Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
Пат Келли, основатель и исполнительный директор PSS World Medical — компании, специализирующейся на производстве и дистрибьюции медицинских С итуаци я Поведение Воздействие Результат руководителя на подчиненного Рис. Теория путь цель о возможных рабочих ситуациях и адекватном поведении руководителя Источник: Gray A. Yukl, «Leadership in Organizations», (Englewood Cliffs. N.J.: Prentice, 1981), 1 4 6 -1 5 2 . Часть V. Лидерство товаров — нанимает на работу людей, демонстрирующих стремление к победе, и своим ориентированным на достижения лидерством поддерживает в них эту моти вацию. К ОМ ПАНИ Я PSS WORLD MEDICAL HTTP://WWW. PSSWORLDMEDICAL. Пат Келли свято верит, что перед работниками необходимо ставить амбициозные цели. Он периодически ставит все более высокие финансовые цели, всякий раз бросая новый вызов работникам. Он знает, что рабочее рвение стимулирует непросто достижение очередной цели, а победа. При этом П. Келли обеспечивает своих людей всем необходимым для победы, в том числе и высоким вознаграждением. Ежегодно на обучение сотрудников отчисляется примерно 5% фонда заработной платы. Благодаря этому работники получают знания и навыки, без которых успех невозможен. Также в компании принята политика выдвижения изнутри. Возможность для обучения и продвижения по служебной лестнице открывает и ротация кадров (перевод работников в новые подразделения и на новые должности. Если работник не приживается на своей должности, компания помогает ему найти другой путь к успеху. Важную роль в лидерстве П. Келли играет открытое общение с подчиненными. Чтобы работники могли достичь высокой цели, они должны знать, в чем заключается их роль и вклад в результат. Открытое управление — краеугольный камень корпоративной культуры. П. Келли уверен, что успех возможен лишь тогда, когда работники осведомлены о реальных результатах и о своем вкладе в их достижение. Высокие цели, обучение, открытая компания — и вот результат в PSS World Medical полно людей, каждый из которых мыслит и действует как заправский глава компании. Кстати, у каждого водителя имеются визитные карточки, на которых под именем таки написано директор. Как говорит сам П. Келли, директор — это тот, кто стоит перед покупателем». Стиль лидерства П. Келли (ориентация на достижение цели) эффективен потому, что сотрудники компании — профессионалы, люди с развитой мотивацией — живут своей работой, ответственностью и признанием. Возможно, теория путь цель более сложна, чем ранее рассмотренные нами концепции. Но идея соответствия четырех типов поведения руководителя различным ситуациям способствует разработке менеджерами новых методов мотивации подчиненных. Субституты лидерства В центре внимания приверженцев ситуационных подходов к проблеме руководства — стили лидерства, характеристики подчиненных и текущие обстоятельства рабочей среды. Нов некоторых случаях значение ситуационных переменных возрастает настолько, что они заменяют или нейтрализуют необходимость руководства Сторонники подхода, который мы будем рассматривать, поставили целью идентифицировать организационные условия, в которых руководящий стиль не имеет значения или в нем нет необходимости. В табл. 16.2 представлены ситуационные переменные, которые делают возможным появление субститутов или нейтрализаторов особенностей руководства Субституты лидерства делают ненужным или лишним руководство менеджера Например, высокопрофессиональные сотрудники, прекрасно осознающие то, как они будут выполнять поставленные передними задачи, не нуждаются в лидере Глава 16. Лидерство в организациях 593 Таблица Субституты иней трал и заторы лидерства ориентированное на задачу Лидерство, ориентированное на сотрудников Организационные переменные: Сплоченность коллектива Формализация Жесткость Ограниченная должностная власть Физическая удаленность Заменяет Заменяет Нейтрализует Нейтрализует Нейтрализует Заменяет Не влияет Не влияет Нейтрализует Нейтрализует Характеристики рабочих задач: Высоко структурированная задача Автоматическая обратная связь Внутреннее удовлетворение Заменяет Заменяет Не влияет Не влияет Не влияет Заменяет Характеристики коллектива: Профессионализм Обучение/опыт Заменяет Заменяет Заменяет Не влияет занятом структурированием рабочих заданий (инициирование структуры) или указывающем им, что следует делать. Нейтрализаторы препятствуют руководителю продемонстрировать определенные образцы поведения. Например, если должностные полномочия лидера ограничены или он географически удален от подчиненных, его возможности руководства подчиненными существенно умень шаются. Представленные в табл. 16.2 ситуационные переменные включают характеристики коллектива, особенности задачи организационные особенности. Например если подчиненные менеджера имеют высокую квалификацию и опыт, стиль руководства не имеет особого значения. Сотрудники не нуждаются в директивах лидера или выражении им признания. Рассматривая особенности характеристик задач, следует отметить, что высокая структуризация рабочих заданий успешно заменяет ориентированный на задачи стиль руководства, а задания, соответствующие уровню исполнителей — ориентированное на сотрудников лидерство. Что касается организационных характеристик, то сплоченность коллектива выступает субститутом обоих стилей руководства. Формальные правила и процедуры заменяют ориентированное на задачу лидерство, а географическая удаленность лидера и сотрудников нейтрализует оба стиля руководства. Информация о представленных в табл. 16.2 переменных позволяет менеджерам избежать ошибок в выборе стиля руководства. Руководитель должен выбрать стиль, дополняющий ситуацию в организации. Например, для банковских кассиров рабочая ситуация характеризуется высоким уровнем формализации жестким графиком и высоко структурированными задачами. Следовательно Часть У. Лидерство ориентированный на задачи стиль руководства нецелесообразен, так как структуризацию заданий и рабочие процессы обеспечивает организация в целом. Старший кассир должен придерживаться ориентированного на сотрудников стиля Другой пример. Если степень сплоченности коллектива или подготовка сотрудников компании соответствуют социальным потребностям работников, организационные переменные благоприятствуют ориентации руководителя на задачи. Лидерство при осуществлении изменений В гл. 1 мы определили, что менеджмент включает функции лидерства, планирования, организации и контроля. Но последние работы по проблемам руководства вводят в это понятие нечто большее наличие у менеджеров качеств, побуждающих и мотивирующих людей работать лучше своего нормального уровня. Лидерство особенно важно в компаниях, работающих в условиях изменчивой среды Руководителям многих организаций приходится пересматривать свои взгляды практически на все аспекты ведения бизнеса. Того требуют растущие запросы потребителей, необходимость мотивировать работников и удовлетворять их ожидания, сохранять конкурентоспособность в глобальной, информационной среде бизнеса. Некоторые, как уже говорилось в гл. 2, применяют методы э-бизнеса и превращаются в обучающиеся организации, сама сущность которых предполагает постоянные изменения и адаптацию. Исследования показывают, что некоторые стили лидерства отличаются повышенной эффективностью сточки зрения осуществления изменений в организациях. Особенно выделяются два из них харизматический и трансформационный стили. Рассмотрим эти стили в сравнении с транзакционным лидерством Действия транзакционных лидеров состоят в разъяснении подчиненным характера рабочих заданий и поставленных задач, создании структур, обеспечении вознаграждения и проявлении внимания к подчиненным, удовлетворении их социальных потребностей. Сильная сторона транзакционных руководителей — реализация функций управления. Они трудолюбивы, терпеливы и обладают ясным мышлением, гордятся хорошо налаженной эффективной работой. Как правило, транзакци онные лидеры делают упорна безличные аспекты процесса труда — планы, графики и бюджет. У них высокоразвито чувство долга перед организацией и необходимости соблюдения установленных в ней норм и ценностей. Транзакционное лидерство важно для всех организаций, однако при осуществлении изменений требуется иной подход к руководству. Харизматические лидеры и видение Харизматические лидеры по своим возможностям превосходят транзакционных руководителей. Харизму называют огнем, продуцирующим в последователях энергию и преданность, результаты которых превышают стандартный продукт должностных обязанностей. Харизматический лидер способен вдохновлять и мотивировать сотрудников к деятельности, интенсивность которой превышает обычный уровень, несмотря на возможные препятствия. При таком подходе работники ставят цели отдела или организации превыше собственных интересов Источниками влияния харизматических лидеров обычно являются 1) четкое разделяемое сотрудниками, вйдение будущего 2) создание системы корпоратив Глава 16. Лидерство в организациях 595 ных ценностей, которые поддерживают все работники организации 3) взаимное доверие лидера и подчиненных. В сравнении с транзакционными руководителями, действия харизматического лидера менее предсказуемы. Он создает атмосферу переменим овладевают идеи, которые возбуждают, стимулируют и заставляют людей не щадя сил стремиться к достижению высоких целей. Харизматические лидеры, как правило, обладают искусством доносить свое видение до подчиненных. Они обращаются к сердцам работников. Такие руководители не замыкаются на текущей ситуации, а смотрят в будущее и передают свое видение другим. Видение — это привлекательная, идеальная картина будущего труднодостижимого, но возможного. Например, Лоррейн Монро, директор школы им. Фредерика Дугласа, располагающейся в Гарлеме, заразила учителей учеников и их родителей своим вйдением: она вознамерилась превратить школу из одной из худших в одну из лучших в Нью-Йорке. Когда она стала директором школа славилась насилием, плохой посещаемостью и низкой результативностью Пятью годами позже оценки учеников школы Ф. Дугласа стали одними из самых высоких в городе, а 96% ее выпускников поступили в колледжи. Харизматические лидеры оказывают эмоциональное влияние на подчиненных выступают за некую идею, имеют собственное врдение будущего и способны передать его сотрудникам, мотивировать их к действиям, направленным на реализацию общей идеи. Во вставке Из первых уст приведен небольшой тест, который поможет вам идентифицировать ваши задатки к харизматическому лидерству. ИЗ ПЕРВЫХ УСТАВЫ ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ЛИДЕР? П ред ставьте себе, что вывоз глав ля е тек р у п н ы й отдел компании. Насколько важны были бы для вас следующие виды деятельности Если вы разделяете приведенные ниже утверждения, отвечайте дав противном случаен е т . 1. Помощь подчиненным, разъяснение им целей и путей их достижения Объяснение сотрудникам смысла задачи общих целей. Поддержка в своевременном выполнении рабочих заданий. Разработка новых товаров или услуг . Использование в качестве руководства кр е ш е ни ю проблем политики и процедур организации. Пропаганда нетрадиционных взглядов и ценностей. Денежное вознаграждение подчиненных зад ости жени е высоких показателей в труде. Требование уважения сост о ро н ы каждого члена организации. Самостоятельное выполнение важных заданий. Предложение новых нестандартных путей решения задач. Выражение доверия сотрудникам, хорошо выполняющим свои задания. Требование преданности лично себе и организации. Установление рабочих процедур, обеспечивающих устойчивую деятельность организации. Использование как одного из средств мотивации сотрудников ваших идей. Установление разумных ограничений на новые подходы. Демонстрация социального нонконформизма Часть V. Лидерство Под четными номерами образцы поведения, характерные для харизматических лидеров. Руководители этого типа лично участвуют в формировании идей, целей и возглавляют управление организационными переменами, в поиске новых путей решения проблем они опираются скорее на интуицию. Поведенческие стереотипы под нечетными номерами соответствуют традиционному, или так называемому транзакционному, лидерству. Такие менеджеры реагируют на проблемы организации в безличной манере, принимают рациональные решения и координируют работу подчиненных. Если вы в большей степени согласны с приведенными под четными номерами утверждениями, возможно харизматический лидер Источник B e r n a r d М. B a s s , «Leadership and Perform ance beyond Expectations, New York: Free Press», 1985; L a w to n R. B u rn s a n d S e lw y n W. B e c k e r , «Leadership and Managership», in «Health Care M anagem ent», ed. S. S h o r te n a n d A. K a l u z n y ( New York: Wiley, К числу харизматических лидеров относятся Мать Тереза, Мартин Лютер Кинг, Майкл Джордан, Адольф Гитлер, Усама Бен-Ладен. Харизма может использоваться для достижения как позитивных, выгодных обществу результатов, таки в своекорыстных целях для введения в заблуждение, манипулирования, эксплуатации других людей. Участие харизматических лидеров в решении организационных проблем, направленное на обеспечение потребностей всей группы, а не на удовлетворение их собственных эмоциональных нужд, делает их мощным, позитивным двигателем организационных перемен. Трансформационные лидеры Трансформационные лидеры во многом напоминают харизматических лидеров но отличаются особыми способностями во внедрении инноваций и осуществлении изменений, так как хорошо сознают нужды и опасения подчиненных, помогают им взглянуть на старые проблемы по-новому, не желают мириться с положением «статуса-кво». Трансформационные лидеры создают значительные перемены как в своих подчиненных, таки в организациях. Они способны возглавить процесс изменений в организационной миссии, стратегии, структуре и культуре, осуществить инновации в спектре выпускаемых товаров и применяемых технологий В своей деятельности трансформационные лидеры опираются не только на писаные правила и материальные стимулы, но и на такие факторы, как мировоззрение, общие ценности и идеи, придают большое значение созданию общей платформы для привлечения подчиненных на свою сторону. Хороший пример трансформационного лидерства являет собой Ричард Кова- шевич, под руководством которого банк Northwest (ныне Wells Fargo & Со стал четвертым по величине в США. Р. Ковашевич известен радикальными заявлениями вроде банковская деятельность необходима, банки — нет. Это он заразил коллег идеей превращения компании в супермаркет финансовых услуг, что сейчас и происходит. Мотивация работников осуществляется, в том числе, при помощи таких слоганов, как Доля ума плюс доля сердца равняется доле рынка Кто-то назовет это дешевым трюком, но Р. Ковашевичу и его работникам все равно. Дело не в слоганах, а в том, что за ними стоит. Работники вкладывают в свое дело душу и сердце и получают за это вознаграждение. Р. Ковашевич постоянно напоминает сотрудникам, что только благодаря их усилиям Wells Fargo может добиться успеха Глава 16. Лидерство в организациях 597 Лидерство в современных условиях Концепция лидерства изменяется еще и потому, что в современных организациях и во внешней среде происходят кардинальные перемены. Глобализация, эком мерция, виртуальные организации и дистанционная работа, изменение приоритетов и ожиданий работников, растущее многообразие рабочей силы — все это накладывает свой отпечаток на теорию и практику лидерства. В этой связи особого внимания заслуживают четыре аспекта новая концепция лидерства го уровня, женский стиль лидерства, виртуальное лидерство и сервисное лидерство. Лидерство го уровня. Группа из 22 ученых во главе со Стивом Коллинзом в течение пяти лет проводила исследование, в результате которого была установлена критическая значимость так называемого лидерства го уровняв превращении компаний из просто хороших в действительно великие. Как показано на рис. 16.7, лидерством го уровня называется высший уровень иерархии лидерских способностей. Ключевая характеристика таких лидеров — практически полное отсутствие эго, направленности на собственное я. В отличие от распространенного стереотипа великого лидера как великого человека с развитым эго и большими амбициями, лидеры го уровня на вид скромны и непретенциозны. Ответственность за ошибки, слабые результаты и провалы они берут на себя а в случае успеха возможность купаться в лучах славы предоставляют другим Например, Джозеф Куллман III, бывший глава Philip Morris, отказывался признавать свои заслуги в долговременном успехе компании, считая главными героями своих коллег, последователей и предшественников. Уровень 5: Лидер -го уровня Скромен и профессионален, создает организацию, способную долгое время оставаться действительно великой Уровень 4 : Эффективный руководитель Создает всеобщую преданность четкому и привлекательному лидерству, стимулирует людей на высокопроизводительную работу У ровень 3 : Компетентный менеджер bbСоставляет планы и организует людей для производительного и эффективного преследования целей Уровень 2 : Активный член команды Вносит вклад в достижение целей команды эффективно работает с другими членами группы Уровень 1: Способный работник bbПродуктивный сотрудник, самостоятельно применяет свои способности, знания, навыки Р и с . 1 6 .7 . Пятиуровневая иерархия лидерских способностей И сточник : «The Level 5 Leadership Hierarchy» из |