской язвой, спада экономики и чрезвычайных мер безопасности в авиации менеджерам пришлось удовлетворять психологические и эмоциональные нужды работников Подробнее об элементах ЭС, приобретающих большое значение в условиях кризиса, читайте во вставке Из первых уст». ИЗ ПЕРВЫХ УСТ ЭМОЦИИ И КРИЗИС Т ер ро рис т и чески е атаки сентября г. на Пе н та гони Всемирный торговый центр нанесли тяжелый удар поп сих о логическому и эмоциональному состоянию сотрудников многих американских (да и не только) компаний. Менеджеры организаций, в том числе и тех, что находились вдали от мест, где происходили события обратились зап ом о щ ь ю к консультантам по кризисным ситуациям. Ном о г у тли сторонние консультанты вылечить людей отд у ш е в н ы х травм В сложившихся условиях их помощи недостаточно. Менеджеры должны сами уметь помочь людям справиться с эмоциями иве р нут ь сяк нормальной работе. Конечно, профессионалов они не заменят, нов се же терпение, гибкость и понимание играют немаловажную роль. Ниже приводятся несколько мыслей ото м , какие эмоциональные способности требуются отмене д же ров в кризисных ситуациях Будьте на виду и предоставляйте как можно больше точной и своевременной информации оп рои сходящем в компании ив отрасли. Крайне важно нед опустить распространения слухов и домыслов Найдите простые способы сплочения работников. Закажите пиццу для всех Пригласите во фи с сотрудников, работающих надо м уч то бы они могли поделиться своими эмоциями сост аль н ы ми Дайте людям возможность нес держи в ать свои эмоции. Гнев, раздражение и прочие сильные чувства совершенное ст ест вен н ы в подобных ситуациях Дайте им выход, нос леди теч то бы негативные эмоции небыли направлены над р у г их сотрудников Расскажите обл а го творительных проектах компании внешних ив нутре н них дайте работникам возможность принять в них участие Лично и документально благодарите работников, когда они в трудные времена повинуясь чувству долга, не ограничиваются исполнением своих служебных обязанностей Поймите, что рутинная, структурированная работал е ч и тлю де й . Отложите крупные, долгосрочные проекты и решения или разбейте их на небольшие, относительно простые задачи. Прислушивайтесь краб от ник а м , определите, что им необходимо для возвращения кн о р мал ь ной рабочей жизни Обеспечьте услуги профессиональных консультантов тем, кто в них нуждается Группу риска составляют люди, подверженные пристрастию кал кого л юс семейными, умственными или эмоциональными проблемами. Впрочем, помощь Часть V. Лидерство с пе ц и али стам о же т потребоваться любому, если ему трудно вернуться кн о р мал ь ному режиму работы Источники Matthew Boyle, «Nothing Really M atters», Fortune (O ctober 15, 2 0 0 1 ), 2 6 1 -2 6 4 ; and Sue Shellenbarger, «Readers Face Dilemma Over How Far to Alter Post-Attack W orkplace», The Wall Street Journal (O cto ber 31, 20 0 1), B 1 Влияние личности на установки и поведение Личжнть чг ттопрка вчич^т пп мтюгнг гвязанные г работой уггянпвки и виды поведения. Сточки зрения наибольшего интереса для менеджеров следует выделить траекторию контроля, авторитаризм, макиавеллизм и стиль решения проблем. Траектория контроля. Причины своих успехов и неудач разные люди определяют по-разному. Траектория контроля определяет, на кого человек возлагает основную ответственность на себя или на сторонние силы. Некоторые люди уверены, что их действия могут сильно влиять на то, что сними происходит. Они чувствуют, что способны управлять своей судьбой. Такие индивиды обладают высокой внутренней траекторией контроля. Другие люди не сомневаются, что события их жизни определяются появлением шанса, везением либо зависят от других людей и событий. Они ощущают себя скорее пешками в чьей-то игре. Подобные индивиды имеют высокую внешнюю траекторию контроля. Внутренняя траектория контроля характерна для многих руководителей эком мерческих и высокотехнологичных организаций. Породу деятельности им приходится иметь дело со стремительными переменами и неопределенностью бизнеса в Интернете. Они просто обязаны верить, что могут противостоять негативному воздействию внешних сил и событий. В качестве примера можно привести главу Cisco Systems Джона Чемберса. Несмотря на сложную рыночную ситуацию и падение биржевых котировок, он верит, что Cisco может справиться с любой трудной ситуацией. У человека с высокой внешней траекторией контроля в подобной нестабильной и неопределенной ситуации, скорее всего, опустились бы руки. Исследования траектории контроля показывают реальные различия в поведении людей в широком диапазоне ситуаций. Те, для кого характерна внутренняя траектория контроля, легче поддаются мотивации, так как не сомневаются, что вознаграждение есть результат их поведения. Они в большей мере способны к обработке сложной информации и принятию решений, решительнее ориентированы на достижения, но также и более независимы, а поэтому их труднее направлять С другой стороны, индивидов с внешней траекторией контроля нелегко мотивировать, они в меньшей степени увлекаются своей работой и, вероятнее всего, станут проклинать других, когда оценка результатов окажется плохой, но они более уступчивы и готовы подчиняться, а потому ими легче руководить. Верите ли вы, что удача играет важную роль в вашей жизни, или чувствуете что контролируете свою судьбу Чтобы узнать больше о собственной траектории контроля, прочитайте указания и выполните тест, приведенный на рис. В исследовании студентов колледжей средние результаты по вышеупомянутому тесту составили 51,8 для мужчин и 52,2 для женщин со среднеквадратическим отклонением 6 (в обоих случаях. Чем выше балл, тем больше человек верит, что ответственность за происходящее с ним лежит на нем самом. Другими словами высокая оценка означает внутреннюю траекторию контроля, низкие оценки — Глава 15. Основы организационного поведения 551 Предлагаемый ниже тест составлен для оценки траектории контроля. Для каждого из этих десяти утверждений укажите степень вашего согласия или несогласия, используя следующий масштаб оценок 1. Когда я получаю то, чего хотел, обычно это случается потому, что я упорно трудился 2. Составляя планы, я почти не сомневаюсь, что они будут выполнены 3. Я предпочитаю игры, в которых есть место везению, тем, которые требуют чистого профессионализма. ___ 4. Я могу научиться чему угодно, если только захочу 5. Своих главных достижений я добился только способностями и упорным трудом 6. Обычно я не устанавливаю цели, потому что мне трудно следовать им 7. Соперничество отбивает охоту к совершенству 8. Зачастую люди преуспевают просто благодаря удаче 9. На экзамене или каком-либо соревновании мне хочется знать, каковы мои результаты по сравнению с другими 10. Бессмысленно продолжать работать над чем-то, если это для меня слишком трудно. Чтобы определить итоговую оценку, переверните оценки на вопросы 3, 6 ,7 , 8 и 10, присвоив им противоположные значения (те. для этих вопросов 1 = 7, 2 = 6, 3 = 5 ,4 = 4 ,5 = 3, 6 = 2 ,7 = 1). Например, если вы абсолютно несогласны с утверждением 3, то должны были оценить это как 1. Поменяйте эту оценку на 7. Пересчитайте таким же образом результаты для утверждений 6, 7, 8 и 10. Далее сложите оценки по всем десяти позициям. Ваша суммарная оценка: Источник : адаптировано из J. М. Burger, «Personality: Theory and Research» (Belmont, Calif.: Wadsworth, 1986), внешнюю. Если у вас низкая оценка, это значит, что ответственность за происходящее вы, как правило, возлагаете на неподконтрольные вам силы (влиятельных людей, судьбу, удачу). Авторитаризм. Авторитаризм — это уверенность в том, что в организации должны существовать власть и иерархическая лестница. Индивиды с высоким уровнем авторитаризма обычно озабочены проблемами власти, они склонны подчиняться признанному авторитету вышестоящих руководителей, безоговорочно верят в традиционные ценности, критически осуждают других и противятся использованию субъективных ощущений. От степени авторитарности менеджера зависит то, как он распоряжается и делится властью. От степени авторитарности работников зависит то, как они реагируют на действия начальства. Если степень авторитарности работников и менеджера существенно различается, то менеджеру будет трудно эффективно руководить коллективом. Во многих организациях строгий авторитаризм уходит в прошлое. Причина — общая тенденция к наделению работников полномочиями и ожидание равноправия со стороны молодых работников. Особенно ярко данное изменение проявляется в национальной футбольной лиге США, где многие главные тренеры меняют ежовые = абсолютно несогласен несогласен в общем несогласен не знаю = в общем согласен = согласен = абсолютно согласен |