Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
Что бы сделали вы. Согласились на год работы с существующим окладом директора и распространили бы информацию, что хотя при переходе в Resitronic и происходит снижение доходов, зато появляется уверенность, что можно изменить положение и ввести систему премий за успешную работу подразделения. Согласились на меньший оклад и премиальные. Предложили бы совету директоров и всем работникам сделать тоже самое. Открыли бы сотрудникам доступ ко всей финансовой информации. Настаивали на сохранении размера оклада. Вызнаете, что стоите этих денег и не хотите заставлять семью страдать материально и ухудшать качество жизни в переходный период. Сетевой серфинг. Принципы лидерства в ВМФ. Изучите Принципы лидерства и черты характера в ВМФ (см. нижеприведенные адреса. Составьте краткое резюме или подготовьте презентацию на эту тему. Подумайте, как они могут пригодиться в других ситуациях лидерства, кроме армейских Тренинги по лидерству. Посетите сайт одной из организаций, предлагающей услуги по проведению тренингов на тему лидерства. Выберите наиболее интересный для вас аспект тренинга, распечатайте информацию о нем и обсудите ее с другими студентами / / Критический анализ Компания DGL Джона Террилла приняли на должность начальника технической службы в DGL International, компанию по производству очистного оборудования. В технической службе работает двадцать инженеров. Это был самый высокооплачиваемый, самый высокообразованный и вместе стем наименее производительный отдел компании. Перед Дж. Терриллом была поставлена задача изменить ситуацию. На рабочем совещании новый менеджер задал сотрудникам прямой вопрос В чем проблема Почему такая низкая отдача Почему в отделении такая текучесть кадров Глава 16. Лидерство в организациях 605 Инженеры начали высказывать свои претензии Нас нанимали на работу инженерами, а не бумагу марать, Мы большую часть рабочего времени пишем горы отчетов в трех экземплярах для высшего руководства, и ни один человек их не читает». Обдумав ситуацию, Дж. Террилл решил, что ему необходимо вывести инженеров из-под прямого контроля высшего руководства. Он сказал Моя работа заключается в том, чтобы создать вам условия для производительной работы, поэтому я сделаю все, чтобы избавить вас от опеки руководства. Менеджер потребовал предоставлять ежедневные отчеты лично ему, и к концу месяца стопка отчетов достигла почти метровой высоты. В течение этого времени они не потребовались ни одному из высших менеджеров компании. Они заходили в кабинет Дж. Тер рилла, видели на столе гору бумаг, спрашивали Что это Дж. Террилл отвечал Технические отчеты. Никто ни разу не проявил к ним интереса. Наконец, по прошествии месяца, секретарь бухгалтерии позвонила и пригласила его на совещание к руководству с отчетом о расходах. Дж. Террилл ответил Буду в кабинете президента компании завтра утром». На следующее утро сотрудники офиса имели возможность лицезреть начальника технической службы, который толкал перед собой тележку, нагруженную огромной пачкой отчетов. Дж. Террилл вкатил тележку в кабинет президента ивы bbложил ему на стол несколько стопок. Все присутствующие растерялись Это, — заявил Дж. Террилл, — причина низкой производительности технической службы. Это отчеты, которые ваши администраторы требуют каждый месяц. Тот факт что они целый месяц пылились намоем столе, говорит о том, что ни один человек не читает эти материалы. Я предлагаю использовать время инженеров более продуктивно. Один краткий отчет о работе моего подразделения за месяц удовлетворит все другие службы». В опросы. Какого стиля руководства придерживается Дж. Террилл? Как выдумаете в чем состоят основные источники его власти и полномочий. Исходя из теории П. Герси и К. Бланчарда, не следовало ли Дж. Терриллу перенести акценты с участия в управлении на структурирование задач подчиненных. Какой из стилей руководства вы использовали бы в данной ситуации Примечания Gary Yukl, «Managerial Leadership: A Review of Theory and Research »Journal of Management 15,1989, 251-289. 2 James M. Koutes and Barry Z. Posner, «The Credibility Factor: What Followers Expect from Their Leaders», Management Review, January 1990, 29-33. 3 Henry Mintzberg, Power in and around Organizations, (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, \983); Jeffrey Pfeffer, «Power in Organizations» (Marshfield, Mass.: Pitman, 1981). 4 J. R. P. French,Jr., and B. Raven, «The Bases of Social Power», in «Group Dynamics», ed. D. Cartw?ight and Alvin F. Zander (Evanston, 111.: Row, Peterson. 1960), 607-623. Часть У. Лидерство G. A. Yukl, «Leadership in Organizations», (Englewood Cliffs, N.J.; Prentice-Hall, 1981); S. C. Kohs and K. W. Irle, «Prophesying Army Promotion», Journal of Applied Psychology 4 , 1920, 73-87. 6 K. Lewin, «Field Theory and Experiment in Social Psychology: Concepts and Methods», AmericanJournal of Sociology 44,1939,868-896; K. Lewin and R. Lippitt, «An Experimental Approach to the Study of Autocracy and Democracy: A Pre liminary Note», Sociometry 1, 1938, 292-300; K. Lewin, R. Lippitt, R. K. White, «Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates», — Journal of Social Psychology 10, 1939, 271-301. 7 R. Tannenbaum and W. H. Schmidt, «How to Choose a Leadership Pattern», Harvard Business Review 36,1958, 95-101. 8 C. A. Schriesheim and B.J. Bird, «Contribution’; of the Ohio State Studies to the Field of Leadership,» Journal of Management 5,1979,135-145; C. L. Shartle, «Early Years of the Ohio Slate University Leadership Studies», Journal of Management 5, 1979,126-134. 9 R. Likert, «From Production and Employee-Centeredness to Systems 1-4», Journal of Management 5, 1979, 147-156. 10 Robert R. Blake andJane S. Mouton, «The Managerial Grid III» (Houston: Gulf, 1985). 11 Fred E. Fiedler. «Assumed Similarity Measures as Predictors of Team Effectiveness», Journal of Abnormal and Social Psychology 49, 1954, 381-388; F. E. Fiedler, «Leader Attitudes and Group Effectiveness» (Urbana, 111.: University of Illinois Press. 1958); F. E. Fiedler, «A Theory of Leadership Effectiveness» (New York: McGraw-Hill, 1967). 12 Paul Hersey and Kenneth H. Blanchard, «Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources», 4th ed. (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1982). 13 M. G. Evans, «The Effects of Supervisory Behavior on the Path-Goal Relationship», Organizational Behavior and Human Performance 5, 1970, 277-298; M. G. Evans, «Leadership and Motivation: A Core Concept», Academy of ManagementJournal 13, 1970, 91-102; B. S. Georgopoulos, G. M. Mahoney, N. W.Jones, «A Path-Goal Approach to Productivity », Journal of Applied Psychology 4 1, 1957, 345-353. 14 S. Kerr andJ. M.Jermier, «Substitutes for Leadership: Their Meaning and Measure ment», Organizational Behavior and Human Performance 22, 1978, 375-403;/ow P. Howell and Peter W. Dorfman. «Leadership and Substitutes for Leadership among Professional and Nonprofessional Workers», Journal of Applied Behavioral Science 22, 1986, 29-46. 15 Peter M. Senge, «The Leader’s New Work: Building Learning Organizations», Sloan Management Review 32. no. 1, Fall 1990, 12-13. Глава 17 МОТИВАЦИЯ Краткое содержание главы Концепция мотивации Основы мотивации Традиционный подход Подход с позиции человеческих отношений Подход с позиции человеческих ресурсов Современный подход Теории содержания мотивации Теория иерархии потребностей Теория Двух факторная теория Теория приобретенных потребностей Теории процессов мотивации Теория справедливости Теория ожиданий Мотивационная теория подкрепления Средства подкрепления Графики подкрепления Дизайн функциональных обязанностей и мотивация Упрощение функциональных обязанностей Ротация функциональных обязанностей Расширение функциональных обязанностей Обогащение функциональных обязанностей Модель характеристик функциональных обязанностей Мотивация в современных условиях Наделение полномочиями Удовлетворение от работы им от ив ац и я Учебные цели Изучив эту главу, вы получите представление о. Сущности мотивации и различиях между современными и традиционными подходами к мотивированию работников. Теориях содержания процесса мотивации. Теориях процесса мотивации. Мотивационной теории подкрепления. Дизайне рабочих мести его влиянии на мотивацию. Современных подходах к мотивации Часть У. Лидерство Управленческая проблема Лео Хенкельман отработал в компании Sandstorm Products (производство красок и шпаклевок) 13 летно сегодня он подумывает об уходе. Когда-то Лео начинал с низшей должности простого агента по доставке, но сегодня он работает оператором отвечает за смешивание красок. За годы работы у него накопилось достаточно знаний и опыта, чтобы самому придумывать способы улучшения составов красок Нов лаборатории все его предложения упорно игнорируются. Ощущение такое что ты пашешь как лошадь, — говорит Л. Хенкельман. — Главное — спину иметь посильнее, а мозги ник чему. Ни Лео, ни большинство его коллег не имеют возможности повлиять на процесс производства. УЛ. Хенкельмана просто опускаются руки. Работа не представляет для него никакого интереса, он просто отбывает положенные часы, чтобы вечером вновь вернуться к бутылке. Менеджменту прекрасно известна сложившаяся на заводе ситуация, хотя бы потому, что из Sandstonn утекают последние деньги. Три года из последних пяти лет компания несет убытки. Необходимо что-то изменить, иначе Sandstorm грозит разорение. Что вы могли бы посоветовать президенту Sandstorm Products, чтобы мотивировать к труду таких работников, как Лео Хенкельман? Возможна ли вообще заинтересованность сотрудников в высоких результатах, если они заняты простым монотонным трудом? Проблема Sandstorm Products в том, что неимеющие мотивации к труду сотрудники выполняют лишь минимальный объем функциональных обязанностей, что негативно отражается на качестве продукции и услуги компания утрачивает свои конкурентные преимущества. Заинтересованные в труде, полные энтузиазма работники — один из ключевых факторов успеха предприятия. Задача Sandstorm Products, да и многих других фирм — привести уровень мотивации сотрудников в соответствие с целями организации. Огромную роль в ее решении играет менеджмент организации, так как источник мотивации кроется в самих сотрудниках, к каждому из которых необходим индивидуальный подход. К примеру, агент по продаже недвижимости из Торонто Джанис Ренни имеет ошеломляющий доход — $350 тыс. в год. Свой успех она связывает стем, что внимательно выслушивает клиентов и находит для них именно те дома, от которых они не в силах отказаться. Грег Стори, оператор станков с ЧПУ, самостоятельно создает программы для обработки деталей. После того, как бросил колледж, Грег работал уборщиком в цеху и заинтересовался станками. Френсис Блейс продает образовательные книги и компьютерные программы. Она — лучший торговый агент, но комиссионные в размере 50 с лишним тысяч долларов ее мало интересуют Я даже не думаю о деньгах. Я так рада, что помогаю детям узнавать новое. Роб Майклз являет собой полную противоположность его тошнит от работы. Роб целыми днями сидит на телефоне, предлагая людям вещи, которые им совершенно ненужны, и очень болезненно относится к отказам. Его мотивация — деньги за последний год Роб заработал $120 тыс. Он вряд ли получит аналогичный доход где-либо еще.1 Роб нуждается в деньгах, Джанис — в возможности устранять проблемы других людей, Френсис стремится к тому, чтобы дети познакомились с окружающим миром, а Грег — управлять сложным оборудованием. У каждого из них своя мотивация, специфические причины, побуждающие индивидов к упорному труду Глава 17. Мотивация Задача менеджеров — мотивировать подчиненных, каждому из которых необходимо что-то свое, к достижению общих для организации целей. В этой главе мы рассмотрим различные теории и модели мотивации. Сначала мы расскажем о подходах к исследованию природы мотивации и ее моделях, описывающих потребности работников и процессы, побуждающие их к труду. Затем мы поговорим о том, как проектирование функциональных обязанностей изменение самой их структуры, может повлиять на удовлетворение от труда и производительность сотрудников. В конце главы мы обсудим практику наделения властью или передачи подчиненным дополнительных властных полномочий и прав на принятие решений, что способствует повышению их мотивации. Концепция мотивации Большинство из нас встает рано утром, идет учиться или работать, и вообще ведет себя довольно предсказуемо — для тех, кто нас знает. Мы реагируем на то, что нас окружает, общаемся с людьми и не задумываемся, почему нам хочется усердно работать, посещать определенные занятия или наслаждаться определенными видами отдыха. А ведь все это чем-то мотивировано. Под мотивацией понимают силы, существующие внутри или вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство при выполнении определенных действий. Мотивация работников влияет на их производительность, и часть работы менеджера как рази заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение организационных целей. Изучение мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на их выбор способа действия, и почему они придерживаются его в течение некоторого времени. Простейшая модель мотивации представлена на рис. 17.1. У каждого из нас существуют основные (базовые) потребности как то потребность в пище, в достижениях, в доходе. Данные потребности вызывают внутреннее напряжение обуславливающее направленное на удовлетворение потребностей поведение В зависимости оттого, насколько успешным оказывается поведение, человек получает некое вознаграждение, те. удовлетворяет потребность. От полученного П ОТ РЕ Б НОС Т Ь . Возникает желание удовлетворить потребность (в пище, друзьях признании, достижениях ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ Удовлетворение потребности внутреннее или внешнее вознаграждение bbО БРА ТН А Я СВЯЗЬ. Получаемое вознаграждение определяет восприятие поведения как приемлемого и целесообразность его повторения в будущему bVIbРис. 17.1 . Простая модель мотивации Часть V. Лидерство вознаграждения зависит также оценка человеком своего поведения как приемлемого и его повторение в будущем. Получаемое в результате удовлетворения потребности вознаграждение подразделяется на внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение — это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия. Так, выполнение сложного поручения вызывает приятное чувство достижения цели, устранение проблемы, вызывающей сильное беспокойство у других людей, может быть воспринято индивидом как исполнение собственной миссии Например, Ф. Блейс продает энциклопедии ради внутреннего вознаграждения которое она получает оттого, что дети прочитают прекрасную книгу. Внешнее вознаграждение — это выгоды, предоставляемые индивиду другим человеком в нашем контексте менеджером. Они включают продвижение по службе, увеличение заработной платы. Такое вознаграждение приходит извне как результат удовлетворения чьих-то потребностей. Р. Майклз, который ненавидит свою работу торгового агента, тем не менее мотивирован внешней выгодой — высокими доходами. Несмотря на всю важность внешнего вознаграждения, хорошие менеджеры стремятся к тому, чтобы их подчиненные получали и внутренние награды тоже. Как показывает практика, наиболее талантливые и богатые на идеи работники редко бывают мотивированы такими вознаграждениями, как заработная плата, дополнительные льготы и даже похвала со стороны начальства. Напротив они хотят получать удовлетворение от самого процесса работы. Как следует из рис. 17.1, значение мотивации определяется тем, что, опираясь на нее, менеджер имеет возможность добиться от подчиненных соответствующего целям организации поведения. Водном из недавних исследований было установлено, что мотивация работников тесно взаимосвязана с результатами деятельности организации, в частности с ее прибылью. Изучение теории мотивации и практическое применение ее положений позволяет менеджерам добиться повышения степени удовлетворения потребностей работников, побуждать их к более производительному труду. В последнее время по американским компаниям прокатилась волна увольнений. В тех, кому удалось сохранить работу, менеджеры поддерживают целенаправленность и мотивацию. Кроме того, рано или поздно экономическая ситуация улучшится, и тогда поиски удержание квалифицированных работников станет еще большей проблемой доверие и преданность к работодателям подорваны. Чтобы работники были удовлетворены и продуктивны в различных организационных ситуациях, менеджеры должны правильно комбинировать методы мотивации и вознаграждения. Во вставке Лидерство онлайн» рассказывается, как директор одной из компаний сумел повысить мотивацию своих работников при помощи современных технологий. |