Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
? Все люди разные. Бывают тихие и застенчивые, а бывают и общительные бывают вдумчивые и серьезные, а бывают импульсивные и жизнерадостные. Каждый день работники привносят в работу свои индивидуальные особенности. Эти особенности заключаются в установках, ценностях, чертах характера и т. д. и влияют на то, как люди интерпретируют сказанное, нравится ли им, когда им говорят, что делать, как справляются с трудностями, как ведут себя с окружающими. От личностей и установок менеджеров, а также от их способности понимать различия между работниками во многом зависит атмосфера в коллективе, мотивация, моральное состояние и результативность работников. Люди — наиболее ценный актив организации. а также источник некоторых ее сложнейших проблем. Тремя базисными составляющими лидерства, ассоциируемыми с руководством в той его части, которая относится к решению человеческих проблем, являются ( 1 ) установление диагноза или умение разглядеть ситуацию, на которую вы, как менеджер, пытаетесь повлиять ( 2 ) умение адаптировать свое поведение и другие ресурсы, имеющиеся в вашем распоряжении, для удовлетворения всего, что необходимо в конкретной ситуации, и (3) умение общаться таким образом, чтобы другие люди могли вас понять и принять вашу точку зрения. Таким образом, менеджер должен уметь заглядывать в тайну индивидуальных различий поведения в ситуации настоящего момента ив будущем Часть V. Лидерство Для этого менеджер должен знать принципы организационного поведения, те того, как индивиды и группы ведут себя в организации. Обладая познаниями в таких областях, как установки, личность, перцепция, обучение и управление стрессом, менеджеры могут понять коллеги подчиненных, могут помочь им преодолеть многие рабочие трудности. В этой главе рассматриваются основные принципы организационного поведения в каждом из вышеуказанных аспектов- Организационное поведение Организационное поведение (ОП) — междисдишшнарпая^бластьлнаний, связанная с изучением человеческих установок, поведения и трудовой деятельности в организациях. ОП объединяет в себе концепции многих дисциплин, включая психологию, социологию, культурную антропологию, организацию производства экономику, этику, профессиональное консультирование и, разумеется, менеджмент. Концепции и принципы организационного поведения важны для менеджеров потому, что в любой организации решения о приобретении и использовании ресурсов принимают люди. Между людьми могут существовать разные отношения кооперация, конкуренция, помощь, противодействие. Что делают люди и как они это делают, зависит от их убеждений и чувств по отношению к самим себе коллегам по работе и организации в целом. Конфликты и недопонимание между людьми способны нарушить стратегические планы организации. Объединяясь в группы, люди с разнообразными способностями и точками зрения могут добиться гораздо большего, чем поодиночке. Знание о том, почему люди ведут себя так, а не иначе, может стать основой позитивного руководства, те. руководства, приводящего к положительным результатам. Менеджеры могут стимулировать так называемое организационное гражданство — рабочее поведение, выходящее за рамки должностных требований и обеспечивающее достижение успеха организации. Проявлением организационного гражданства можно считать, например, помощь коллегам по работе и покупателям, сверхурочную работу, когда того требуют обстоятельства, поиск путей совершенствования продукции и процедур. Для развития организационного гражданства менеджеры должны разными способами применять свои знания о поведении людей в организациях. Сюда относится подбор сотрудников с позитивными установками и чертами личности, помощь в осознании работником своего вклада в общее дело, обеспечение возможностей для решения проблем и обучения на успехах и неудачах. Установки Многим из нас доводилось слышать выражение вбил что-либо в голову — так говорят о человеке, некоторая устойчивая позиция которого негативно сказывается на его поведении. Такой работник может быть постоянным источником жалоб и проблем, с ним трудно ужиться, сопротивление идеям, противоречащим вбитой в голову позиции, может быть его неотъемлемой чертой. Интуитивно мы понимаем, что такое позиция, или, по-научному, установка, ноне задумываемся, насколько велико влияние установок на поведение. Строго говоря, установка — это устойчивая оценка (положительная или отрицательная, предопределяющая направленность действий индивида. Почему менеджеры должны разбираться Глава 15. Основы организационного поведения 535 в людских установках Потому что от установок зависит, как люди воспринимают рабочую среду, взаимодействуют с другими, ведут себя на рабочем месте. Человек с установкой мне нравится моя работа, она сложная, но интересная, скорее всего, подходит к решению рабочих вопросов охотно, с удовольствием. С другой стороны, человек с установкой я ненавижу свою работу вряд ли проявляет большой энтузиазм или интерес к решению проблем. Менеджеры стремятся развивать и поддерживать в работниках именно положительные установки. Отрицательные установки могут быть как следствием существующих на рабочем месте проблем, таки одной из причин проблем грядущих. Например, операционным директором э-коммерческого подразделения торговой компании Federated Depart ment Stores был назначен молодой компьютерный гений. Другие менеджеры обладающие многолетним опытом работы, заняли негативную позицию по отношению к молодому человеку, у которого еще молоко на губах не обсохло. Новый оперативный директор, со своей стороны, негативно относился к старшим коллегам, главным образом из-за медленного принятия новых идей и обучения новым методам работы. Вскоре опытные менеджеры начали увольняться из компании. Высшее руководство сделало вывод, что в компании существует проблема с многообразием поколений (см. предыдущую главу) и что необходимо помочь работникам выработать более благоприятные установки по отношению друг к другу. Компоненты установок Изучение установок имеет смысл начать с изучения их компонент Это тем более важно, если менеджер намеревается изменить ту или иную установку. Ученые-бихевиористы выделяют три компоненты установки познания (мысли аффект (чувства) и поведение. Познавательная, или когнитивная, компонента установки включает убеждения, мнения и информацию, которыми обладает человек в отношении объекта установки. Например, сюда можно отнести знание о том каких умений требует работа, и мнение о собственных способностях. Аффективная компонента — это эмоции или чувства человека в отношении объекта установки, например удовольствие от работы или ненависть к ней. Поведенческая компонента — это предполагаемое поведение человека в отношении объекта установки. На рис. 15.1 представлены три компоненты положительной установки относительно выполняемой человеком работы. Когнитивная компонента — это осознанная мысль о том, что у меня сложная, но интересная работа. Аффективная компонента — чувство, что я люблю свою работу. Эти две компоненты связаны с третьей, поведенческой довольный работой сотрудник может приходить на рабочее место раньше положенного времени. Говоря об установках, мы чаще всего фокусируемся на когнитивной компоненте. Однако менеджеру важно учитывать и две другие составляющие. Когда человек испытывает сильные чувства в отношении некоего объекта, его действия может предопределять аффективная компонента, и никакие попытки изменить его мнение к успеху не приведут. Например, если работник страстно желает реализовать какую-либо идею, он может пойти на многое, лишь бы добиться своего. И наоборот, сотрудник, разгневанный предложением поработать сверхурочно в свой день рождения, будет руководствоваться именно чувством — гневом (откажется Часть У. Лидерство Когнитивная (мысли): «У меня интересная работа» Аффективная (чувства): «Я люблю свою работу» Поведенческая(пред полагаемое поведение): «Приду на работу пораньше и с улыбкой на лице» Рис. 15.1. Компоненты установки работать, сорвется на коллегах, просто уйдет, и никакие аргументы менеджера о необходимости такой работы не смогут его переубедить. В подобных случаях эффективность лидерства зависит от оценки ассоциированного с установкой аффекта, те. эмоций. Работники настолько взбудоражены, что не в состоянии принимать разумные решения Настолько обескуражены, что не хотят даже пытаться добиться результата Менеджер должен по крайней мере знать, какие ситуации могут вызвать взрыв эмоций, и дать работникам возможность выпустить пар». Считается, что изменение одной из компонент установки — познаний, аффекта или поведения — может стать причиной изменения установки в целом. Предположим, менеджер приходит к такому заключению его подчиненные считают, что именно он, руководитель, должен принимать все решения в отношении отдела Сам же он хочет, чтобы работники брали часть решений на себя. Дабы изменить исходную установку, менеджер может ( 1 ) показать подчиненным, какие типы решений они могут принимать самостоятельно (изменить когнитивную компоненту, ( 2) в разговорах с подчиненными вызвать у них энтузиазм в отношении делегирования полномочий (изменить аффективную компоненту) или (3) просто настоять, чтобы работники сами принимали решения (поведенческая компонента и надеяться, что им это понравится Глава 15. Основы организационного поведения 537 Установки, связанные с работой Менеджеров наиболее интересуют установки, связанные с работой, в особенности — влияющие на производительность труда работников. Логично предположить, что эффективное лидерство предполагает культивирование установок, связанных с высокой продуктивностью. Можно выделить две такие установки удовлетворение от работы и преданность организации. Удовлетворение от работы. Положительная установка индивида в отношении своей трудовой деятельности называется удовлетворением от работы. В целом такая установка имеет место, когда работа соответствует нуждами интересам человека, условия труда и вознаграждение (скажем, заработная плата) удовлетворительны и когда индивиду нравится коллектив, в котором он трудится. Многие менеджеры считают удовлетворение от работы очень важным фактором считая, что довольные сотрудники работают лучше. На самом деле, как показывают исследования, связь между удовлетворением и продуктивностью в целом слаба и к тому же зависит от других факторов. Важность получаемого от работы удовлетворения зависит от величины сосредоточенного в руках работника контроля Производительность труда индивида, выполняющего рутинную работу, может быть примерно одинакова вне зависимости от чувств человека по отношению к своему труду. С другой стороны, проведенное в сети магазинов Sears исследование показало четкую взаимосвязь между удовлетворением работников, удовлетворением покупателей и выручкой от реализации. В частности, установки сотрудников относительно «подъемности» и качества организации их работы вошли в число 10 основных индикаторов эффективности компании. В современных условиях, когда многое зависит от знаний работников, менеджеры используют удовлетворение от работы в качестве инструмента поддержания мотивации и энтузиазма на высоком уровне. Организации не хотят терять одаренных, высококвалифицированных работников. Кроме того, большинство менеджеров проявляют участие к подчиненными просто хотят, чтобы тем нравилась их работа. Следует отметить и тот простой факт, что почти все мы предпочитаем находиться в обществе положительно настроенных людей. Какими будут установки сотрудников в отношении работы — положительными или отрицательными — во многом зависит от менеджеров. Например, основатель калифорнийской Rhinotek Computer Products (компании по производству струйных и лазерных принтеров) Джеральд Чамэйлз сумел повысить удовлетворение сотрудников от работы, изменив свои собственные установки и поведение. КОМПАНИЯ RHINOTEK COMPUTER PRODUCTS HTTP. / / шт. Дж ер аль д Ч ам эйл з основал компанию лет тому назад, и опыта руководящей работы у него тогда не было. Начинал он как заправский диктатор позволял себе вспышки раздражения, кричал, стоило кому-либо не выполнить приказ или не соответствовать его требованиям. Даже если сотрудник работал хорошо он мог навлечь на себя гнев руководителя по какой-нибуд ь малозначимой причине скажем, опоздав утром на несколько минут или задержавшись на обеденном перерыве. Сотрудники возненавидели свою работу, у них даже возник страх передней. Эффективность труда снизилась, число прогулов возросло, а вместе Часть У. Лидерство с этим поползла вверх и текучесть кадров. Я стремился код ному поведению а добился прямо противоположного, — признается основатель компании К счастью , Дж. Ч ам эйлз оказался в состоянии изменить собственное поведение и попробовать другую тактику. Если раньше он предполагал, что за людьми нужен глаз да глаз, то теперь стал относиться к работникам как кл ичностям , у каждой из которых своя мотивация. Вместо того чтобы отдавать приказания и требовать подчинения, Дж. Ч ам эйлз начало бр ащ ать внимание на то, что доставляет людям радость и чему они могут всецело посвятить себя. Начал ходить пока б и не там и цехам, общаться с простыми рабочими и узнавать их мнение. Я понял, что руководить значит использовать достоинства подчиненных, ан е ругать их зане достатки», — говорит Дж. Ч ам эйлз. П рои зо шедшие в Дж. Ч ам эй л зе изменения превратили Rhinotek в отличное место для работы . Многие сотрудники стали получать большее удовлетворение от работы, что выразилось в резком снижении текучести кадров. Преданность организации. Другая важная установка — преданность организации те. лояльность к фирме и высокая заинтересованность в ее делах. Говоря о своей организации, преданный работник скорее скажет мы, чем я. Такой работник стремится внести свой вклад в успех фирмы, искренне хочет работать в ней. Подобная установка характерна для сотрудников A. W. Chesterton Company — фирмы из штата Массачусетс, выпускающей механические затворы и насосы. Исполнительный директор Джеймс Д. Честертон проявляет личный интерес к работникам а те, со своей стороны, — лояльность к нему и к организации. Рассказывают такой случай однажды в субботу вечером сломались два насоса «Chesterton», закачивающих воду на авианосец Джон Ф. Кеннеди». Наследующий день корабль должен был уйти в плавание. Задело немедленно взялся Тодд Робинсон — глава команды, изготавливающей эти насосы. Они его невеста, тоже сотрудница Chesterton, всю ночь собирали новые насосы и успели доставить их на авианосец прямо перед отплытием. От выгод лояльного, преданного персонала не откажется ни один менеджер. Это и низкая текучесть кадров, и готовность сотрудников делать больше, чем того требует должностная инструкция. Преданность организации особенно важна на рынке с недостаточным предложением рабочей силы, когда работодатели вынуждены конкурировать за право найма лучших специалистов. График на рис. 15.2 показывает результаты ежегодных опросов 450 тыс. рабочих и менеджеров. Оказалось большинство менеджеров верит, что их сотрудники уважают менеджмент, носами рабочие занимают несколько иную позицию. Процент рабочих, считающих, что их коллеги уважают руководство, стабильно снижается начиная с 1991 г. В 1997 г около 50% рабочих сказали, что в целом уважают руководителей своих компаний, а среди топ-менеджеров подобную уверенность выразили 70% опрошенных. Как менеджерам развивать преданность организации Держать работников в курсе событий, давать им право голоса при принятии решений, предоставлять обучение и другие, необходимые для достижения успеха ресурсы, справедливо обращаться с людьми, предлагать ценное для работников вознаграждение. Например, последние опросы показывают, что в современных условиях преданность работников сильно коррелирует с инициативами и льготами, направленными на поддержание баланса между работой и семейной жизнью. Во вставке Мастера менеджмента рассказывается об одной организации, в основе которой лежит концепция повышения качества жизни сотрудников Глава 15. Основы организационного поведения 539 40 Респонденты: Менеджеры высшего уровня Рабочие I_____ I_____ I_____ I '91 '96 '97 '92 '93 '94 '95 Год проведения опроса Рис. 15.2. Изменение установок работников в отношении руководителей МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА «РОКЕНБОКСКОЕ ЧУДО» Что представляет собой компания, единственной целью которой является обеспечение сбалансированной, здоровой, одухотворенной жизни Таким вопросом задался Пол Э йкен , один из создателей преуспевающей высокотехнологичной компании с годовым доходом свыше $ 1 0 0 млн. Работа значила для него все — и не оставляла времени ни на что другое. Поэтому П. Э йкен отказался от продолжения блистательной карьеры и занялся поисками ответа на свой вопрос. В детстве П. Э йкен любил конструкторы «Lego», сборные модели им аш инки. Это увлечение оказалось его спасением в рабочей жизни. Мне кажется, люди в большинстве своем знают, чего хотят от жизни, и либо опускают руки, либо добиваются своего, — говорит П. Э йкен. Он знал, чего ему хочется создать компанию производителя детских игрушек. Но что еще важнее, ему хотелось создать новый тип компании, такой, в котором стратегические решения принимались бы вобла bbго сотрудников. Rokenbok Toy Со расположилась не в промышленной зоне, а в реконструированном здании старого склада, находящегося в сельской местности, прямо наб ере гу моря. Соседями предприятия оказались этнические ресторанчики, рынки, кафе им агазины старых книг. Жизнь в центре реального мира стала настоящим волшебством для П. Эй кен аи сотрудников Rokenbok. Они поняли, что расположение компании определяет не только транспорт, которым до нее нужно добираться, но и богатство жизни за пределами кабинетных стен. О р ган и зац и я труда в Rokenbok тоже не совсем обычна. Сотрудники могут самостоятельно решать, в какое время работать и во что одеваться, лишь бы выполняли свои обязанности. Они следят за здоровьем и ставят семейную жизнь выше работы . Один инженер рассказывал, как, играя дома с сыном в игрушки своей фирмы , решил сразу несколько проблем . Что это работа вовремя игры Или игра вовремя работы Для большинства сотрудников работа стала способом воссоединения с семьей, друзьями и соседями. Мы стараемся делать классические вещи, а не товары однодневки. Наша продукция наполнена ценностями имеющими высокое персональное значение качество, сложность и интересность конструкции, обучение. Ощущения замечательные Часть V. Лидерство |