Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
Б лагодаря своей настойчивости и решительности (Моим лучшим качествам », — как он сам говорит) Р. З иге н да собрал команду высококвалифицированных И Т профессионалов, в том числе привлек несколько лучших кадров изд ругих отраслей, включая топ менеджеров из Allied Signal, Bell и Он готов пойти на все, чтобы довести свою работу до конца. Мой долг, — говорит Р. З иге н да состоит в том, чтобы у нас все получилось». И ст очник A le x T aylor III, «Ralph's Agenda», e C o m p a n y (July 2 0 0 0 ), 9 6 -1 0 1 Автократический и демократический типы лидеров Один из подходов, ориентированных на анализ характерных черт руководителя состоит в изучении лидеров автократичного и демократичного типов. Автокра- тичный лидер стремится сконцентрировать в своих руках всю власть, полагается на законные полномочия, власть, основанную на вознаграждении и принуждении. Демократичный лидер делегирует властные полномочия сотрудникам, способствует их участию в управлении и при воздействии на подчиненных полагается на референтную и экспертную власть. Первые исследования в этом направлении были проведены Куртом Левиным и его коллегами в Университете штата Айова Сравнивая автократичных и демократичных руководителей, они обнаружили интересные закономерности. Под руководством автократичных лидеров коллективы отлично работают только в присутствии руководителя сотрудники негативно воспринимают жесткий автократический стиль лидерства, в коллективе возникает атмосфера враждебности Эффективность деятельности групп, возглавляемых демократами, находится на таком же высоком уровнено в них формируются позитивные взаимоотно Глава 16. Лидерство в организациях 579 шения. Кроме того, в таких группах сотрудники прилагают одинаково интенсивные усилия как в присутствии лидера, таки в его отсутствие, чему способствуют применяемые менеджером демократического типа методы участия в управлении и принятия решений большинством голосов. Именно поэтому в корпоративном мире все большую силу набирает тенденция наделения властью работников нижних организационных уровней. Данное исследование исходило из предположения, что руководители применяют либо демократический, либо автократический подход. Позже Роберт Таннен- баум и Уоррен Шмидт предложили концепцию континуума лидерства, отражающую различные степени участия подчиненных в принятии решений В соответствии с ней руководители могут быть автократичными (ориентированными на вышестоящую власть, демократичными (ориентированными на подчиненных) и сочетающими в себе черты того и другого (рис. У большинства лидеров есть любимые стили, которые они проявляют наиболее часто. Например Джек Хартнетт, президент D. L. Rogers Corporation , практически всегда проявляет высокоавтократичный стиль, а Патриция Гэллап, исполнительный директор PC Connection , в большинстве случаев принятия решений склоняется к более демократичному стилю. Переключение с автократичного стиля на демократичный и обратно дается нелегко, и все же менеджеры в состоянии корректировать свой стиль лидерства в зависимости от ситуации. Р уководство, < ------------------------------------------------------------------------------------ Р уковод ство, о р и енти ров анн ое ориентированное на босса на подчиненных Менеджер Менеджер Менеджер Менеджер Менеджер Менеджер Менеджер принимает проводит выдвигает предлагает формулирует определяет определяет решение путем идеи вариант проблему, условия условия, и объявляет убеждения) и предлагает решения изучает и предлагает в которых его о нем решение их обсуждение проблемы предложения группе подчиненные и принимает принять имеют право решение решение принятия самостоятельных решений Р и с. 1 6 .2 . Континуум лидерства Источник : Robert Tannenbaum and Warren Schmidt, «How to Choose a Leadership Pattern», Harvard Business Review, May-June 1973. Часть V. Лидерство Поведенческие подходы Автократический и демократический стили показывают, что эффективность руководства определяется скорее поведением, нежели персональными качествами руководителя. Возможно, пройдя соответствующий курс обучения, навыки лидерства может освоить каждый менеджер. В исследованиях последних лет акцент сместился с изучения характерных черт руководителей на поведение добившихся успеха лидеров. Исследования Упиворситвта штата Огайо ___ Предмет исследований ученых Университета штата Огайо — разнообразные показатели поведения руководителей, позволившие идентифицировать основные бихевиористские стили лидерства, названные вниманием к подчиненными инициированием структуры .8bВнимание к подчиненным — это степень уважения руководителем идей и чувств сотрудников, озабоченности их статусом и условиями труда, установлением отношений взаимного доверия. Руководители этого типа дружелюбны, открыты для общения, культивируют работу в командах и ориентированы на благополучие подчиненных. Инициирование структуры характеризует степень, в которой лидер ориентированна выполнение рабочих задачи направление деятельности подчиненных на достижение цели. К характерным образцам поведения руководителей такого типа относится разработка подробных инструкций для подчиненных, графиков выполнения работ, тщательное планирование. Внимание к подчиненными инициирование структуры — отдельные, независимые друг от друга элементы поведения руководителей. Таким образом, выделяют четыре основных стиля лидерства высокая степень инициирования структуры — низкая степень внимания, высокая степень инициирования структуры — высокая степень внимания, низкая степень инициирования структуры — низкая степень внимания и низкая степень инициирования структуры — высокая степень внимания. В соответствии с выводами ученых, наиболее эффективный стиль лидерства характеризуется высокой степенью инициирования структуры и высокой степенью внимания к подчиненным. Впрочем, другие исследования показывают, что уровень действенности стиля руководства во многом определяется ситуационными факторами. Исследования Мичиганского университета В исследованиях, проводимых практически в тоже самое время в Мичиганском университете, был использован другой подход сопоставление образцов поведения эффективных и неэффективных мастеров Был сделан вывод о том, что наиболее действенными стилями руководства линейных менеджеров стали те, в которых процесс создания эффективных высокопроизводительных рабочих коллективов основывался на большом внимании к потребностям работников. Менеджеров, устанавливавших высокие производственные цели и демонстрировавших поддержку подчиненных, исследователи охарактеризовали как ориентированных нар а бот ник о в лидеров, а менее эффективных руководителей — как ориентированных нар а б очи е задания Для последних в качестве приоритетов выступало Глава 16. Лидерство в организациях 581 проведение деловых совещании, сохранение низкого уровня затрат и достижение высокой производительности, менее важными — ориентация на достижение цели и потребности сотрудников. Координатная сетка лидерства Полученные в Университете штата Огайо и Мичиганском университете результаты легли в основу разработанной Робертом Блэйком и Джейн Моутон (Техасский университет) двухмерной теории лидерства (так называемая координатная сетка лидерства Двухмерная модель и пять из семи основных стилей руководства приведены на рис. 16.3. Каждая из осей сетки представляет собой балльную шкалу, где единица означает низкий, а 9 — высокий уровень ориентации. Стиль управление командой (9,9) считается наиболее эффективным в силу того, что выполнение рабочих задач основано на совместных усилиях членов организации. Стиль управление загородным клубом (1,9) означает, что основной акцент делается на потребности сотрудников, а не на результаты труда. « Осно- Высокое 2 1 5 к о S X я 2 X X со Низкое У правление в духе загородного bibщтмbibк потребностям сотрудников, Пзупповоё управление bbвпойненийb \ работ -- <■ | ч щ « : s s s тж Срединное управление н о вовлечения сотрудников щ «общей ставки»в интереса : "отношений доверия и уважения р а внове сие мм еж д у необходимостью выполнен и й морального уха кол/дашгеа ' ' . наполно мочи ях управление- KOrftsрольчвжЛечёбкого * : W > "i V «' 7 / ' / ^ ' j щ ш Ф т та ф , ; Ч ..:......... ............. ........ ............. :...' 'О ' > . " i ' ' fO ' S" - ' ' ' Ч ' ' ' 1 2 3 4 5 6 7 Низкое Внимание к производству Высокое И с то ч ник, Рис. 1 6 .3 . Координатная сетка лидерства Часть У. Лидерство ванное на полномочиях управление) возникает, когда менеджмент ориентируется прежде всего на эффективность операций. Стиль срединное управление (5,5) отражает равное внимание как к сотрудникам, таки к производственным проблемам. « Убогое управление) означает отсутствие философии управления направленные на поддержание межличностных отношений и выполнение рабочих заданий усилия менеджмента минимальны. Рассмотрим следующие примеры, INC. И TIRES PLUS HTTP://WWW. PAYCHEX. COM HTTP:/ /WWW. TIRESPLUS. Том Голи за но превратил ничем непримечательный бизнес в золотую жилу, предложив малым предприятиям услугу по аут сор си н г у такой рутинной операции, как выдача заработной платы. Своих менеджеров Т. Голи заноза став ля е т работать безо т д ы ха. Он требует, чтобы клиентская базара с ширя л ась на в год. Для этого каждый торговый представитель каждую неделю должен сделать коммерческих звонков, провести восемь презентаций из а ключи т ь как минимум три сделки. Если продавец не укладывается в эти нормативы, долго он в компании не задерживается. Т. Голи за но поддерживает армейскую дисциплину, требует, чтобы работники соблюдали строгие правила вот ношении внешнего вида и поддерживали порядок нар а б о чем месте. Он гордится тем, как у него поставлено дело Вник то, даже топ менеджеры, не имеет привилегий вроде служебного автомобиля или членства в загородном клубе. Тек то соответствуют убийственным стандартам Т. Голи за но, получают щедрое вознаграждение. Справедливости ради надо сказать, что текучесть кадров в компании невелика Сравните стиль Т. Голи занос ости л ем Тома Г е гак сак ото р ы й сам себя называет главным тренером быстроразвивающейся сети магазинов автомобильных шин. Т. Г е гак су верен, что людьми невозможно управлять также, как управляют имуществом. Его принцип обходиться с работниками так, как они должны обходиться с покупателями. Т. Г е гак с лично ведет занятия в Университете где работники учатся нет о ль копер е обувать автомобили, но и повышать качество собственной жизни. Так, в компании ежемесячно проводятся занятия поз до ров ому образу жизни и правильному питанию. Курс Балансировка личной шины пользуется наибольшей популярностью утех, кто ы ре ми т сяк балансу рабочей или ч ной жизни, атаки х в компании большинство. Т. Г е гак с следит из ат ем, чтобы в магазинах всегда было чисто, светло иле г коды ша т ь , дабы людям было приятно работать. Он уверен, что это превращается в повышенное качество обслуживания. Работникам, равно как и покупателям, такой подход нравится Еще одна сеть магазинов покрышек никому ненужна говорит Г е га кс . — Зато всем нужна компания снов ой бизнес- моделью, которая нед ела е т разницы между служащими и покупателями Для стиля лидерства Т. Голизано характерна высокая концентрация на рабочих задачах и производстве и средняя, или даже низкая — на сотрудниках. Для стиля Т. Гегакса — повышенное внимание к людям и умеренное — к производству. Оба руководителя добились успеха, поскольку применяемые стили лидерства, пусть и совершенно разные, соответствуют обстоятельствам. Ситуационные подходы Проблемы взаимосвязи стилей руководства и конкретных рабочих ситуаций привлекают повышенное внимание исследователей. Разработка моделей лидерства Глава 16. Лидерство в организациях 583 в различных обстоятельствах осуществляется в русле ситуационного подхода модель Фреда Фидлера, ситуационная теория Пола Герси и Кеннета Бланчарда, теория «путь-цель» Мартина Эванса и Роберта Хауса и концепция субститутов лидерства). Теория Ф. Фидлера Теория Ф. Фидлера — одна из первых и весьма продуктивных попыток построить стройную систему, объединяющую стили руководства и организационные ситуации Основная идея проста определение наиболее адекватного конкретным обстоятельствам стиля лидерства. Надлежащее соответствие обеспечивается путем диагностики стиля лидерства и организационной ситуации. Стиль лидерства. Краеугольным камнем ситуационной теории Ф. Фидлера является ориентированность руководителя на взаимоотношения или на выполнение задачи. Лидер, ориентированный на взаимоотношения прежде всего учитывает потребности сотрудников (что характерно и для описанного выше стиля внимания к подчиненным. Ориентированный на задачу лидер в первую очередь заинтересован в выполнении рабочих заданий (напоминает стиль инициирования структуры»). По Ф. Фидлеру стиль руководства определяется с помощью шкалы наименее предпочитаемого сотрудника. Шкала НПС состоит из 16 противоположных прилагательных, расположенных по разные стороны балльной шкалы. Вот некоторые используемые Ф. Фидлером в шкале НПС биполярные определения: Открытый Сдержанный Придирчивый Покладистый Эффективный Непродуктивный Самоуверенный Нерешительный Угрюмый Ж изнерадостны й Если руководитель, описывая наименее предпочитаемого сотрудника, использует прилагательные с положительным значением, считается, что он ориентированна взаимоотношения (заботливый, уважающий чувства других людей менеджер И наоборот, если лидер использует преимущественно отрицательные определения, принято считать, что он уделяет основное внимание рабочим задачам. Ситуация. Ситуации анализируются потрем параметрам качество взаимоотношений руководитель—подчиненные, структура задачи и должностная власть Каждый из них рассматривается сточки зрения лидера либо как благоприятный либо как неблагоприятный. Взаимоотношения руководитель—подчиненный — оценивается атмосфера в коллективе, отношение подчиненных к менеджеру. Если сотрудники доверяют лидеру, уважают его, уверены в нем, взаимоотношения руководитель подчиненные оцениваются как хорошие. Структура задачи отражает качество формулировки поставленного перед группой рабочего задания, необходимость выполнения специфических процедур и наличие ясных, четких целей. Монотонные, четко определенные Часть V. Лидерство задачи (из разряда стоящих перед рабочими сборочного конвейера) имеют высокий уровень структуры. Креативные, плохо структурируемые задачи например исследования и развитие или стратегическое планирование, характеризуются низким уровнем структуры. Когда структура задачи высока ситуация рассматривается как благоприятная для руководителя низкий уровень структуры означает более сложную ситуацию. Должностная власть — это уровень формальной власти руководителя над подчиненными. Большая должностная власть предполагает, что менеджер имеет право планировать работу работников и управлять ею, оценивать их труд, поощрять и наказывать сотрудников. Ограниченная власть означает, что руководитель не имеет права оценивать работу подчиненных или поощрять их Как благоприятная оценивается ситуация, когда менеджер обладает широкими должностными полномочиями, и наоборот. Комбинация этих параметров позволяет идентифицировать восемь ситуаций лидерства (рис. 16.4). Ситуация I наиболее благоприятна для менеджера, так как имеют место хорошие взаимоотношения руководитель—подчиненные, рабочая задача структурирована, а лидер обладает широкими должностными полномочиями. Ситуация VIII наименее благоприятна для менеджера (плохие отношения руководитель—сотрудники, рабочая задача плохо структурирована, должностная власть ограничена. Остальные варианты описывают промежуточные ситуации. Ситуационная теория. Ф. Фидлер проанализировал взаимосвязь между стилями руководства, степенью благоприятности ситуации и выполнением задачи коллективом и представил ее в виде зависимости (рис. 16.4). Лидеры, ориентированные на задачу, демонстрируют наиболее высокую эффективность либо в очень благоприятной, либо в очень неблагоприятной ситуации. Руководители, ориентированные на взаимоотношения, показывают наиболее высокие результаты в промежуточных ситуациях. Ориентированный на задачу лидер чувствует себя в благоприятной ситуации как рыба вводе, так как передним стоит четко сформулированная задача, отношения с сотрудниками безоблачны, ин наделен всеми необходимыми полномочиями. В данном случае менеджер обязан взять на себя ответственность и определить конкретные задания для сотрудников. Аналогично в случае, когда ситуация носит крайне неблагоприятный характер, руководитель должен структурировать задачу и, используя имеющиеся полномочия, скоординировать действия подчиненных. Поскольку в неблагоприятной ситуации взаимоотношения руководи тель-подчиненные итак плохие, сильная ориентация на задачу не влияет на популярность лидера. Успехи ориентированного на взаимоотношения лидера в промежуточных ситуациях обусловлены тем, что в такого рода обстоятельствах на первый план выходит умение общаться с людьми. В таких ситуациях лидер вызывает умеренную симпатию со стороны подчиненных, обладает определенной властью и может помочь в определении структуры задачи. Лидер с развитыми межличностными навыками способен создать в коллективе позитивную атмосферу, что будет способствовать улучшению взаимоотношений, прояснению структуры слабо структурированной задачи и применению должностной власти Глава 16. Лидерство в организациях |